Uso de Los Pronosticos en Las Operacione

04/09/2016
USO DE LOS PRONOSTICOS

EN LAS OPERACIONES
1
CONCEPTOS , MODELOS Y APLICACIO N
Prof. Emmanuel Peláez
Conceptos
2
⚫ Pronóstico: es la estimación de un
acontecimiento futuro que se obtiene
proyectando datos del pasado, los
cuales se combinan sistemáticamente
mediante técnicas estadísticas y
administrativas.
⚫ Predicción: es la estimación de un
acontecimiento futuro basado
consideraciones subjetivas, en en
la
habilidad, experiencia y buen juicio de
las personas.
04/09/2016
Usos de los pronósticos en la empresa

3
Los pronósticos se requieren para:

⚫ Diseño del producto
⚫ Diseño del proceso
⚫ Inversión y reemplazo de equipo
⚫ Planeación de la capacidad estructural
⚫ Planeación de las operaciones
⚫ Control de la producción e Inventario
Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques:
⚫ El intuitivo, basado en la experiencia, lo que implica hacer

conjeturas, corazonadas y juicios subjetivos, y
⚫ El estadístico que maneja datos históricos.
Los pronósticos dentro del Plan de

Operaciones
4
Con los datos obtenidos en
los pronósticos
podemos realizar el
plan agregado de
operaciones, el cual nos
dirá las cantidades de
personas, materiales,
horas extras,
inventarios, entre otros,
que refleje los costos
totales mínimos y que
cumpla con los
requerimientos netos de
la demanda de los
clientes. El plan
agregado es útil tanto
para la producción de
bienes como de
servicios. Obsérvese la
siguiente gráfica.
04/09/2016
MODELOS CUALITATIVOS
5
Opinión ejecutiva: Los gerentes de mercadotecnia, finanzas y

producción preparan pronósticos
Ventas y Gerentes: Los cálculos independientes de los vendedores

regionales son canalizados con proyecciones nacionales de los
gerentes de línea de productos
Analogía histórica: Se realiza mediante la comparación con un

producto similar previamente introducido.
Método Delphi: Los expertos responden (anónimamente) una serie

de preguntas, reciben retroalimentación y revisan sus cálculos
Investigaciones de Mercado: Se usan cuestionarios y paneles para

obtener datos que anticipen el comportamiento del consumidor.
MODELOS CUANTITATIVOS
6
Promedio Móvil Simple: Se obtiene al promediar los datos de la

demanda correspondientes a N períodos más recientes.
Promedio Móvil Ponderado: Permite asignar los pesos que desee

a la demanda antigua.
Suavización Exponencial Simple: Se calcula en base a promedios

móviles ponderados exponencialmente, donde los últimos valores
tienen mayor peso.
Regresión Lineal: Ajusta una línea recta a los datos históricos,

mediante la técnica de los mínimos cuadrados.
Pronósticos Enfocados: Es un sistema de pronóstico creado por

Bernie Smith, y se basa en la utilización de 5 reglas para proyectar
los datos del pasado.
04/09/2016
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO

7
Promedio móvil simple: Se obtiene al promediar los datos

de la demanda correspondientes a N períodos más recientes.
Promedio móvil = ∑ (n valores de datos mas recientes)

N
El término móvil indica que conforme se tiene disponible una

nueva observación de la serie de tiempo, se reemplaza la
observación más antigua de la ecuación y se calcula un nuevo
promedio. Como resultado el promedio cambiará, es decir, se
moverá, al ir quedando disponibles nuevas observaciones.
Ejemplo de Promedio Movil Simple

Considere los siguientes datos históricos, calcule el promedio móvil simple
para 3 semanas:
8
Semana Ventas (miles de Pronostico de promedio

galones) móvil simple
1 17
2 21
3 19
4 23 19
5 18 21
6 16 20
7 20 19
8 18 18
9 22 18
10 20 20
11 15 20
12 22 19
04/09/2016
Promedio móvil ponderado:

9
⚫ Permite asignar los pesos que desee a la demanda

antigua.
⚫ La suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.
⚫ Para los datos del ejemplo anterior, considere

ponderaciones de 0.3, 0.3 y 0.4, para los tres
periodos pasados, respectivamente.
Ejemplo de Promedio Movil Ponderado

Considere los siguientes datos históricos, calcule el promedio móvil
ponderado para 3 semanas: 10
Semana Ventas (miles de Pronostico de promedio móvil

galones) ponderado
1 17
2 21
3 19
4 23 17(0.3)+21(0.3)+19(0.4)= 19.0
5 18 21.2
6 16 19.8
7 20 18.7
8 18 18.2
9 22 18.0
10 20 20.2
11 15 20.0
22 18.6
Prof. Emmanuel Pe
láez 12
04/09/2016
Suavización exponencial simple (1)

11
Se calcula en base a promedios móviles ponderados

exponencialmente, donde los últimos valores tienen mayor
peso.
Este peso o valor de ajuste alfa () fluctúa entre 0.1 y 1. Si

el valor de ponderación es pequeño el deslizamiento o
ajuste será menor. Para asignar el valor de ajuste o de
ponderación () se debe tener en cuente lo siguiente:
⚫ La demanda en condiciones de estabilidad  con valores bajos (0.1 a 0.3)

⚫ La demanda en proceso de cambio o cuando se trata de nuevos
productos  con valores altos (0.7 a 0.9).

12
El cálculo correspondiente requiere de 2 datos:
⚫ el primero es la demanda real del período más reciente y

⚫ el segundo es el pronóstico más reciente obtenido por cualquier otro
método. A medida que termina cada período se realiza un nuevo pronóstico.
Entonces:
Pronóstico de demanda pronóstico

la demanda del =  más + (1 -  ) más
período siguiente reciente reciente
Ft = + (1 -  ) Ft-1
 Dt-1
Donde: Ft =
Pronostico en el periodo t Dt-1 =
Demanda en el periodo t-1

04/09/2016

Ejemplo.-
13
⚫ Consideremos la serie de tiempo de ventas de

gasolina del ejemplo anterior. Con un valor de alfa
(α) de 0.2, y un pronostico del periodo anterior de 17.
⚫ Datos:
  = 0.2
 Ft-1 = 17
 Dt-1 = 17
⚫ Ft = + (1 -  ) Ft-1
 Dt-1

Ejemplo.-
14
Semana Valor de la serie de Pronóstico de
tiempo suavización exponencial
Ft =  Dt-1 + (1 -  ) Ft-1
(t) (Dt) (Ft)
1 17
2 21 17.00 F2 =0.2(17) + 0.8(17)= 17.00
3 19 17.80 F3 =0.2(21) + 0.8(17)= 17.80
4 23 18.04 F4 =0.2(19) + 0.8(17.8)= 18.04

