El nuevo escenario

La cultura de calidad y productividad en las

empresas
1. Evolución de los conceptos de
calidad y productividad
 Reto de las empresas en los 90´s
Elevar la productividad Conceptos de productividad
Productividad=Productos
obtenidos / Insumos
Calidad invertidos
Es hacer má s con menos
Es una medida de
Administració n de la eficiencia econó mica que
calidad total resulta de la capacidad
para utilizar
inteligentemente los
La gente recursos disponibles
¿Qué es productividad?
Es la relació n existente entre la producció n y el uso
inteligente de los recursos humanos, materiales y
financieros de tal manera que:
Se logren los objetivos institucionales.
Se mejore la calidad de los productos y servicios del
cliente.
Se fomente el desarrollo de los trabajadores.
Se contribuya con beneficios econó micos, ecoló gicos y
morales a la colectividad.
 Replanteamiento de los parámetros de
productividad
1. La productividad se relaciona con el logro de la misió n o razó n
de ser de la empresa.
2. Si una parte de la misió n consiste en ganar dinero hoy y
mañ ana u obtener recursos financieros, eso orienta a la
productividad:
• Productivo: todo aquello que ayuda a ganar dinero.
• Improductivo: lo que impide ganar dinero.
3. La productividad de toda la empresa depende de la capacidad
de sus restricciones o cuellos de botella.
4. La misió n de una empresa contiene valores humanos y
responsabilidad social, y eso condiciona la productividad:
• Productivo: todo aquello que dignifica a la organizació n.
• Improductivo: aquello que es indigno de la organizació n.
Ganar dinero hoy y mañana
Es un aumento simultá neo de 3 pará metros:
Beneficios netos.
 Utilidad en la operació n.
Rendimiento sobre la inversió n.
 Un porcentaje definido sobre el capital invertido.
Liquidez.
 Flujo de efectivo suficiente para operar.
¿Cómo se transforman los parámetros
financieros en parámetros operativos?
Con un proceso simultá neo y continuo para:
Aumentar la facturació n cobrada. Má s dinero que
entra al sistema productivo.
Reducir niveles de inventario. Menos dinero dentro
del sistema productivo.
Reducir gastos de operació n. Menos dinero que sale
para pagar la operació n del sistema.
 Parámetros financieros

Generar Riqueza

Incremento de las Mejorar rendimiento Mayor

utilidades sobre la inversió n liquidez

Aumentar la Reducir los niveles Reducir los gastos

facturació n cobrada de inventario de operació n

Operar con
calidad

Parámetros operativos
 Productividad y teoría de las restricciones
La empresa como un sistema teórico La empresa como un sistema real
ideal
 En un proceso de transformació n Todo proceso de transformació n,
ideal sin restricciones, los tiene por lo menos una
insumos se convertirá n en restricció n que determina la
productos con un valor agregado. productividad de todo el sistema.

Cantida Cantidad “X”

d “X” de Proceso de de
transformació n
insumos productos
con Valor
Agregado
Cantida Cantidad “X”
Proceso de
d “X” de transformació n de productos
insumos con VA

Restricció
n
Conceptos de calidad ¿Qué es calidad?
Deming:
Es proporcionar productos
“suma de los productos má s ú tiles
solicitados por los clientes.”
y servicios cuyas
Juran: características respondan
 “algo apropiado para usarse.” de manera adecuada a las
Ishikawa: expectativas de uso que
“la satisfacció n del cliente.” tiene un cliente, de
Feigenbaum: acuerdo a sus necesidades
“conjunto de los mejores
y al precio que está
productos hechos para satisfacer
al consumidor.” dispuesto a pagar por
Crosby: ellos.
 “el cumplimiento de los
requisitos del cliente.”
Evolución de la calidad
Antecedentes

1890: El Sr. Ernest Abbe, de la empresa alemana

Ó ptico Zeiss acostumbraba resolver problemas
técnicos con la participació n de sus empleados.
1925: Shewhart, Dodge y Roaming desarrollaron
las técnicas de control estadístico de la calidad.
1940: Walt Disney invitaba a esposas e hijos de los
empleados que proporcionaban ideas para
enriquecer los espectá culos.
1945: en IBM ingenieros de diseñ o, técnicos y
empleados intercambiaban ideas.
Evolución de la calidad
Aportaciones de Japón

