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Parte I

Gestión por Procesos


¡Buenas tardes chicos!
¿Cuál es su comida preferida?

Participa en www.menti.com con el códio


Logro de la sesión

Al finalizar la sesión, el estudiante conceptualiza la metodología del


Balaced Scorecard como una herramienta gerencial, a través de la
de la comprensión de las principales perspectivas de la misma.
Utilidaddeltema
¿Cuál es la utilidad que tiene el tema para su desarrollo profesional?

El BSC es una herramienta que viabiliza el logro de objetivos empresariales,


manteniendo el control de la organización, vinculando factores externos (clientes) con
factores internos (procesos, innovación, crecimiento, resultados financieros)
Temario

1. Sistemas Tradicionales
2. Pensamiento Sistémico
3. Modelo Sistémico
4. Ejes de la estrategia empresarial
5. BALANCED SCORECARD
6. Evolución del enfoque BSC
7. Contextualización del BSC
PARA ENTORNOS ESTABLES
BARRERA DE LA VISIÓN

Solamente el 5
% de los
trabajadores
entiende la
estrategia

BARRERA DE LA GENTE BARRERA DE APRENDIZAJE

El 25 % del El 85 % de los
9 de 10 empresas
personal de las ejecutivos gastan
fallan por la ejecución
empresas se menos de una
de la estrategia
siente motivado hora por mes en
y comprometido la discusión de la
estrategia
BARRERA DE OPERACIÓN

El 60 % de las
organizaciones
no unen los
presupuestos a
las estrategias
Los Cuadros de Mando Tradicionales
INCONVENIENTES:
Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos
estratégicos

Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen


completa de la Organización

No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno

Se centran demasiado en indicadores financieros

Utilizados negativamente, como elementos


controladores y sancionadores
Objetivos
Es lo primero que se
Misión pierde de vista
Cada uno hace lo que
Visión puede, ahora son solo
disculpas y
Estrategias explicaciones

Este es nuestro plan estratégico...


PREMISAS
• Un sistema es algo que
fundamenta su existencia y sus • Cada persona es un
funciones como un todo, sistema -cada trabajador
mediante la interacción de sus tiene su propio
partes pensamiento-

• Todo se ha vuelto más


complicado - la
estrategia desarrolla una
sola idea -

• Estamos rodeados de sistemas

• La mejor solución, a lo mejor


• La naturaleza, la familia, nuestra
vaya en contra del sentido
vida, el clima, la empresa -
común - el que sabe, sabe -
todos son sistemas -
Método para identificar algunas reglas, series, patrones y
sucesos a fin de prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en
alguna manera (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver la
realidad)

Aporta control a las decisiones (se soluciona el 100 %, o algo de él


vuelve a ser el 100 %)

Es la percepción del todo estructural y no solo del acontecimiento


parcial, pretende - y lo consigue - ayudar al enfoque estratégico a
mediano y largo plazo, en lugar de contentarse solo con la
resolución de problemas a corto plazo - tácticas - (si conozco todo el
sistema, conozco el pasado, presente y puedo conocer el futuro)
ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON
PENSAMIENTO SISTÉMICO

Un problema no es la ausencia de sus solución,


sino un estado existente negativo

Falta de repuestos

Equipo no funciona

Incumplimiento de entregas

Clientes satisfechos

Hay que ver el verdadero problema (real)


¿Que hay que hacer para abordar la estrategia correcta?
ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE
FORMA SISTÉMICA

Ejemplo: Empresa de Transporte

ÁRBOL DE PROBLEMAS

PERDIDA DE CONFIANZA EN LA
Problema
EMPRESA TRANSPORTADORA

PASAJEROS PASAJEROS
Efectos LLEGAN TARDE
HERIDOS O MUERTOS

Problema central
FRECUENTES ACCIDENTES

CONDUCTORES VEHÍCULOS MALAS


IMPRUDENTES CONDICIONES

Causas
VEHÍCULOS CALLES
OBSOLETOS MAL ESTADO
“Unos recursos humanos adecuadamente formados,
motivados y comprometidos ...

... Facilitan la creación de ...


Cadena Causativa

... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...

... Inducen a la captación de ...

... Clientes leales y rentables que ...

... Producen beneficios y generan ...