5 18 19.03 F5 =0.2(23) + 0.8(18.04)= 19.03
6 16 18.83
7 20 18.26
8 18 18.61
9 22 18.49
10 20 19.19
11 15 19.35
12 22 18.48
04/09/2016
Modelo de Regresión Lineal Simple

15
Técnica estadística que puede utilizarse para desarrollar una ecuación

matemática que muestre como se relacionan las variables
Yt = a + bx Y
⚫ Donde; Ventas
Y = Variable dependiente calculada
mediante la ecuación
a = Interseccion con Y
b = pendiente de la linea 0 1 2 3 4 5 t (semanas)
x = espacio de tiempo a = y- bx
 x y - n ( y )( x )
b =
 x 2 - n( x ) 2 35
Ejemplo Ecuación de Regresión

16
Semana Ventas
1 150
2 157
3 162
4 166
5 177
Desarrolle una ecuación de regresión para

pronosticar Las ventas basado en estos cinco datos.
Prof. Emmanuel Peláez 37
04/09/2016
Semana Ventas
(X) X^2 (Y) X*Y
1 1 150 150
2 4 157 314
3 9 162 486
4 16 166 664
5 25 177 885
3 55 162.4 2499
Prom. Suma Prom. Suma
b=
 xy - n( y)( x) = 2499 -555(162.4)(3)
 5(9)
63
 10= 6.3
 x - n(x)2 2
a = y - bx = 162.4 - (6.3)(3) =
143.5
Prof. Emmanuel Peláez 17 38
Y = 143.5 + 6.3x
18
180
175
170
165 Ventas
160 Pronóstico
Ventas
155
150
145
140
135
1 2 3 4 5
Período

04/09/2016
Medición de Errores:
Desviación Media Absoluta y Señal De Rastreo.
19
⚫ Desviación Media Absoluta: DMA = ∑ │Dt – Ft│

n
⚫ Señal de Rastreo: ST =
SCEP
DMA
Donde;
DMA = Desviacion Media Adsoluta

Dt = Demanda en el periodo t
Ft = Pronostico en el periodo t
SCEP = Suma Corriente de Errores del Pronostico
ST = Senal de Rastreo
Ejemplo de medicion de Error en el Pronostico

20
⚫ Para proyectar un período de 6 meses se utilizó un modelo de pronóstico

particular. Las siguientes son los pronósticos y las demandas reales que
resultaron.
⚫ Encuentre la Señal de Rastreo e indique si usted considera que el modelo utilizado

está dando respuestas aceptables.
Mes Pronóstico Demanda Real
1 140 137
2 140 133
3 140 150
4 140 160
5 140 180
6 150 170
7 150 185
8 150 205
04/09/2016
Ejemplo de medicion de Error en el Pronostico

21
Demanda Desviación Suma de las desv.

Mes Pronóstico Desviación RSFE MAD TS
Real absoluta Absolutas
1 140 137 -3 -3 3 3 3.0 -1.0
2 140 133 -7 -10 7 10 5.0 -2.0
3 140 150 10 0 10 20 6.7 0.0
4 140 160 20 20 20 40 10.0 2.0
5 140 180 40 60 40 80 16.0 3.8
6 150 170 20 80 20 100 16.7 4.8
7 150 185 35 115 35 135 19.3 6.0
8 150 205 55 170 55 190 23.8 7.2
Grafica de las Senales de Rastreo calculadas

22
8.0
7.0
6.0
Senal de Rastreo
5.0
4.0
3.0
2.0 TS
1.0
0.0
-1.0 1 2 3 4 5 6 7 8
-2.0
-3.0
Meses
En vista de que la ST es una medida que indica si el promedio de pronóstico está manteniendo el
ritmo de los cambios reales en la demanda, y que representa el número de DMA en que el valor del
pronóstico se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real, se determina que:
El modelo de pronóstico utilizado no dio respuestas aceptables.

04/09/2016
Conclusión
23
⚫ Los pronosticos son fundamentales para toda

actividad de planeacion de materiales, de
produccion, de servicios y de otros recursos que
necesitaremos para responder a los cambios en la
demanda.
⚫ Pronosticar es dificil, la filosofia ideal es crear un
pronostico razonablemente posible y, de ahi,
protegerse manteniendo la flexibilidad del sistema
para enfrentar el inevitable error del pronostico
Caso de Estudio
24
⚫ Un restaurante acaba de cumplir 3 años de funcionamiento. Durante

ese tiempo, la propietaria ha tratado de que el restaurante se de a
conocer como establecimiento de alta calidad, especializado en
mariscos frescos. Gracias al esfuerzo de su propietaria y su equipo, este
restaurante se ha convertido en un de los mejores y de mayor
crecimiento de la isla.
⚫ Su propietaria considera que para planear el crecimiento del negocio en

el futuro, necesita elaborar un sistema que le permita pronosticar las
ventas mensuales de alimentos y bebidas con hasta un año de
anticipación.

04/09/2016
Datos del caso

25
Se han reunido los siguientes Mes 1er Año 2do Año 3er Año
datos sobre las ventas totales Enero 242 263 282
de alimentos y bebidas Febrero 235 238 255
(dados en miles de dólares) Marzo 232 247 265
durante estos tres años de Abril 178 193 205
funcionamiento. Mayo 184 193 210
Junio 140 149 160
Julio 145 157 166
Agosto 152 161 174
Sept. 110 122 126
Octubre 130 130 148
Noviembre 152 167 173
Diciembre 206 230 235
Informe Gerencial del Caso

26
Analice los datos del restaurante y rinda un informe a la propietaria

en el que resume sus hallazgos, pronósticos y sugerencias. El
informe debe contener:
1) Pronostico de las ventas del 4to año, usando un promedio móvil

simple de tres periodos.
2) Pronostico de las ventas del 4to año, usando un promedio móvil
ponderado, con t-1=40%, t-2=40% y t-3=20%.
3) Pronostico de las ventas del 4to año, usando Regresión Lineal

9/4/201
6
Diseño de
productos y
servicios
1
Instruc tor: Prof. Emmanuel
Peláez
Prof. Emmanuel
Pelaez
I. DISEÑO DEL
PRODUCTO
Se encarga de determinar
Crucial para lacuáles productos se
supervivencia. van
Las a producir ydeben
compañías el
diseño detallado de cada uno.
realizarlo en forma c onstante.
Es una forma de vida para las industrias que c ambian
c on rapidez.
No es responsabilidad única del Planificador de
Instalaciones, sin embargo puede influir directamente en
la configuración actual de las instalaciones .
2
Limitado por la tecnología y operaciones
existentes.
Comprender su interacción con las operaciones.
Involucra a todas las áreas del negocio (Ingeniería
Concurrente):
Ingeniería del Marketing,
Proceso, Ingeniería
Prof. Emmanuel
Producción,del Calidad,
Producto,Ventas,
Mantenimiento,
Pelaez
Costos,
etc .
9/4/201
6
Normas y Medio Exigencias