1948: Douglas McArthur trató de elevar la calidad de

los productos japoneses como estrategia de
recuperació n financiera –
1950:Edward Deming introdujo los conceptos y
técnicas del control estadístico de la calidad.
1954: Juran insistió en la participació n de los gerentes
en la promoció n de la calidad.
1955: japoneses realizaron visitas a plantas de EU
1960: Ishikawa desarrolla el diagrama para el aná lisis
de problemas.
1962: creació n de los círculos de la calidad.
Evolución de la calidad
Hacia la calidad total

1961: Feigenbaund de GE publicó el libro Total Quality

Control, Engineering and Management.
1962 a 1970: mezcla de aportaciones estadounidenses y
japonesas.
1970 a la fecha: difusió n y expansió n mundial de acuerdo a
las tendencias:
50’s: “Control de calidad”. Defectos >10%
60’s: “Círculos de calidad”. Defectos <10%
70’s: “Cero defectos”. Defectos <1%
80’s: “Mejora continua”. Defectos medidos en PPMillar
90’s: “Admó n. De la calidad total”. Defectos medidos en PPMilló n
Hacia el añ o 2000: ¿Excelencia de categoría mundial?
Administración para la calidad total
Es un proceso visionario, estratégico, integral y
permanente para incorporar nuevos conceptos,
valores y actitudes en la cultura organizacional, y
orientarla a la satisfacció n del cliente, con mejores
productos y servicios a bajo costo y a elevar la
productividad y competitividad de las instituciones.
2. Desarrollo de una cultura de
calidad y productividad
Calidad y productividad en la cultura
organizacional
La calidad y la productividad son el resultado de
una estado de á nimo positivo por el cual hoy es
mejor que ayer y mañ ana será mejor que hoy. Son la
expresió n de una cultura organizacional avanzada.
La administració n de la calidad total que conduce al
incremento de la productividad y a mejorar la
competitividad, es el resultado de un proceso de
cambio cultural.
 Cultura Organizacional
Es el conjunto de
elementos inmateriales CULTURA:

como la misió n, filosofía, Historia de la

Formas
usuales de
valores, conceptos y empresa • Valores operació n
conductas, asimilados,
• Principios
compartidos y
Experiencias
transmitidos por una Ubicació n • Misión y conceptos
geográ fica
organizació n, que la • Filosofía
comunes

caracterizan en su
entorno social y la • Conductas
Posició n en Procesos
distinguen en relació n el mercado • Prácticas inconscientes
con otros grupos
humanos
¿Cómo se formó la cultura organizacional?

Resolució n de Desarrollo de formas

problemas de operació n

Repetició n de
Asimilació n en
la manera de
forma de valores
ser exitosa

Difusió n de la
Formació n de la
manera de
filosofía
pensar

Regulació n de Formalizació n de
la manera de políticas y
actual procedimientos
¿Qué cultura opera mejor en un mercado
abierto?

Cultura A Cultura B
MANERA DE SER: “Só lo la
MANERA DE SER: “Somos los ú nicos satisfacció n de los clientes nos hará
que producimos este artículo” prosperar el negocio”

MANERA DE PENSAR: “Lo

MANERA DE PENSAR: “Lo
importante es mejorar la calidad y,
importante es bajar los costos para
como consecuencia, la
ganar má s”
productividad”

MANERA DE ACTUAR: “La tarea de

MANERA DE ACTUAR: “la tarea de compras es abastecer con la mejor
compras es buscar al proveedor con calidad que nos permita operar con
el costo inicial má s bajo” el costo total má s bajo, sin defectos,
ni reprocesos”
La transformación de la cultura
organizacional
LA GRAN
La pequeñ a

c C

Control de CALIDAD TOTAL DE PRODUCTOS,

calidad de los SERVICIOS, PROCESOS,
productos PRÁ CTICAS TÉ CNICAS Y
ADMINISTRATIVAS, CALIDAD DE
LA VIDA LABORAL

“Si algo puede explicar el milagro japoné s, es du gran

humildad para aprender”
Evolución para el mejoramiento de la calidad
Antes
Método de mejoras parciales en los
procesos.
Esfuerzos concentrados en
producció n.
La calidad es responsabilidad de los
especialistas.
Inspecció n para corregir los errores
cometidos.
Mejora a través de expertos.
Relació n con muchos proveedores,
basada en contratos.
Ahora
Método de mejoras en procesos
integrales.
Esfuerzos de mejora en todas las á reas
de la empresa.
La calidad es responsabilidad de todos
los gerentes de línea.
Diseñ o de medidas preventivas.
Mejora a través del compromiso de
todos los empleados.
Convenios de coproducció n con
proveedores seleccionados.
Revolución y evolución
La trasformació n de la cultura organizacional se da
a través de dos grandes etapas:

ETAPA ETAPA
REVOLUCIONARIA EVOLUCIONARIA
• Tomar la decisió n • Desarrollar el
de revisar la proceso a través de
situació n actual. los añ os.
• Decisió n a afrontar • Tener paciencia y
las resistencias consistencia.
iniciales. • Inducir el cambio
• Comenzar el de arriba hacia
proceso de cambio. abajo.
• Superar las
resistencias
iniciales.
Evolución hacia una cultura de calidad total
Se desarrolla a través de los añ os con la insistencia de
una manera de ser, pensar y actuar especial hasta
obtener la nueva identidad. Fases:
1. Lograr el convencimiento y la formació n de la alta
direcció n
2. Introducir en todo la organizació n.
3. Implantar un proceso de mejora continua en los
aspectos má s importantes en la organizació n.
4. Institucionalizar el proceso de mejora continua hasta
transformar la cultura de la organizació n.
5. Asegurar de que se obtengan resultados de categoría
mundial.
 Análisis de las fases
1. Convencimiento y
formación de la alta dirección
Lograr que los miembros de la
alta direcció n:
1. Comprendan y apliquen
personalmente los conceptos
de la calidad y productividad.
2. Creen una visió n de consenso
sobre el futuro de la empresa.
3. Desarrollen un plan
estratégico para responder a
la visió n.
4. Realicen ajustes en la
infraestructura de la empresa.
5. Constituyan un comité de
calidad y productividad.
2. Introducción en toda la
organización
Lograr que los miembros de la
empresa:
1. Conozcan los propó sitos del
comité y los planes para
transformar la cultura de la
empresa.
2. Adquieran entrenamiento
adecuado a los niveles de la
empresa.
3. Si es necesario, cuenten con
especialistas o facilitadores
internos que apoyen el proceso de
cambio.
4. Inicien un proceso de
identificació n de las necesidades
de los clientes internos y externos.
 Análisis de las fases
3. Implantación de un proceso
de mejora continua:
1. Determinar los procesos
críticos en la operació n de la
empresa.
2. Diseñ ar y difundir un
sistema para la bú squeda de
la mejora continua.
3. Iniciar procesos de mejora
intra e
interdepartamentales, a lo
largo de algunos procesos
operativos.
4. Integrar los esfuerzos de
mejora y desplegarlos en el
resto de la organizació n.
4. Institucionalización hasta
transformar la cultura:
1. Asegurar que el sistema de
mejora continua esté
funcionando de manera
permanente.
2. Buscar y documentar la
evidencia de resultados
positivos en los procesos
críticos de la empresa.
3. Incrementar el tiempo que las
personas dedican a su
entrenamiento en el sistemas
de operació n en todos los
niveles de acuerdo con la
nueva cultura en desarrollo.
Análisis de las fases
5. Obtención de resultados de
categoría mundial:
1. Mantener el esfuerzo de mejora
durante al menos 3 añ os.
2. Verificar el desempeñ o de la
empresa a través del aná lisis de
competitividad o benchmarking.
3. Lograr que los miembros de la
alta direcció n y sus quipos de
trabajo participen activamente
en el aná lisis de competitividad
con las empresas de categoría
mundial.
4. Desarrollar una versió n acerca
del futuro de la empresa y
reiniciar las fases de evolució n
cultural.
Barreras para evolucionar hacia una cultura
de calidad total
Falta de decisió n y convencimiento de la alta direcció n.
Desvinculació n de la calidad y la planeació n de la empresa.
Incongruencias y temores en el liderazgo.
Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo.
Lejanía del cliente y sordera ante sus opiniones.
Inconsistencia en la mejora debida a la organizació n y los
sistemas de la empresa.
Desconocimiento de los conceptos, métodos y
herramientas.
Impaciencia por lograr resultados espectaculares a corto
plazo.
Elementos indispensables en una cultura de
calidad y productividad
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de la
calidad
¿Qué sucede cuando falta alguno de estos elementos?
Visión del cambio X VC VC VC VC VC VC VC
Planeación
estratégica
PE X PE PE PE PE PE PE
Liderazgo L L X L L L L L
Trabajo en equipo TE TE TE X TE TE TE TE
Filosofía de la
calidad
FC FC FC FC X FC FC FC
Organización y
sistemas.
OS OS OS OS OS X OS OS
Formación F F F F F F X F
Evaluación E E E E E E E X
        