... Unos resultados financieros satisfactorios “


1. Capacidad de profundizar en 2. Conocer y saber interpretar
el porque de las cosas y las todos los factores que afectan
situaciones un sistema (empresa)

3. Tener una visión integral del


problema al generar una
solución o hipótesis
sistemico:

Causa: Situación Actual


Efecto: Consecuencias
BALANCED SCORECARD

¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando


Integral?
⚫ Es un sistema de control de gestión que incluye

variables financieras y no financieras para medir la


evolución del negocio.

⚫ EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert


Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la
firma Nolan&Norton.
El BSC es considerado uno de los más importantes
avances en gestión en los últimos años.
BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios
de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la
organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo
reflejarla en los procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de
comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de
cambio organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” y “no se
puede medir lo que no se puede describir”.

El BSC es unaherramienta para comunicar la estrategia a cada


nivel de la organización.
Aplicando pensamiento sistémico

El enlace se construye sobre los cuatro ejes de la estrategia


empresarial (perspectivas del BSC), establecidas con
previamente

El punto de inicio para el planteamiento es partir del factor de


riesgo más importante (debilidades y/o amenazas) y y se
soporta en los factores clave (oportunidad del entorno y
fortalezas internas)

Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o afirmaciones como


POR QUE... SI PASA ESTO ENTONCES...

Establecido el problema a solucionar y sus causas, estos se


convierten en objetivos de resultado en la solución sistémica
FINANZAS ¿Por que nuestro CASH FLOW MEJORAR
SANAS flujo de caja esta DEFICIENTE FLUJO DE CAJA
deficiente?
Ha disminuido el Aumentar volumen y
volumen de ventas y numero de clientes
CLIENTES ¿Por que las ventas clientes
SATISFECHOS han disminuido? Disminuir
Incremento de reclamos reclamos

Deficiente calidad del


¿Por que la calidad
producto Mejorar
PROCESOS del producto es calidad del
Cumplir
EFECTIVOS inferior al de la estándares
No hay cumplimiento de producto
competencia? estándares

¿Por que no Desarrollar


competencias en
PERSONAL tenemos personal No hay control de control de calidad
COMPETENTE calificado para el calidad
control de calidad?
Mejorar eficacia
en cartera
FINANZAS
Mejorar rotación
SANAS de inventarios

CLIENTES Fortalecer lealtad


SATISFECHOS Hacer entregas de clientes
plenas satisfacción

PROCESOS Controlar Disminuir ciclos Optimizar estructura


EFECTIVOS inventarios de despachos de bodega

Disminuir Entrenar en
PERSONAL Actualizar
rotación clasificación y control
COMPETENTE de personal de inventarios software
Como herramienta de medición en
la gestión estratégica
+ 2000 BSC
Sistema de Gestión
2000 Estratégico
1996 Sistema de Gestión

1992 Sistema de Medición

1990 Reingeniería

1980 Calidad Total

1970 Dirección Objetiva


Es una herramienta de gestión estratégica que traduce LA
VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente
de OBJETIVOS Y MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE
CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS:

FINANCIERA
CLIENTE Hay varias
PROCESOS INTERNOS perspectivas, pero
estas son las más
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
importantes

Debe ser utilizado como un sistema de información y


aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el
corto y largo plazo
VISION D E L N E G O C IO

BSC
S ALU D
F IN A N C IE R A E S T R AT E G IA

CLIENTES SATISFECHOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

E M P LE A D O S E M P O D E RAD O S
VISIÓN/MISIÓN OBJETIVO INICIATIVAS
ESTRATEGIA

Indicador Indicador
Impacto Inductor
KPI Driver

CATEGORÍAS

OBJETIVOS INDICADORES

OBJETIVO: Aquello que queremos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el


conseguir objetivo se ha cumplido
INICIATIVAS: Acciones tomadas para INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos
intentar cumplir los resultados propuestos hecho lo que teníamos que hacer
Perspectiva
Financiera
Crecer los ingresos por Ventas
El BSC identifica
donde se construye y
destruye el valor
Perspectiva
Indica donde
Aprendizaje y Perspectiva
canalizar
Desarrollo adecuadamente los Cliente
Aumentar la productividad recursos Lograr satisfacción
por empleado del cliente
Identifica donde se
requieren acciones
correctivas