Seguridad Competitividad
Estándares Ambiente del
3
Cliente
Equipamiento
Ergonomía
e Instalaciones
Volumen de
Calidad
Producción
Rendimiento
Estética
De la
DISEÑO de PRODUCTO planta
Valor y Proceso de
Utilidad producción
Mantenibilidad Patentes
Riesgo del
Documentación
proyecto
Costo del Capacidad de Envasado y

Peso y Tamaño Materiales
Los Proveedores Despacho
Producto
Prof. Emmanuel
Pelaez
Proc edimiento para el Desarrollo de

nuevos produc tos es el
siguiente:
4
1. Generac ión • Definic ión del
produc to
de la idea • Sugerencias de clientes
•I&D
2. Selecc ión de • ¿Se puede fabric ar?

la idea • ¿Se puede vender?
• ¿Es rentable?
• Costo
3. Diseño preliminar •Calidad

• Rendimiento
4. Produc c ión • Mercado
y pruebas • Func ionamient

o
piloto • Proc eso de fabric ac ión
• Controles de c alidad
5. Diseño • Pruebas de rendimiento
definitivo del • Fabricación a gran escala

produc to • Lanzamiento
Prof. Emmanuel
• Canales de Distribuc ión Pelaez
6. Fabricac ión
y
distribución
9/4/201
6
C omo lo identificó
Como lo presentó
Investigac ión de Marketing
Merc ados
5
Como lo diseñó Ingeniería Como se fabricó
Prof. Emmanuel
Pelaez
Como lo utilizó el consumidor

6
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
7
DISEÑO Y DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS.
TÉCNICAS:
I. Ingeniería Concurrente
II. Diseño para la Excelencia
III.Despliegue de la Función de Calidad
(QFD)
IV.Diseño, Ingeniería y Fabricación
Asistido por Computadora
V. Fabricación Rápida de
Prototipos Prof. Emmanuel
Pelaez
VI.Ingeniería de Valor
8
I. Ingeniería concurrente.
🠶 Las empresas crean equipos con planificadores de diseño de

productos, procesos, programas e instalaciones, que con el
personal de mercadotecnia, compras y contabilidad abordan
el proc eso de diseño de un modo integrado,
simultáneo o concurrente.
🠶 A esto se denomina Ingeniería Concurrente,

reduciendo así el tiempo de diseño, con procesos más
eficientes, la reducción de costos, mejora de la calidad, la
productividad, las ventas, el servicio al cliente, el tiempo de
entrega, los inventarios, y requerimientos de espacio.
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
9 I. Ingeniería concurrente.
Esta metodología de trabajo se conoce también como:
🠶 Ingeniería simultánea
🠶 Equipos de diseño
🠶 Desarrollo integrado de produc to
🠶 Ingeniería total
Objetivos:
• Agilizar el proceso del diseño de productos, de los procesos y
tecnologías necesarias, eliminando toda clase de desperdicios
(actividades que no generan valor).
• Adecuar el producto a las necesidades del cliente, tomando en

cuenta los requerimientos del consumidor desde el principio. (la
voz del cliente).
• Promover el trabajo en equipo y la integración en la empresa.
• En general, aumentar la productividad de la empresa, mediante la

reducción de los costos asociados al diseño de productos.
Prof. Emmanuel
Pelaez
Enfoque tradicional del proceso

de
10
diseño del
producto.
Post-
Marketing Diseño Compras Producción Calidad Venta
vent
a
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
11 I. Ingeniería concurrente.
CLIENTE – MERCADO
Con el fin de acelerar

el proceso de MARKETING
desarrollo de
productos, hoy en día
las compañías han DISEÑO
comenzado a utilizar
C
métodos de V O
O
ingeniería M
E M
concurrente para P
PROVEEDORES
N
organizar el proyecto P
INGENIERIA PR
A
de desarrollo de O
T
P R
S
S CONCURRENTE
nuevos productos. T A R A
O
V S
SERVICIO E D
N
T U
A C
CALIDAD C
I
Prof. Emmanuel Ó
Pelaez
N
II. Diseño para la Excelencia.

12
Además de los clientes y la

empresa, existen otra serie
de personas u
organizaciones que se ven
afectadas por el nuevo
producto y por las
actividades de su ciclo de
vida.
Por ello el objetivo del

proceso de diseño debería
ser que el producto
resultante satisfaga el
conjunto de necesidades de
todas las personas u
organizaciones afectadas, de
la forma más eficiente.
Prof. Emmanuel Pelaez

9/4/201
6
NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
13 II. Diseño para la Excelencia.
Diseño para el ensamblaje (Design For Assembly):
Diseñadores e ingenieros evalúan componentes y ensamblajes para que resulten fáciles
de fabricar y ensamblar, evitando o reduciendo errores de proceso. Los componentes se
diseñan de forma que sólo puedan ser ensamblados de un modo (sistemas poka-yoke)
Diseño para la Fabricación (Design for manufacture):

Permite la simplificación del producto reduciendo el número de componentes que lo
integran.
Diseño para las pruebas (Design For Testing):

Diseñar el producto de forma que las pruebas previas a su lanzamiento puedan
realizarse fácilmente y en el menor tiempo posible. Diseño de producción modular.
Diseño para el servicio (Desing For Service):

Tiene en cuenta al diseñar el producto factores que facilitan la prestación de servicios
asoc iados a su uso. Alta fiabilidad y fac ilidad de reparar
Diseño para el medio ambiente (Desing For Environment):

Analiza las caracProtef. rm
E ístmicn
aae
usl P
edal eezl producto y del proceso productivo con el objetivo de
prevenir la contaminación y facilitar la recuperación de recursos: uso de materiales,
consumo de energía, prevención de la contaminación, residuos sólidos, reciclaje, etc.
NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
III. Despliegue de la Función de Calidad

(QFD).
La Casa
Correlación Importanc i
de
la calidad a Del
c liente
Medidas (C OMOs)
Req. C omparac ió
Cliente Relaciones n
Q UEs QUEs vs. Competitiva
C OMOs
Metas Qué tan