inconsistencia

Desubicación
Frustración y
Resistencia al

Dispersión e
Proceso de

comienzos

Esfuerzos

Ansiedad
parciales

confusas
cultural
cambio

cambio

vacuna
Falsos

Ideas
 Congruencia, paciencia y consistencia
Fases
Convencimie
Implantar Institucionali Obtener
nto y Introducir en
proceso de zar hasta resultados de
formació n de toda la
mejora transformar categoría
la alta organizació n
continua cultura mundial
direcció n
Elementos
Visió n del Punto de
cambio partida Paciencia y consistencia a corto y largo plazo
Planeació n
estratégica

Liderazgo

Trabajo en
equipo Congruencia
Filosofía de entre
calidad distintos
elementos
Organizació
n y sistemas

Formació n

Evaluació n
3. Visión del cambio
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
¿Qué es el cambio?
Es un proceso continuo, natural o inducido, de
transformaciones que producen diferencias específicas
en la situació n actual con respecto a las condiciones del
pasado.
Causas de cambio en los 90’s
Efecto de la globalizació n.
Acelerado desarrollo tecnoló gico.
Cambios de paradigmas sociales, organizacionales y
personales.
Crecimiento moderado de la economía.
Reducció n en la creació n de empleos.
Importancia creciente de la ecología.
Efecto de globalización
Consecuencias del efecto de la globalizació n que constituyen
motivos para la actualizació n de las organizaciones:
Interacciones sociales má s rá pidas e intensas.
Creació n de mercados mundiales y regionalizació n comercial.
Procesos desacelerados de desregularizació n y apertura
comercial progresiva.
Privatizació n de diversas á reas de la economía.
Mayor competencia y presencia de invasores corporativos.
Surgimiento de clientes con necesidades y expectativas
cambiantes y exigentes
Empresas con alto valor agregado.
Mega tendencias de cambio organizacional orientadas a mejorar
el desempeñ o de acuerdo con está ndares mundiales.
 Desarrollo tecnológico y dirección de
empresas
EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO
Primera revolució n industrial
• Uso del vapor
• Inicio del maquinismo
• Proceso de transformació n incipientes
• Mercados locales restringidos
Segunda revolució n industrial
• Uso de energía eléctrica
• Creació n de maquinaria madre
• Estandarizació n de procesos de transformació n
• Altos inventarios de materia prima
• Mercados de masas
• Producció n en serie
• Má quinas sofisticadas controladas por el hombre
Tercera revolució n industrial
• Aplicaciones de la electró nica, distintas fuentes de
energía y superconductores
• Comunicació n e informació n incorporadas en los
procesos de transformació n.
• Sistemas formales de manufactura en permanente
actualizació n.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Administració n empírica
• Basada en la intuició n
• Poca estructura administrativa
• Casuísticas y sin doctrina
• É nfasis en lograr la producció n
Administració n científica
• Pensamiento ló gico y autocrítico
• Formulació n de una doctrina
• Proceso administrativo
• Eficiencia y eficacia
• Corrientes de las relaciones humanas (integració n del
personal, má s sensible y humana, énfasis en la satisfacció n)
Administració n participativa
• Intuitiva y racional
• Basada en el enfoque de sistema
• Participativa y situacional
• Flexible, rápida y diná mica
• Aplicació n de las ciencias sociales al comportamiento
organizacional
• Uso de sistemas de informació n
• É nfasis en productividad y calidad
 Transformación de paradigmas sociales
De:
• 1. Sociedades industriales
• 2. Tecnología de nivel medio
• 3. Economías nacionales
• 4. Soluciones corto plazo.
• 5. Centralizació n del poder.
• 6. Relaciones geográ ficas.
• 7. Autocracias o democracias
representativas.
• 8. Funcionamiento con base en las
relaciones de poder.
• 9. Apoyos institucionales para clases
sociales desprotegidas.
• 10. Respeto absoluto a las determinaciones
de los gobiernos de los países.
Hacia:
• 1. Sociedades de informació n.
• 2.Tecnología desarrollada y sofisticada.
• 3. Economía mundial de países en bloques.
• 4. Perspectiva de soluciones a largo plazo.
• 5. Descentralizació n en la toma de
decisiones.
• 6. Tratados y alianzas regionales.
• 7. Democracia participativa.
• 8. Operació n integral con redes de trabajo.
• 9. Autoayuda y polarizació n de las clases
sociales.
• 10. Presiones internacionales expresas para
que los gobiernos garanticen paz,
democracia y respeto a los derechos
humanos.
Transformación de paradigmas organizacionales
De:
• 1. Enfoque organizacional no muy preciso.
• 2. Estructuras organizacionales de tipo
jerá rquico.
• 3. Empresas orientadas a la fabricació n de
productos.
• 4. Interés por una participació n en el
mercado.
• 5. Bú squeda de estabilidad en los procesos
productivos.
• 6. Optimizació n de á reas de trabajo
autosuficientes.
• 7. Direcció n basada en dogmas y políticas
fijos.
• 8. Estilo de direcció n rígido y convencional.
• 9. Desarrollo basado en copias a otras
empresas.
• 10. Diseñ o de sistemas técnicos para operar
las empresas.
Hacia:
• 1. Enfoque preciso acerca de la misió n de la
organizació n.
• 2. Estructuras organizacionales matriciales
o de tipo red má s flexibles.
• 3. Empresas orientadas al mercado
• 4. Creació n de segmentos o nichos de
mercado.
• 5. Bú squeda de flexibilidad en el proceso
productivo.
• 6. Optimizació n de un conjunto de á reas
interdependientes.
• 7. Direcció n basada en la visió n de la
empresa.
• 8. Estilo de direcció n situacional o
cambiante.
• 9. Desarrollo basado en crear diferentes
significativas con las otras empresas.
• >Diseñ o de sistemas sociotécnicos para
operar la empresa.
Transformación de paradigmas personales