Diseñar productos de calidad


Perspectiva
Procesos Inter.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Mando Integral (CMI), es la representación
en una estructura coherente de la estrategia
del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre si, medidos
con los indicadores de desempeño y
gestión, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Aspecto clave para la formulación de la
PERSPECTIVA DIMENSIÓN
estrategia

OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos


LOGRO
ESTRATÉGICO lograr, lo que estamos persiguiendo

MAPA DE ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y


ENLACES
CAUSA EFECTO mostrados gráficamente

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE


ESTRATÉGICO alcanzado el objetivo estratégico LOGRO

META Valor del indicador en un tiempo dado VALOR

VECTOR Un conjunto de objetivos estratégicos del RAMAL /


ESTRATÉGICO mapa de enlaces SEGMENTO

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día


ESFUERZO
INICIATIVAS a día que apuntala al logro de uno o varios
objetivos estratégicos EXTRA
COMPONENTES ESENCIALES:
Visión: Donde y como queremos ver la empresa en un futuro
definido?
Estrategia: Que haremos para llegar allá?

Diagnostico situacional:
¿Que necesitamos “monitorear y hacer bien” para
cumplir las estrategias?
¿Que metas precisamos alcanzar para cumplir el objetivo?

Indicadores claves de desempeño:


(Objetivos Estratégicos, indicadores y metas claves de
desempeño)
¿Comò evaluamos nuestra gestión?

El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar


definida para poder aplicarla
“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Por
eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras formales por
sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las
partes”

MISIÓN
Por que existimos?
VALORES
En que creemos? BSC
3. Tenemos un buen
VISIÓN enfoque estratégico?
Donde queremos estar en el futuro?
2. Estamos abordando lo
ESTRATEGIA critico y lo clave?
Cual es nuestro direccionamiento? 1. Estamos generando
resultados sostenibles?
FACTORES DE ÉXITO
Sabemos que es lo critico y lo clave del negocio
OBJETIVOS E INDICADORES
Que queremos lograr? Vamos bien?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTO
Que debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLES


Que debemos hacer?
Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación
Dimensiones del BSC

– Las dimensiones del CMI permiten un equilibrio


entre los objetivos a corto y largo plazo; entre
los resultados deseados y los inductores de
actuación de esos resultados

– La multiplicidad de inductores en un BSC integral


contiene una unidad de propósito, ya que todas
las medidas están dirigidas hacia la
consecución de una estrategia integrada
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA INTERNA

¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros ¿En que procesos
accionistas para tener debemos ser
éxito financiero? excelentes para
satisfacer a nuestros
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
accionistas y clientes?
PERSPECTIVA CLIENTE

¿Cómo mantendríamos
nuestra capacidad de
¿Cómo deberíamos cambiar y mejorar para
aparecer ante nuestros alcanzar nuestra
clientes para alcanzar visión?
nuestra visión?
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA

“Para lograr éxito financiero, cómo “Para satisfacer a los clientes y


debemos aparecer frente a los accionistas, cuales procesos deben
accionistas” ser excelentes”
1. ¿Cuales son los resultados 1. ¿Cuales son los procesos y
económicos y financieros factores críticos?
esperados? 2. ¿Qué procesos debemos
2. ¿Estamos generando valor mejorar? y ¿Qué nuevos
empresarial? procesos deben implantarse?

PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

“Para lograr nuestra visión, cómo “Para lograr nuestra visión como
debemos estar frente a nuestros sostenemos nuestra habilidad para
clientes” cambiar y mejorar”
1. ¿Cumplimos con sus 1. ¿Cómo podemos seguir
expectativas? mejorando y creando valor?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor 2. ¿Qué competencias en nuestro
para nuestros clientes? personal se requieren
asegurara?
➢ Son los propósitos centrales que definen el
direccionamiento, el crecimiento, nivel de
competencia y rentabilidad de la empresa

➢ Constituye el eje central que define la hipótesis


de la estrategia de la empresa

➢ Se expresan de una forma global (macro) y se


mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y
la meta global determinados por la alta
dirección de la empresa
Ejemplo:
• Disminuir gastos de operación
• Aumentar la participación en el mercado
• Mantener la productividad del personal
VISIÓN COMPARTIDA
En tres años nos vemos como lideres en el diseño y confección
de chaquetas informales, con amplia solidez financiera y un
talento humano competente y responsable, realizando su mejor
esfuerzo por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros
clientes y consolidados a nuestros proveedores