Important
Evaluac ión e
téc nic a
9/4/201
6
Sec uenc ia de la c asa de

c alidad
Cómo
15
Elementos
Cómo de
Proceso de calidad
producción
Proceso de
Cómo producción
Cas
Características a
Características
Cómo de partes
4
de partes
Cas
Requerimientos
de diseño Requerimientos a
del diseño 3
Requerimientos
Cas Qué
del cliente
a
Cas 2 Qué
a 1
Qué
• Proceso de diseño del producto utilizando equipos multifuncionales de
Qué
Marketing, diseño industrial y producción.
Construir la Casa
de la Calidad • Convierte las opiniones, preferencias y deseos del cliente en características
específicas del producto.
• Supone la creación de 4 “matrices” o “casas” tabulares (división del diseño del
producto en crecientes niveles de detalle).
Prof. Emmanuel
Pelaez • Evalúa los productos
competidores
Ejemplo de una casa Fuerte negativa

de la calidad para MATRIZ DE
CORRELACIÓN Débil negativa
un16a aspiradora Débil positiva
doméstica. Fuerte positiva
Longitud del tubo
Importancia otorgada
Nivel de ruido
por el cliente
Dimensiones
aspiración
ELEMENTOS
Potencia
DE
Costo
REQUERIMIENTOS CALIDAD
de
DEL CLIENTE Peor Mejor
Comodidad de manejo 4
Alto poder de aspiración 4
Seguridad para niños
3
Evaluación
30 x 45 x 30
a 150 euros
competitiva
a 60 dB
5
Inferior
Inferior
Máximo
metros
Durabilidad
Mínim
del cliente
o 20
REQUERMIENTOS
kPa
cm
DE DISEÑO
Relación débil
Relación media Mejor
Evaluación
Relación fuerte
competitiva
técnica
Prof. Emmanuel Peor
Pelaez
9/4/201
6
IV. Diseño, Ingeniería y Fabricación Asistidas por

Computadora
17
CAD: (Computer-Aided Design).

El ingeniero de diseño elabora un sencillo boceto del
producto, utilizando la computadora para dibujar el
producto.
CAM: (Computer-
Aided Manufacturing) genera a partir del CAD
los programas de los dispositivos de control
numérico que controlarán el trabajo de las diferentes
máquinas
CAE: (Computer-aided engineering) permite analizar como se comporta la

pieza diseñada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de
compresión, tracción, vibraciones, etc. Así como seleccionar los materiales más
adecuados.
Prof. Emmanuel Pelaez
18
IV.- Diseño, Ingeniería y Fabricación Asistidas por
Ordenador.
Beneficios de C AD/C AM
🠶 Se reduc e el tiempo de diseño
del producto.
🠶 Disponibilidad de base de datos.
🠶 Nuevas func iones.
🠶 Ejemplo: mayor importanc ia de
las ideas del produc to.
🠶 Mejora la c alidad del produc to.
🠶 Reduc e el c osto de produc c ión.
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
V.- Fabricación Rápida de Prototipos

19
En cuestión de horas, a
partir de los datos
generados por CAD, damos Stereolitografía (SLA)
forma física al diseño. Sintetización selectiva por
medio de láser (SLS)
Fabricación de objetos
Permite realizar test de laminados (LOM)
funcionalidad y resistencia Modelización por
deposición en estado
del producto líquido
Solid Ground Curing (SGC)
ALGUNAS Extrusión continua
Sistemas de impresión 3D
TECNICAS
Prof. Emmanuel
Pelaez
20 VI.- Ingeniería de Valor

Se centra en la mejora del diseño durante la producción.
Busca mejoras que conduzcan, bien a la obtención de un

producto mejor, o bien a conseguir un producto por vías más
económicas.
Reducción de costos de un soporte a través de la ingeniería del

valor
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
21
DOCUMENTOS DEL
PRODUCTO
• Plano de ingeniería
• Lista de materiales
• Plano de montaje
• Diagrama de ensamble o
Árbol estruc tural del
produc to
• Hoja de ruta
• Orden de trabajo
Prof. Emmanuel
Pelaez
Pelaez
Prof. Emmanuel
Ejemplo de plano de ingeniería

22
• Muestra las dimensiones, tolerancias y materiales.

• Muestra los c ódigos para la tecnología de grupos.
9/4/201
6
Ejemplo de Lista de
23 Materiales (Bill of
• Material)
Enumera - BOM
los c omponentes, c antidades y dónde han
sido utilizados.
• Muestra la estructura del producto.
Prof. Emmanuel
Pelaez
Plano de
montaje
24
🠶 Muestra
una
visión
del
ensambl
e del
produc to
.
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
Diagrama de
ensamble
25
• Es una
representac ión
gráfic a de las
relac iones e
interrelac iones que
existen entre los
distintos
c omponentes de un
produc to complejo.
• El diagrama de
operac iones
también puede ser
utilizado en su
lugar.
Prof. Emmanuel
Pelaez
Ejemplo de hoja de ruta

26
Prof. Emmanuel
Pelaez
9/4/201
6
Planeacion de
la capacidad en

las operaciones
CAPACIDAD DE LAS OPERACIONES

• Es la cantidad máxima de productos o servicios que puede ser obtenido
por un centro de trabajo o unidad productiva durante cierto tiempo.
OBJETIVO DE LA PLANEACION Y CONTROL DE LA CAPACIDAD:

• Adecuar permanentemente la capacidad de la planta (contraerla o
expandirla) en función de la variación de la demanda, mediante la
determinación de los recursos humanos, maquinarias/equipos y
edificaciones necesarios para cumplir con los objetivos de producción, de
manera rentable.
HORIZONTES DE PLANEACION:
• La planeación de la capacidad normalmente se concibe en tres

duraciones de tiempo:
• Largo plazo: más de un año (planes anuales), para cuando se requiere
disponibilidad de instalaciones, equipos y maquinarias.
• Mediano plazo: De un mes hasta 18 meses (planes mensuales o
trimestrales), para cuando se evalúan alternativas de contratación,
despidos, compras menores de equipos, subcontrataciones.
• Corto plazo: Menos de un mes (planes diarios o semanales), se requiere
para el proceso de programación diaria o semanal de las operaciones,
tiempo extra, transferencias de personal, asignación de órdenes de 2
trabajo, etc.
9/4/201
6
Conceptos de Planeación de la Capacidad
Modelo de la tina de baño para un sistema de entradas/salidas
Ing. Emmanuel Pelaez, MS

El agua entra en la tina a cierta velocidad (entrada), en tanto
que el sistema de drenaje permite que el agua salga a
determinada velocidad. Si la entrada es mayor que la salida,
la tina se llena de agua (carga). Si la velocidad de salida es
mayor que la velocidad de entrada, el agua disminuye. Una
vez que en la tina se tiene el nivel de carga deseado, es
posible hacer que la entrada y la salida coincidan a fin de
mantener constante la carga. 3
CAPACIDAD DE LAS OPERACIONES