De:
• 1. Considerar que se ha aprendido todo.
• 2. Pensamiento de tipo reduccionista o
especialista.
• 3. Enfoque en las funciones o
procedimientos.
• 4. Falsa simplicidad.
• 5. La certeza inamovible como virtud.
• 6. Asirse a la estabilidad.
• 7. Estilos de vida estereotipados y
excluyentes.
• 8. Cuestionamiento de todos los valores.
• 9. Decisiones vitales restringidas por la
sociedad.
• 10. Individualismos acentuado y
desintegració n familiar.
Hacia:
• 1. Considerar que el aprendizaje nunca
termina.
• 2. Pensamiento con el modelo de sistemas.
• 3. Enfoque en los resultados.
• 4. Manejo de la complejidad.
• 5. La duda creativa como virtud.
• 6. Capacidad para estar en el cambio
continuo.
• 7. Estilos de vida con opciones mú ltiples.
• 8. Reafirmació n selectiva de valores.
• 9. Ampliació n de los límites de la libertad
para las decisiones vitales.
• 10. Reconsideració n de lazos familiares.
Actitudes ante el cambio
Actitud reactiva frente Actitud proactiva para
a las amenazas en el aprovechar
entorno actual y el oportunidades de
escenario futuro, para impulsar el desarrollo
asegurar la de la organizació n y
permanencia en la mejorar su
institució n. competitividad.
Motivos para iniciar el
proceso de cambio Resistencia al cambio
Satisfacer las necesidades y Es una reacció n
expectativas de los clientes.
natural que permite a
Responder a las exigencias del
crecimiento de la empresa.
las personas entender
Actualizar la empresa ante las y buscar una posició n
demandas del entorno. má s o menos segura
Ser competitivos y lograr la frente al cambio
permanencia en los mercados Factores que reducen
abiertos.
Obtener mejores resultados
la resistencia:
Comprensió n del
econó micos.
Corregir lo que está mal. proceso: impacto
Proyectarse ante la sociedad
como líder y con buena imagen.
Megatendencias organizacionales
Son las condiciones de competitividad de las
empresas en los mercados globales.
5 megatendencias importantes para la industria de
la transformació n son:
1. Reducció n del ciclo de vida de los productos
2. Reducció n de defectos
3. Desarrollo tecnoló gico de los procesos
4. Sistematizació n de la administració n de la
producció n
5. Cambio en las políticas de inventarios
1. Reducción del ciclo de vida
de los productos
1960 Décadas
1970 Algunos añ os
1980 Pocos Añ os
1990 Renovació n má s
rá pida
2000 ¿Innovació n
constante?
¿A cuál década corresponde
el ciclo de vida de los
productos y servicios de su
empresa?
2. Mejora de la calidad de los
productos y servicios
1960 Defectos < 10%
1970 Defectos < 1 %
1980 Defectos medidos en
partes por millar
1990 Defectos medidos en
partes por milló n
2000 ¿Excelencia de
categoría mundial?
¿A cuál década corresponde
el nivel de calidad de tus
productos o servicios?
3. Avance tecnológico en los
procesos productivos
1960 maquinaria
electromecá nica convencional
1970 Maquinaria computarizada
con control numé rico
1980 Maquinaria computarizada
con celdas
1990 Sistemas flexibles de
manufactura
2000 ¿Plantas totalmente
automatizadas?
¿A cuál década corresponde la
tecnología del proceso
productivo de su empresa?
4. Sistematización de la
administración de la producción
1960 Puntos de reorden: para el
control de compra de materiales
1970 Mrp: Planeació n de
requerimientos de materiales para el
control de flujo de los materiales
1980 Planeació n de requerimientos de
manufactura: para mejorar la
correlació n de mercadotecnia,
producció n e ingeniería
1990 Justo a tiempo, manufactura
sincronizada y aná lisis de restricciones
para equilibrar el flujo de la producció n
a la demanda
2000 ¿Manufactura de clase mundial?
¿A cuál década corresponde el sistema
de administración de la producción de
su empresa?
 5. Modificación de las
políticas de inventarios
1960 Estabilidad de los
inventarios, de acuerdo con los
ciclos econó micos
1970 Crecimiento moderado de los
inventarios por economía de escala
1980 Inversió n en inventarios
altos por la inflació n elevada
1990 Tendencia a inventarios cero
2000 ¿Innovació n constante?