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
• Equilibrar el cash flow • Lograr estándares de diseño superior
• Incrementar ingresos (ventas) • Diferenciar productos actuales
• Controlar costos operacionales • Consolidar outsourcing
• Mejorar rotación de inventarios

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE


• Incrementar PM • Mantener personal competente
• Centrarse en clientes VIP • Ampliar conocimientos tecnológicos
• Aumentar satisfacción (clientes – • Mejorar productividad del personal
canales) • Aprender a innovar constantemente
• Desarrollar alianzas
MAPA ESTRATÉGICO
EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.

Mejorar Controlar
FINANZAS Incrementar Equilibrar
Rotación de costos
SANAS ingresos Cash flow
inventarios operacionales

CLIENTES Incrementar
Desarrollar Centrarse en Aumentar
SATISFECHOS participación en
alianzas clientes VIP satisfacción
el mercado

Lograr estándares Diferenciar


PROCESOS Consolidar
de desempeño productos
EFECTIVOS outsourcing
superior actuales

PERSONAL Ampliar Mantener Aprender e


Mejorar
COMPETENTE conocimiento personal innovar
productividad
tecnológico competente constantemente

Equipos Productivos Estándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible


¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS SOCIOS,
ACCIONISTAS O DUEÑOS?
La perspectiva financiera:
• Define el desempeño financiero
• Es el objetivo final de las otras perspectivas
• Nos proporciona los indicadores de resultado
• Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la
organización
• Traduce la dirección estratégica en valor
• Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras
perspectivas

Ejemplos de objetivos estratégicos


▪ Incrementar ventas por segmento
• Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos
Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones
▪ Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente
MEJORAR

Crecimiento Reducción Uso optimo


de los ingresos de costos de los activos

• Ventas • Incremento de la • Control ciclo de


• Inversiones productividad caja
• Nuevos • Utilización de
• Costos unitarios activos
proyectos • Gastos • Control de
• Venta de activos activos
operativos
• Valorizaciones improductivos
• Emisión de • Productividad • Control del ROÍ
acciones de los procesos permanente
¿CÓMO NOS VEN NUESTROS
CLIENTES?
La perspectiva del cliente permite:
• Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales
queremos competir
• Enfocar los objetivos hacia los clientes
• Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado
(propuesta de valor)
• Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación de
valor para el cliente

Ejemplos de objetivos estratégicos


▪ Aumentar la participación de mercado
▪ Elevar el nivel de satisfacción del cliente
Eliminar los clientes que no sean rentables
▪ Mejorar la imagen institucional
▪ Disminuir la deserción de clientes
▪ Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio Mejorar
la percepción de la experiencia de compra de los clientes
CUOTA DEL MERCADO
Refleja la proporción de ventas, en un
mercado dado (en términos de
números de clientes, dinero gastado
o volumen de unidades vendidas),
que realiza una unidad de negocios

INCREMENTO DE CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES


Sigue la pista, en términos
Mide, en términos Mide el beneficio neto de un relativos o absolutos, a la
absolutos o relativos, la cliente o de un segmento, tasa que la unidad de
tasa en que la unidad de después de descontar los negocios retiene o
negocios atrae o gana únicos gastos necesarios mantiene las relaciones
nuevos clientes o negocios para mantener ese cliente con sus clientes

SATISFACCION DE CLIENTES
Evalúa el nivel de
satisfacción de los clientes
según unos criterios de
actuación específicos
dentro de la propuesta de
valor añadido
¿EN QUE DEBEMOS SER
EXCELENTES?
En esta perspectiva se debe:
• Identificar los procesos críticos Identificar
• mejoras a sistemas actuales
• Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro
• Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el
largo plazo
• Como se traducen las decisiones en las operaciones internas de
la empresa

Ejemplos de objetivos estratégicos


▪ Manejar ecológicamente los residuos
▪ Disminuir el porcentaje de devoluciones
Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos
▪ Disminuir el tiempo de fabricación
▪Mejorar el servicio de mantenimiento
Mejorar la atención de quejas y reclamos
EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA
CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS

Crear el
Identificar producto o Elaborar Entregar Necesidades
Identificar Servicio
necesidades servicio producto o producto del cliente
mercados al cliente
de clientes diferido servicio o servicio satisfecho