UNIDAD DE MEDIDA: No existe una unidad universal de capacidad.
Es usual que la capacidad se mida en función de los productos o de
los recursos.
En función de los productos, por ejemplo: galones por hora, barriles

por día, unidades por hora, pacientes por día, etc.
En función de los recursos empleados, la unidad más utilizada ha

sido: hora-hombre/unidad. También es utilizada otras medidas, tales
como: gastos de producción por mes, hora-maquina por día.
En función de los recursos disponibles, por ejemplo, un restaurante

el cual puede limitar su capacidad por el número de meseros, el
número de cocineros, el número de recipientes necesarios para
elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos 4
disponibles.
9/4/201
6
NIVELES DE CAPACIDAD
• El nivel de capacidad que se elija tiene una gran

importancia, por su impacto sobre la rapidez de
respuesta, la estructura de costos, la política de
inventarios, etc.
• Una capacidad insuficiente puede hacer perder

clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un
flanco débil a los competidores.
• Una capacidad excesiva puede reducir ganancias

por costos excesivos, sub utilización de la mano de
obra, inventarios elevados, etc.
NIVELES DE CAPACIDAD
CAPACIDAD DISEÑADA (Cd): es el volumen de producción para el que fue diseñado el
recurso. Sería el output máximo bajo condiciones ideales. Se trata como algo teórico
pues, muchas situaciones ocurren que impiden que se pueda alcanzar esta
capacidad.
CAPACIDAD EFECTIVA (Ce): Es el volumen de producción realmente obtenido. Se

calcula aplicando a la capacidad diseñada los factores de eficiencia (E) y de utilización
(U).
• Cálculo de la Capacidad Efectiva (Ce) = Cd * (U * E)
Donde;
E = Factor de Eficiencia, indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un
proceso de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.
U = Factor de Utilización, proporción de tiempo en que realmente se utiliza el
recurso.
• TASA DE UTILIZACION DE LA CAPACIDAD = Capacidad real
Nivel óptimo de operación 6
Nivel óptimo de operación: es el mejor nivel de operación alcanzado históricamente o la
capacidad para el cual el proceso fue diseñado.
9/4/201
6
Niveles de capacidad. Ejemplos

1. Si en un proceso de producción se tiene una tasa de utilización de las
maquinarias del 80%, y un rendimiento (o eficiencia) de la mano de obra
del 90%, qué capacidad instalada (en unidades) se necesita tener en dicho
proceso para poder producir 1000 unidades buenas al año?
Capacidad Efectiva = 1000 uds / semana = Cd (0.8 * 0.9)

Capacidad diseñada = (1000 uds/ semana) / (0.8 * 0.9) = 1,389 unidades

2. En un proceso donde cada máquina tiene una capacidad diseñada de
34,000 ud/mes, pero tan sólo puede obtener un rendimiento del 60%,
debido a múltiples razones, y una utilización neta del tiempo de 70%,
¿cuántas máquinas se necesitarán para producir 900,000 ud./ año?
Capacidad efectiva = 900,000 uds
Capacidad diseñada = Cd = Ce / (U*E) = 900,000 / (0.6 x 0.7) = 2,142,857 uds
1 máq. = 34,000 ud/ mes = 408,000 ud/año  Capacidad diseñada por maquina
7
408,000 uds  1 maq
2,142,857 uds  5.3 máq.
Requerimientos de capacidad
En general, para determinar los requerimientos de capacidad
es necesario:
a) Tomar en cuenta las demandas de cada línea de producto,

utilizando una medida común.
b) Calcular las necesidades de equipo y mano de obra para
cumplir con las demandas de las líneas de productos, y
c) Proyectar la disponibilidad y requerimientos de equipos y

mano de obra en el horizonte de planeación.
8
4/9/2016
Balanceo d e
líneas de
producción
jora de procesos que trata de encontrar
Es una parte del diseño y me
formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones,
mediante la asignación de tareas a los trabajadores.
Balanceo de líneas de producción

Generalidades
⚫ La producción en línea requiere de una distribución de las áreas de trabajo
donde las operaciones consecutivas estén colocadas inmediata y mutuamente
adyacentes, de manera que el material se mueva a un ritmo uniforme a través de
una serie de estaciones de trabajo equilibradas que permiten la realización
simultánea de las actividades, de manera que el producto se mueva hacia el fin de
su elaboración a lo largo de un camino razonablemente directo.
Para que la producción en línea se justifique, se deben dar
ciertas condiciones:
⚫ Alto volumen de producción, que justifiquen los costos
de operación de la línea.
⚫ Equilibrio en los tiempos para cada estación de trabajo.
⚫ Continuidad en el suministro de materiales y partes,
operación de máquinas, entre otros, que garanticen la
continuidad del proceso.

4/9/2016
Casos de balanceo de líneas
Los casos de balanceo de línea de producción que

se pueden presentar son:
I. Determinar el número mínimo de trabajadores

necesarios para cada operación o estación.
II. Determinar el número mínimo de operaciones
asignadas a cada trabajador.
Datos que deben suministrarse
⚫ Demanda por período.

⚫ Tiempo disponible en el período de estudio.
⚫ Tiempos estándares por operación.
⚫ Secuencia y precedencia de las tareas del proceso.
⚫ Eficiencia esperada de la línea de producción.

4/9/2016
FÓRMULAS BÁSICAS
Donde:
N = número mínimo teóricos de personas TE
= tiempo estándar total del proceso
Tk = Takt Time (Tiempo de ciclo deseado) E
= eficiencia planeada (en %)
¿Qué es el Takt Time?

⚫ El Takt Time se deriva de la palabra alemana Taktzeit que significa Tiempo de
Ciclo, y se obtiene dividiendo el tiempo disponible para producción entre la
demanda requerida por el cliente.
⚫ Por ejemplo; si los clientes demandan 1200 unidades por día y
trabajaremos 480 minutos diarios, entonces el Takt Time será de 0.4
minutos por unidad. (480 / 1200). Esto significa que es necesario que se
produzca una pieza cada 0.4 minutos (24 segundos), y cada estación de
trabajo tiene que suministrar las piezas a ese ritmo. Sería equivalente
decir 2.5 pieza por minuto.
⚫ Exceder el Takt Time implica que la planta produce menos de lo que pide el
cliente.
⚫ La utilización del tiempo Takt permitirá la sincronización de la producción
con los pedidos de los clientes permitiendo a la vez la planificación en flujos.