¿A cuál década corresponde el ciclo

de vida de los productos y
servicios de su empresa?
4. Planeación estratégica
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
Planeación Estratégica
Es un proceso estructurado para utilizar la
inteligencia de la organizació n, en la bú squeda de
respuestas a preguntas vitales para el diseñ o,
estructura y direcció n de la institució n, al
considerar la diná mica del cambio social, tanto en
el entorno actual como en el escenario futuro.
El propó sito es tener una visió n clara de hacia
dó nde dirigir el desarrollo de la institució n.
Modelo de la planeación estratégica
1. Comprensió n de la
diná mica del cambio ¿Por qué
cambiar?

2. Construcció n de escenarios 3. Clarificació n de la misió n

futuros. ¿Riesgos y organizacional ¿La razó n de
oportunidades futuros? ser?

4. Aná lisis del entorno de la 5. Diagnó stico de fuerzas de la

empresa ¿Factores positivos y organizació n ¿Fuerzas y
negativos en el ambiente? debilidades?

6. Visió n de las transiciones

organizacionales ¿Hacia
dó nde se debe ir?

7. Administració n del cambio

¿Có mo ir de aquí hacia allá ?
1. ¿Por qué cambiar?
Una forma de acercarse a esta pregunta, consiste en
comprender la diná mica del cambio social y los
efectos que tiene ésta en la operació n de las
instituciones. Al entender la tendencia de las
transformaciones resulta má s fá cil identificar los
motivos que existen para cambiar la cultura
organizacional.
 2. Construcción de escenarios futuros
El diseñ o de un escenario futuro es la afirmació n explícita que
tienen los dirigentes sobre el medio al que se enfrentará n en el
futuro pró ximo, tanto las que significará n riesgos como los que
son oportunidades. No es una utopía ni una pesadilla.
Lluvia de ideas es una técnica sencilla para analizar el
escenario futuro (riesgos y oportunidades). Procedimiento:
Definir el problema o tema a abordar.
Cada participante aporta una idea.
Quienes no pueden hacerlo dicen “paso”.
Ninguna idea debe considerarse absurda, criticarse o cuestionarse.
Las ideas se anotan.
Los participantes validan las ideas con votaciones.
Las ideas se anotan en orden de importancia.
3. Clarificación de la misión organizacional
La misió n es un enunciado breve y sencillo que
describe la razó n de ser de una organizació n dentro
de su entorno y en la sociedad en general. Es la
razó n de ser.
Preguntas clave para definirla:
¿Por qué existimos como organizació n?
¿Cuá l es nuestro propó sito?
¿Cuá les son nuestros productos y servicios?
¿Quié nes son nuestros clientes?
¿Cuá les son nuestros valores?
4. Análisis del entorno de la empresa
Entorno: es el conjunto de condiciones políticos,
sociales y econó micos que se producen en el medio
ambiente de una institució n y que afectan de
manera significativa su funcionamiento, en sentido
positivo o negativo, y le demandan esfuerzos de
adaptació n a las nuevas circunstancias.
El método TKJ es una herramienta aplicable para el
aná lisis del entorno de la empresa, con el objetivo
de identificar un problema bá sico en base a hechos
y no juicios.
Procedimiento del TKJ
1. Identificació n del tema.
2. Redacció n de hechos:
1. Deben ser hechos reales, recientes, omportantes y concretos.
2. Que el hecho no generalice.
3. Que no contenga causas (“debido a…”) ni soluciones (“lo que
debemos hacer…”)
4. Redactar só lo un hecho por tarjeta.
5. Revisar que sea un hecho.
3. Barajar y repartir las tarjetas. Ningú n participante debe tener