Procesos de Procesos de Procesos de Servicio


Innovación Operaciones Postventa
Incluye tanto la Se refiere a la fabricación y Se refiere al servicio que
identificación de nuevas entrega de los productos se da al cliente luego de
necesidades o mercado servicios. haber recibido el producto/
como el diseño y Comienza desde que se servicio. Incluye
desarrollo de los recibe el pedido de un actividades como atención
productos/servicios para cliente hasta que el a reclamos, servicio de
satisfacer los mismos producto/servicio llega a mantenimiento, cobertura
las manos del cliente de garantía, procesamiento
de pagos, etc.
CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS
PROCESOS CLAVES
EMPRESA ABC S.A.
La cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y
secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena
de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución,
marketing y ventas, y servicio al cliente

Centrarse en Incrementar Desarrollar


clientes VIP satisfacción alianzas

CLIENTE Ventas Diseño Confecció Logística Canales Servicio CLIENTE


n
¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA
HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR?
Esta perspectiva:
• Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo,
es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas que
nos permitirán sobrevivir en el mañana
• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las restantes perspectivas
• Variables relevantes:
✓ Capacidades de los empleados
✓ Capacidades de los sistemas de información
✓ Motivación, empowerment y coherencia de objetivos

Ejemplos de objetivos estratégicos


Adecuar las competencias de las ▪ Elevar el nivel de satisfacción de los
personas con la requerida para cada empleados
cargo ▪ Mejorar el clima organanizacional
▪ Mejorar la oportunidad con que se ▪ Vincular el sistema de compensación con
recibe la información de los clientes el nivel de desempeño
Disminuir el nivel de rotación
CONOCIMIENTO

RETENCIÓN PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO DEL EMPLEADO

SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO

Competencias Infraestructura Clima


personales tecnológica laboral
CLIENTES
¿Los objetivos e
indicadores de los
clientes reflejan la
proposición de valor que
seguiremos para lograr
las metas financieras?

FINANZAS PROCESOS INTERNOS


¿Los objetivos e ¿Hemos identificado los
indicadores financieros
procesos internos clave
describen como daremos en que nos debemos
satisfacción a las destacar para cumplir con
expectativas de los
las expectativas de los
accionistas? accionistas y clientes?

APRENDIZAJE
¿Los objetivos e indicadores
de los empleados describen
las habilidades, la estructura
de información y la
coordinación que os permite
destacarnos en nuestros
procesos?
Los mapas deben proyectarse a
mínimo a cinco (5) años

“Mapa Estratégico”
Es el medio para describir, medir y alinear los
activos intangibles para un desempeño superior
MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS
FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA

1 Trasladar la 5 Liderazgo
Estrategia Ejecutivo

1. Misión/Visión 1. Patrocinio del Líder Estratégico


2. Mapa Estratégica C in c o (5 ) p r in c ip io s 2. Equipo Ejecutivo Empoderador
3. Balanced Scorecard 3. Necesidades del Cambio
4. Metas d e o r g a n iz a c i o n e s 4. Visión Estratégica
5. Iniciativas F o c a liz a d a s 5. Nueva Ruta de manejo
E n la e s t r a t e g ia

2 Alineación de la 4 La Estrategia un
Estrategia Proceso Continuo

1. Rol del Corporativo 1. Ligando el Presupuesto


2. Servicios Corporativos 3 La Estrategia 2. Ligando la gerencia Operativa
3. Socios Externos Trabajo de Todos 3. Reuniones de Gerencia
4. Sistema de Feedback
1. Conocimiento Estratégico 5. Proceso de Aprendizaje
2. Alineación de Metas
3. Ligando a Incentivos
Una vez definidas las perspectivas
medición, se inicia la construcción del
Mapa Estratégico, y para describir y
concatenar los principales aspectos de la
Estrategia Corporativa

El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano


y largo plazo

Corto: Es ayer y nos lo da la parte financiera


Mediano: Es hoy y depende de los procesos y los clientes
Largo: Es mañana y se obtiene del aprendizaje
“Es una representación visual de una estrategia,
de los procesos y de los sistemas necesarios para
poner una estrategia en ejecución. Un mapa
estratégico demostrara a los empleados como sus
trabajos se ligan a los objetivos totales de la
organización”
Robert Kaplan

¿Cuando no sabemos para donde vamos?,


¿Cuando no conocemos donde estamos?,
¿Nos preguntamos hacia donde vamos?
¿Qué hacemos en ese momento?
FINANZAS

Crear Valor
Crecimiento
Objetivo Rentabilidad
Objetivo
APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES

Objetivo Objetivo

Proposición de valor cliente

Crecimiento... Objetivo Objetivo ... Rentable...