4/9/2016
Cálculo de la Eficiencia
de la línea (E)
E= Tiempo total del .

ciclo (Tiempo operación más lenta) (# estaciones u operarios)
Tiempo Estándar Permitido Por

Operación =
Tiempo de ciclo de la operación más
lenta (Cuello de Botella), por lo tanto es
el tiempo de ciclo real de la línea.
⚫ Mide el tiempo realmente aprovechado.

⚫ Si asumiéramos que cada estación u operario se tomara el mismo tiempo en
realizar su operación, entonces la eficiencia sería del 100%, es decir, que la línea
de producción estaría perfectamente balanceada, por lo que no existiría ningún
tiempo ocioso o sobre inventarios entre operaciones.
⚫ La productividad pudiera ser expresada en unidades producidas por horas- hombre
empleadas.
Manteniendo el Sistema Balanceado
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

6 ud/min 8 ud/min 4 ud/min
¿Cuál es la capacidad de este proceso?
12
4/9/2016
Pasos para el balanceo de línea
1. Dibujar el diagrama de precedencia

2. Determinar el Takt Time
3. Obtener el tiempo estándar total de las tareas que componen el proceso.
4. Establecer la eficiencia planeada.
5. Calcular el número teórico de estaciones y/o trabajadores.
6. Asignar las tareas a los trabajadores y/o estaciones de trabajo, respetando la
precedencia y el Takt Time.
7. Calcular la eficiencia de la línea ya balanceada.
La capacidad de producción estará determinada por la operación más lenta o
cuello de botella, y se calcula dividiendo el tiempo disponible por día dividido entre
el cuello de botella.
Ejemplo
⚫ A continuación se presenta un cuadro Operación

Tiempo
Estándar (Seg.)
Prece-
los tiempos estándar por operación y dencia
las operaciones que le preceden. A 45 --
B 11 A
⚫ Se requieren 500 unidades diarias en un
C 9 B
tiempo real disponible de 420 minutos
D 50 ---
por día.
E 15 D
⚫ Calcule:
F 12 C
a. El número de estaciones de trabajo
G 12 C
b. La eficiencia de la línea
H 12 E
c. La asignación de operaciones por estación.
I 12 E
J 8 F,G,H,I
K 9 J
TOTAL 195
4/9/2016
Solución
1. Dibujar diagrama de precedencia

12 seg.
F
45 seg. 11 seg. 9 seg.
A C
B 12 seg.
G 8 seg. 9 seg.
50 seg. 12 seg. J K
15 seg.
H
D E
12 seg.
Solución
2. Determinar el takt time:
Takt Time = 420 min/dia = 0.84 min/ud

500 unid/dia .
3. Número mínimo teórico de estaciones de trabajo:
N = (195/60)min / 0.84 min/ud. = 3.87 ≈ 4 estaciones

4/9/2016
Solución
4. Asignar las operaciones a cada estación de trabajo, respetando la
precedencia y el tiempo máximo de ciclo permitido o takt time.
12 seg.
F 50 seg.
45 seg. 11 seg. 9 seg.
A C
B 12 seg.
G 8 seg. 9 seg.
50 seg. 12 seg. J K
15 seg.
H
D E
12 seg.
I
50 seg.
Solución
5. Calcular la eficiencia de la línea.
E = 195 seg. . = 0.975 = 97.5%

(4 estaciones)*(50 seg)

Diseño Sist. 4/9/201
Producción II 6
• El problema de distribuir una planta tiene algunas

características que lo hacen difícil de formular y resolver en
forma optima por métodos analíticos.
• Normalmente, las soluciones de estos problemas se orientan
a minimizar el costo de manejo de materiales, tomando en
cuenta que se tenga flexibilidad de arreglo y el
aprovechamiento del espacio.
• La mayor dificultad que podemos encontrar es que la cantidad
de configuraciones que puede asumir un departamento es
infinita, cambiando así las distancias entre estos.
• Otra dificultad es que a la hora de realizar el estudio de la
nueva distribución, regularmente no se cuenta con los datos
requeridos para resolver el problema, y se deben estimar.
Prof. Emmanuel Pelaez 2
Producción II 6
Datos de Entrada: especificaciones de productos, cantidades, variedades, rutas de procesos,

recorridos de materiales, servicios.
1)Flujo de materiales: Se construye una tabla “desde – hacia” del flujo de materiales, indicando
las cantidades de movimiento entre departamentos.
2)Relaciones de actividades. A partir de la tabla desde-hacia, se construye una tabla de
relaciones de actividades, donde realizamos una medición cualitativa del flujo, estableciendo
valores de cercanía de la relación.
3)Diagrama de relaciones. Realizar un diagrama de relaciones de espacio, donde ubicamos los
departamentos en el espacio (sin dimensiones).
4) Requerimientos de espacio se determina el espacio que se asignará a cada departamento.
5)Espacio disponible, establecer la cantidad de espacio que se asignará finalmente a cada
actividad, de acuerdo al espacio real disponible
6)Diagrama de relaciones de espacio. Representar sobre el diagrama de relaciones de espacio,
los departamentos con las dimensiones establecidas.
7)Otras consideraciones. Establecer las consideraciones de modificaciones futuras en el layout.
8) Limitaciones prácticas. Se consideran del edificio, instalaciones de apoyo, áreas de servicio, etc.
9) Alternativas de distribución. Se generan varias alternativas de solución.
10) Evaluación. Se evalúan y recomienda la alternativa mas adecuada.
3
SLP – Systematic Layout Planning (Richard Muther)

Datos de Entrada: P,Q,R,S,T
Análisis
1. Flujo de Materiales 2. Relaciones de actividades
3. Diagrama de
relaciones
4. Requerimientos de Espacio 5. Espacio disponible
Búsqueda 6. Diagrama de Relaciones de Espacio
7. Otras Consideraciones 8. Restricciones Prácticas
9. Plan X 9. Plan Y
9. Plan Z
Evaluación 10. Evaluación Selección del Layout General

Producción II 6
• P : Producto: Diseño y especificaciones de la gama de productos