sus propias tarjetas.
4. Lectura de las mismas y agrupar las que son afines.
5. Agrupació n y revisió n de las tarjetas “islas”.
6. Titulació n de las agrupaciones:
5. Diagnóstico de fuerzas de la organización
Es la identificació n de los factores que influyen en la
productividad de la institució n, es decir, de sus
fuerzas y debilidades, con la participació n de las
personas que tienen la experiencia de realizar el
trabajo y que pueden sugerir có mo mejorarlo.
 Modelo DIFO
Modelo de subsistemas
El modelo de Diagnó stico
de Fuerzas
Organizacionales (DIFO) Subsistema
permite una visió n sintética social-
humano
de las fuerzas que
propician el desarrollo.
Subsistema Subsistemas Subsistema
estructural objetivos tecnoló gico
Fuerzas restrictivas
Lo que no ayuda

Nivel actual de
productividad
Subsistema
Lo que ayuda financiero
Fuerzas impulsoras
6. Visión de las transiciones organizacionales
“Nuestra organizació n está atravesando un periodo de
transició n, ya no somos la empresa que una vez fuimos,
y todavía no somos la empresa que debemos ser”
Características que buscan adquirir las empresas en la
pró xima década:
a. Mayor velocidad de respuesta
b. Uso de sistemas de informació n
c. Modelos de organizació n má s flexibles
d. Relaciones con las personas y motivació n
e. Mejoramiento continuo de la calidad
f. Orientació n hacia una mediana y alta tecnología
a. Mayor velocidad de respuesta
Integrar la velocidad del Ejemplo:
cambio en la empresas. CITIBANK: ha llegado a
Considerar la velocidad hacer el lanzamiento
de respuesta como una de 3 nuevos servicios
ventaja competitiva. financieros en una
Preguntarse qué tan semana.
rá pido es HONDA y TOYOTA
suficientemente rá pido. desarrollan autos en 3
Desarrollar actitudes
añ os en lugar de 5.
proactivas para superar
la resistencia al cambio.
b. Uso de sistemas de información
Altera las fronteras de Ejemplo:
las empresas. Tener proveedores
Las computadoras ya conectados con el
está n ahí. sistema de inventarios.
Falta integrar bien una Operar con los clientes
estrategia de a través de internet.
informá tica.
c. Modelos de organización más flexible
Má s cambios en la Ejemplo:
organizació n por efecto de Muchas empresas
los sistemas de
informació n.
tienen organigramas
Disminució n de los má s horizontales y con
niveles jerá rquicos de menos niveles
mando medio. jerá rquicos.
Mayor descentralizació n y
autonomía de á reas de
negocio.
Alianzas y convenios
corporativos.
d. Uso de sistemas de información
Altera las fronteras de Ejemplo:
las empresas. Tener proveedores
Las computadoras ya conectados con el
está n ahí. sistema de inventarios.
Falta integrar bien una Operar con los clientes
estrategia de a través de internet.
informá tica.
7. Administración del cambio
5. Liderazgo hacia la calidad total
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
6. Trabajo en equipo
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
7. Filosofía orientada a la
satisfacción del cliente
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
8. Organización y sistemas para la
mejora continua
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
9. Formación para la calidad
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad
10. Evaluación de la calidad y la
productividad: benchmarking
1. Visió n del
cambio

2. Planeació n
8. Evaluació n
estratégica

7. Formació n 3. Liderazgo

6. Organizació n 4. Trabajo en
y sistemas. equipo

5. Filosofía de
la calidad