Objetivo

... Sostenibles con


Objetivo Objetivo
buenos cimientos...
Solidez
Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
PERSPECTIVA FINANCIERA

Sostener valor No.1 Los Indicadores


para el accionista
Financieros, proveen lo
Crecimiento de
tangible de la creación de
Productividad
Ingresos valor

PERSPECTIVA DEL CLIENTE No.2 Las Propuestas de

Atributos Valor para el cliente,


Productos / Relaciones Imagen
Servicios definen las fuentes de
valor
PERSPECTIVA DE PROCESOS
No. 3 Los Procesos del
Negocio, crean valor para
Gerencia de Gerencia de Procesos
Procesos Procesos
Procesos de
Regulativos los clientes y accionistas
Innovación
Operacionales Con el cliente Sociales

No. 4 Los Activos


Intangibles, tienen que
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
alinearse con la
Capital Humano estrategia
Capital de Información No. 5 Las Relaciones
Causa y Efecto, definen
Capital Organizacional
la lógica para convertir
los activos Intangibles en
resultados Tangibles
¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
Describe como la organización crea valor para sus Stakeholders

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el
Accionista a largo plazo
Fortalecernos para
Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuen t es
c r ecercon Aeulmcelnietanrtvealor
de costos utilización de activos de ingresos para los clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Propuesta de valor para los clientes La intención de lo que
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio se qCuoielarbeo,rasceiócnontemplaMeanrca

Atributos producto o servicio Relacioneestsos cuatro pasos Imagen


ones

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Gerencia d e P rro c e s os O p eracionales Gerencia de Procesos Cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales
At ri buto s d el
• Abastecimiento • ODpoirntuanmidiasdmdeoIyD • Me dioA mMb e an ntet ien e
• Produccp iórnoducto o •• SRetención
ele
Q ucecidóenbo hacer • Portafolio ID
Los valo resin t an g ibl es
• Distribuciósnervicio • pqaurisaiclioósn demás
Ad • DisfelñeoxiybDileisdaarrdolo
• Seguridad y Salud
• Empleo la imagen
de la organización
• Gerencia del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)


Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA
Provee la definición tangible de valor

Sostener valor
para el accionista en
el largo plazo

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Mejorar Mejorar la Nuevas Aumentar el valor


estructura de costos utilización de activos fuentes de ingreso para los clientes

• Reducir los • Gestionar la • Nuevas • Aumentar la


gastos de capacidad de fuentes de rentabilidad de
capital activos ingresos los clientes
• Eliminar existentes (nuevos existentes
defectos y • Incrementar clientes, (“atacar” los
aumentar inversiones mercados y clientes que
rendimientos para eliminar alianzas) tengo)
cuellos de
botella
VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE
Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategia

Perspectiva
Financiera Valor para el
accionista a
largo plazo

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar Mejorar la Nuevas Aumentar


estructura utilización fuentes de valor para
de costos de activos ingresos los clientes

Propuesta de valor para los clientes

Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca

Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

• Rentabilidad de clientes • Participación en el mercado


• Satisfacción de los clientes • Participación de la cuenta
Perspectiva • Adquisición de nuevos clientes
Cliente • Retención de clientes
Innovación de Servicio
Relacionamiento
Estrategia productos y
con el cliente
al cliente
servicios competitivo

• Invención
Liderado de • Desarrollo de
producto
producto • Explotación

• Desarrollo de
oferta de valor
Intimidad • Gestión de
relaciones
del cliente • Enfoque de
valor agregado
• Gestión de
demanda
Excelencia • Estándar de
servicio
operacional • Momento de
verdad
ESTRATEGIA A SELECCIONAR
Estrategia de liderazgo en producto: “El mejor producto – Investigación & Desarrollo”

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Estrategia de intimidad con el cliente: “Marca de confianza”

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Estrategia de excelencia en servicio: “Comprador inteligente”