• Q : Cantidad: Volúmenes y escala de producción
• R : Rutas de Procesos: Proceso, equipamiento y secuencia de operaciones. Están
en los diagramas de flujo
• S : Servicios de soporte
– Servicios auxiliares y actividades para el funcionamiento efectivo del layout ,
asociados tanto a actividades operacionales (suministro de materiales,
energía, combustible, áreas de recepción y entregas) como a actividades no
operacionales (baños, cafetería, dispensario, vestidores, etc.)
• T : Tiempos de Procesamiento:
– Se refiere a las prioridades de producción, tamaños de lote, frecuencia, plazos,
así como patrones respecto a las características temporales en la demanda
Realizar un matriz desde-hacia, del flujo de materiales, donde se especifican las cantidades,
en cargas unitarias, del flujo de materiales desde un área o departamento hacia otro.
Hacia
Ensamblado
Torneado
Almacén
Fresado
Tiendas
Prensa
Desde
Placa
Tiendas 12 6 9 1 4
Fresado 7 2
Torneado 3 4
Prensa 3 1 1
Placa 3 1
Ensamblado 1
Almacén
Producción II 6
A partir de la matriz
desde-hacia, se
construye una tabla
de relaciones de
actividades, donde
se realiza una
medición cualitativa
del flujo,
estableciendo
valores de cercanía
de la relación.
Valor Cercanía Código Razón
A Absolutamente necesaria 1 Frecuencia de uso alta

E Muy importante 2 Frecuencia de uso media
I Importante 3 Frecuencia de uso baja
O Ordinaria, o Normal 4 Flujo de información baja
U No es importante 5 Flujo de información medio

6 Flujo de información bajo
X Indeseable
Realizar un diagrama de
relaciones, donde ubicamos
las actividades en el espacio.
Este
diagrama es
adimensional
, muestra
una
disposición
relativa
aceptable
Producción II 6
Proyectar a 5 o 10 años en el futuro.
Requerimientos de espacio para una estación

de trabajo. Incluye: Personal, equipos y
maquinarias, desplazamiento de maquinas,
mantenimiento de maquinas, Los servicios e
instalaciones de la planta.
Requerimientos de un departamento. Incluye las estaciones individuales,

área de almacenamiento, herramientas para mantenimiento de equipos,
servicios de la planta, artículos de limpieza, operarios, piezas de repuestos,
tableros informativos, área de descanso y área técnica, área para pasillos.
Requerimiento de Espacio para pasillos
• Conjuntamente con la determinación de los requerimientos

de espacio, se debe verificar la disponibilidad de espacio
en la instalación a utilizar, o en el nuevo terreno, en caso de
que sea una construcción nueva.

Producción II 6
Una vez que se determina el espacio requerido para cada

departamento, se elabora un diagrama de relaciones
de espacio, que no es más
que un diagrama de
relaciones, pero especificando
gráficamente el espacio de
cada departamento y su
localización dentro de la
planta.
• Este punto se refiere a realizar modificaciones en el diagrama de

relación de espacio para superar las limitaciones prácticas que
impiden alguna distribución específica.
Las limitaciones prácticas son aspectos que impiden realizar cierta

forma en la distribución de los departamentos dentro de la planta.
Estas limitaciones pueden ser:
• La forma o área total del terreno con que se cuenta para la planta.
• La forma o configuración del edificio existente.
• Distribución interna de los departamentos
• Áreas de servicios e instalaciones de equipos
• Accesos, entradas y salidas de personal, vehículos
de carga/descarga, y materiales, etc
Producción II 6
Basándose en las modificaciones y las limitaciones prácticas,

se generan varias alternativas de layout.
Siempre es recomendable desarrollar varias alternativas para

poder comparar unas con otras, y así elegir la más adecuada
para el buen funcionamiento de la planta.
La última etapa del método SLP consiste en evaluar las

alternativas de layout desarrolladas, y seleccionar la de mejor
calificación o eficiencia.
Existen diversos criterios para evaluar la eficiencia de un layout.
Algunos toman en cuenta:
a) La adyacencia entre departamentos
b) La forma de los departamentos dentro del layout.
c) El costo de manejo de materiales dentro de la planta.

Producción II 6
XYZ Inc. Tiene una planta con 6 departamentos (A, B, C, D, E y F). Las
tablas siguientes presentan un resumen de la secuencia de
procesamiento para diez productos y sus pronósticos de producción
semanal.
a) Desarrolle la tabla desde-hacia basada en la producción semanal
esperada.
b) Desarrolle una distribución en bloques con el empleo de la SLP.
Secuencia de Producción
Producto
procesamiento semanal
1 ABCDEF 960 Dept. Dimensión
2 ABCBEDCF 1200 A 40’ X 40’
3 ABCDEF 720 B 45’ X 45’
4 ABCEBCF 2400 C 30’ X 30’
5 ACEF 1800 D 50’ X 50’
6 ABCDEF 480 E 60’ X 60’
7 ABDECBF 2400 F 50’ X 50’
8 ABDECBF 3000
9 ABCDF 960 15
10 ABDEF 1200
Paso 1) Flujo de materiales. Construir una tabla desde-hacia

A  B : 960 + 1200 + 720 + 2400 + 480 + 2400 + 3000 + 960 + 1200 = 13,320
Desde /
Hacia A B C D E F Total
A - 13,320 1,800 - - - 15,120

B - 15,720 6,600 3,600 5,400 31,320
C - 4,320 9,600 3,600 17,520
D - 9,160 960 10,120
E - 4,680 4,680
F - -
TOTAL 0 13,320 17,520 10,920 22,360 14,640 78,760
16
Producción II 6
Paso 2) Relación de actividades.

Construir la tabla de relaciones de actividades
Aunque no siempre es
necesario, podemos construir
la tabla de relaciones a partir
de la tabla desde – hacia.
La clasificación de cercanía la determinamos buscando el intervalo de clase

[(Max – Min) / #intervalos] = [(15720 – 0) / 5] = 3144. En este caso, es aprox. 3,000.
17
Paso 3) Diagrama de Relaciones. Ubicar los departamentos en el espacio.

Representa la relación que existe entre cada par de actividad, partiendo de la tabla de
relaciones. Comenzamos ubicando en el centro el de mayor flujo y los siguientes mayores
vinculados al primero se ubican a su alrededor. Luego se prosigue ubicando los demás en
orden de mayor flujo al menor en el espacio circundante.
Relación Total E
B-C 15,720
A-B 13,320 D
C-E 9,600
D-E 9,160
B-D 6,600
B-F 5,400
E-F 4,680 C
C-D 4,320
B-E 3,600
B
C-F 3,600
A-C 1,800
D-F 960
A
Producción II 6
Paso 4) Dept. Area

Determinación de E D
los requerimientos A 40’ X 40’
de espacio. Se B 45’ X 45’
completan hojas de C 30’ X 30’
requerimientos de
servicios D 50’ X 50’
departamentales y E 60’ X 60’
de áreas para cada F 50’ X 50’
departamento.
C B
Paso 5) Relacionar el paso anterior
con los espacio disponibles. Este
paso se aplica principalmente
cuando ya se tiene previamente la
configuración de edificio.
Paso 6) Diagrama de Relaciones de F A