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

Requisito
Diferenciador
Perspectiva Cliente
Diferenciar la estrategia requiere de diferentes
propuestas de valor para retener y atraer los
segmentos de clientes

EL COSTO TOTAL MAS BAJO SOLUCIÓN PARA CLIENTES

Desarrollar una Construir relaciones con


combinación de precio, los clientes, brindando un
calidad y facilidad de paquete de productos y
compra que nadie mas servicios que ellos
pueda igualar: necesitan:
Toyota
LÍDER EN PRODUCTOS SISTEMAS INTEGRADOS
Mac Donalds IBM
Dell Computer Desarrollo continuo de Mobil Proveen la plataforma para
Wall Mart productos que ofrezcan a Davivienda una gran cantidad de
Southwest Airlines los clientes un desempeño compradores y
Bavaria - Aguila superior: vendedores que viene
“SOLUCIONES TOTALES” juntos:
“LA MEJOR COMPRA” Sony
Mercedez Benz Microsoft
Merck Visa
Jhonson & Jhonson Master Card
Intel Paginas Amarillas
Alpina ETB

“EL MEJOR PRODUCTO” “EL MEJOR ESTÁNDAR”


Estrategia Factor Critico de Éxito

• Reducir tiempo en colocación en el mercado


Liderado de • Comercializar nuevos productos en forma ágil
• Generación de ideas a nivel gerencial y táctico
producto
• Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa

• Captar conocimientos sobre clientes


Intimidad • Identificar las necesidades del cliente
• Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea
del cliente
• Transferir conocimiento de la empresa a los clientes

• Reducir costes
Excelencia • Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio
operacional • Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades
a nivel organizacional
REVISEMOS
La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos
pocos procesos críticos creadores de valor
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el
Accionista a largo plazo

Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor


de costos utilización de activos de ingresos para los clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca

Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

PERSPECTIVA DE PROCESOS

Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales
• Relaciones de abastecimiento • Seleccionar clientes • Identificar nuevas Opor. • Mejorar desempeño en medio
• Producir productos y servicios • Retención de clientes • Seleccionar proyectos ambiente, seguridad y Salud
• Distribuir a clientes • Adquirir clientes • Diseño nuevos product. • Gerenciar procesos regulativos
• Gerencia del Riesgo • Profundizar relaciones • Lanzar nuevos product. • Priorizar las comunidades
EJEMPLO DE UN BANCO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Aumentar los
ingresos netos

Reducir los Incrementar el Incrementar los


costos por clientes numero de clientes ingresos por clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Precio Calidad Oferta Asesor Un solo Marca de


integrada financiero paso confianza
Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

PERSPECTIVA DE PROCE SOS

REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON AL TO VALOR INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE

Gerencia de Opns. Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Resp.


Venta cruzada Entender los
Minimizar los Proveer en la línea de Trasladar al Desarrollo de Diversificar la
segmentos de
problemas Rpta. rápida productos Canal apropiado nuevos productos fuerza de trabajo
clientes

• Abastecimiento • Selección • Oportunidad de ID • Medio Ambiente


• Producción • Retención • Portafolio de ID • Seguridad Salud
• Distribución • Adquisición • Diseño y desarrollo • Empleo
• Gerencia del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad
PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL BANCO

Valor para el
accionista a
largo plazo

Procesos de Procesos de Procesos de Procesos


Gerencia de Gerencia de Gerencia de Regulativos y
Operaciones Clientes Innovación Sociales

Vía corta Vía media Vía larga


6 – 12 12 – 24 Buen Ciudadano
24 – 48
meses meses meses
Valor para
él accionista
Innovación de Productos
(Soles)

Gerencia de Clientes

Efectividad Operacional

1 2 3 4 5
Tiempo (Años)
Son la fuente primaria del valor en las
organizaciones modernas, lo humano da la
información organizacional

El 80% del valor de una


organización moderna es
derivado de los
activos intangibles

Capital Capital de Capital


Humano Información Organizacional

• Habilidades • Sistema • Cultura


• Capacitación • Base de Datos • Liderazgo
• Entrenamiento • Redes • Alineación
• Conocimiento • Innovación • Trabajo Equipo
LA CREACIÓN DE VALOR
DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados
financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden

Entrenamiento

Calidad del Confianza Retención


Ingresos
Servicio de Clientes de Clientes

Tecnología de
Información

La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son


convertidos en resultados tangibles
Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es
la clave para la creación de valor
LA CREACIÓN DE VALOR
DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles deben ser
alineados para la creación de valor
Valor para el
Accionista a largo plazo
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Perspectiva Mejorar estructura Mejorar la Nuevas fuentes Aumentar valor


Financiera de costos utilización de activos de ingresos para los clientes

Propuesta de valor para los clientes


Perspectiva
Cliente Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca

Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

Gerencia de Procesos Gerencia de Procesos Procesos de Procesos Regulativos


Perspectiva Operacionales Cliente Innovación y Sociales
Procesos que producen Procesos que intercambian Procesos que crean Procesos que mejoran
Interna
y/o desarrollan productos valor con el cliente nuevos productos el ambiente y la
y servicios y servicios comunidad

Trabajo Portafolio Cambio en Creando la


Creando Estratégico Estratégico la agenda preparación
Valor como familia de TI estratégica

Capital Capital de Capital


Humano Información Organizacional
Perspectiva
• Habilidades • Sistema • Cultura
Aprendizaje • • Liderazgo
• Capacitación Base de Datos
• Entrenamiento • Redes • Alineación
• Conocimiento • Innovación • Trabajo Equipo
RESUMEN
Perspectivas Balanced Score card

Financiera

Cliente Es una herramienta de administración de empresas


que muestra continuamente cuándo una compañía
Interna o del y sus empleados alcanzan los resultados definidos
por el plan estratégico.
negocio

Innovación y
tecnólogia Campo de Aplicación

Empresas que compiten en


entornos muy competitivos
Rapidez de ascenso de la y cambiantes.
información
Características

Selección de los indicadores Da cierto privilegio a las


necesarios para la toma de secciones operativas
decisiones
RESUMEN
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Aumentar los
ingresos netos
Perspectiva Reducir los Incrementar el Incrementar los
Financiera costos por clientes numero de clientes ingresos por clientes

Perspectiva Precio Calidad


Oferta Asesor Un solo Marca de
Cliente integrada financiero paso confianza
Atributos producto o servicio Relaciones Imagen

“REDUCIR EL COSTO “INCREMENTAR EL NUMERO “INCREMENTAR LOS


POR CLIENTE” DE CLIENTES CON ALTO VALOR” INGRESOS POR CLIENTE”

Perspectiva Gerencia de Gerencia de Ciudadano


Innovación
Interna Operaciones Clientes Responsable
Venta cruzada Trasladar al Entender los
Minimizar los Proveer Desarrollo de Diversificar la
en la línea de Canal segmentos de
problemas Respuesta rápida nuevos productos fuerza de trabajo
productos apropiado clientes

Gerencia Calidad Call Center Planeación Fin. Tele Marketing Marketing Client. Gerencia Alianzas Atención Comunid.
Sistema Incidentes Voz Interactiva Planeación Aut. Sistema CRM Adm.Client.Rent. Sistema Proyect. BD Empleados

Perspectiva TRABAJO
Aprendizaje CULTURA LIDERAZGO ALINEACIÓN
EN EQUIPO

• Focalización en el cliente • Alineación con el modelo • Conciencia estratégica • Conciencia estratégica


• Cultura de valores de competencia • Metas personales • Mejores practicas
RESUMEN
Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Perspectiva
ROIC
Financiera Como El nivel de Procesos de
Cual es la
monitorear el desempeño del programación
estrategia a
implementar comportamiento indicador para alcanzar
del objetivo planteado la meta

Perspectiva RETENCIÓN
Cliente DEL CLIENTE
BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto

Tiempo
de Tiempo
duración de 3 días
Perspectiva TIEMPO DE Plan TOC $ 3.400.000
Interna DURACIÓN DEL del entrega
PROCESO proceso

Perspectiva ENTRENAMIENTO DE
Aprendizaje LOS EMPLEADOS
RESUMEN Objetivos
Intervención Desarrollar
estratégica liderazgo

Obtener claridad y
consenso Fijar metas
alrededor de la estratégicas
estrategia

Educar a la Educar a la
organización organización

Utilidad Generar la cultura de medición

Definición de proyectos estratégicos

Crear una ruta para lograr los


objetivos estratégico

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