Espacio
Paso 4) Dept. Area

Determinación de
los requerimientos A 40’ X 40’
de espacio. Se
completan hojas de
B 45’ X 45’ E
C 30’ X 30’
requerimientos de
D 50’ X 50’
D
servicios
departamentales y E 60’ X 60’
de áreas para cada F 50’ X 50’
departamento.
Paso 5) Relacionar el paso anterior C B

con los espacio disponibles. Este
paso se aplica principalmente
cuando ya se tiene previamente la
configuración de edificio.
F
Paso 6) Diagrama de Relaciones de A
Espacio
Producción II 6
Paso 7) Considerar
modificaciones ,y
Distribución en bloques (sin escala)
Paso 8) Limitaciones prácticas
Paso 9) Desarrollo de alternativas. Evaluar
varias alternativas de distribución.
Paso 10) Evaluación final.-

Simulación, cálculo de eficiencia, etc.
21
Desarrollo de una distribución en bloques (distribución discreta)

1) Determinamos el # de bloques que
Dept. Dimensión Area
utilizaremos. A mas cantidad de
1600 ft2 bloques, mas facilidad y exactitud en la
A 40’ X 40’
2025 ft2 forma que adopte el departamento.
B 45’ X 45’
C 30’ X 30’ 900 ft2
• Área = 13,125 ft2
D 50’ X 50’ 2500 ft2
• 1 bloque = 100 ft2
E 60’ X 60’ 3600 ft2
• # de bloques = 131.25  132 bloques
F 50’ X 50’ 2500 ft2
Area total 13125 ft2
2) Decidimos sobre la forma de la
Esta sería el área total, asumiendo que
distribución global, en este caso la mas
ya está incluida en los departamentos aproximada sería:
el área destinada para pasillos
principales y secundarios. Área total = 11x12 = 132 bloques =
13,200 ft2 22
Producción II 6
Dept. Dimensión Area # bloques

A 40’ X 40’ 1600 ft2 16
B 45’ X 45’ 2025 ft2 21
C 30’ X 30’ 900 ft2 9
D 50’ X 50’ 2500 ft2 25
E 60’ X 60’ 3600 ft2 36 E D
F 50’ X 50’ 2500 ft 2 25
Total = 132 C
B
F
A
• Solid
Edge

Producción II 6
Solid Edge
26
IND-342 / Diseño de Sist. Producción II 4/9/2016
METODOS DE
UBICACION DE
INSTALACIONE
S
Localización de instalación
Definición:
Es el proceso de elegir un lugar geográfico
para realizar las operaciones de una
empresa.
Fuente:
Krajewski, L. y Ritzman L.

Al planear la localización de la planta debe

considerarse:
Tipo de instalación: trasformació n y/o
ensamblaje; almacenes; puntos de venta;
oficinas. En funció n del producto o
servicio, proceso productivo o
tecnología a emplear.
Tamaño de las instalaciones:

Cantidad del producto.
Capacidad necesaria.
Planear la
localizació n
Ubicación del lugar: tipos de

instalaciones; tamañ o; ubicació n;
distribució n interna.
4
LOCALIZACION DE NUEVAS INSTALACIONES Prof. Emmanuel Peláez
Busca resolver problemas

de localización de:
• Planta industrial
• Nuevo Almacén
• Nueva Maquinaria en la
Planta
• Centro de Computo en
Universidad
• Hospital
• Cajeros Automáticos
• Estación de Policía
• Terminales de Camiones /
Microbuses

Factores que afectan la selección de

una localización
Proximidad a • Para garantizar que las necesidades del cliente se
los clientes incorporen en los productos que se diseñan y fabrican
Clima en los • Presencia de compañías similares de gran tamaño
negocios • Legislaciones gubernamentales
• Terreno, construcción
• Mano de obra
• Impuestos
Costos totales
• Energía
•Costos ocultos (Manejo de materiales, pérdida clientes,
etc.)
• Vías de transporte adecuada (tierra, aire y mar)
Infraestructura • Disponibilidad de energía
• Disponibilidad de telecomunicaciones
Calidad de la • Niveles educativos
Mano de Obra • Experiencias laborales
• Existencia de proveedores competitivos
Proveedores • Cercanía de proveedores 5
Factores que afectan la selección de

una localización
Otras •Cercanía de otras plantas y centros de distribución de la
Instalaciones misma compañía.
•Facilidad para el libre comercio sin necesidad de

Zonas Francas
someterse a los requisitos aduanales acostumbrados
Riesgos • Estabilidad social y económica
Políticos • Barreras gubernamentales
Bloques
• Tratado de Libre Comercio
Comerciales
Regulaciones
• Influyen significativamente en ciertas industrias
Ambientales
•Buena acogida de la industria por parte de la

Comunidad
comunidad
Anfitriona
• Calidad de vida, instalaciones educativas, etc.

Pasos para seleccionar la

localización
• Elección del País o Región

• Elección del Estado, Ciudad
o Comunidad
• Elección del sitio exacto de
localización.
1. Elección del País o Región

• Proximidad del
mercado,
• Acceso a los materiales
necesarios,
• Facilidad de medios de
transporte,
• Servicios públicos y
privados adecuados,
• Condiciones climáticas
favorables.

2. Elección de la Ciudad o
Comunidad en particular
• Mano de obra adecuada en número y tipo de
especialidad requerida,
• Escala de salarios que compiten o son menores de
los que pagan otras compañías del mismo tipo,
• Otras compañías de la comunidad que
complementan a la fábrica que se va a localizar,
• Una actitud amistosa y de
cooperación hacia la industria,
• Impuestos y leyes restrictivas,
• Otras condiciones favorables.
3. Elección del sitio exacto de

localización
• Se debe considerar como alternativas otras
comunidades, en caso de que no se encuentre un lugar
adecuado para localizar la planta en la comunidad
seleccionada.
• Para la selección exacta deben considerarse los

siguientes aspectos:
• ¿Es suficiente su tamaño?
• ¿Es la topografía apropiada para el tipo de
a. Terreno construcción?
• ¿Son apropiadas las características del
suelo?
• ¿Es el lugar accesible por vía terrestre,
b. Transporte marítima o aérea?
• ¿Podrán los empleados llegar fácilmente al
lugar en carro, transporte público, etc.?

Las alternativas de Localización pueden

ser de tres tipos:
1. Ampliar la instalación existente en lugar de

moverla.
2. Conservar los sitios existentes mientras se

abren instalaciones en algún otro lugar.
3. Cerrar las instalaciones

existentes y cambiarse a una nueva
localización.
12
Método del Centro de Gravedad

Es una técnica para ubicar instalaciones que considera las
instalaciones ya existentes, las distancias entre ellas y los
volúmenes de bienes a enviar.
Aplicaciones:
• Ubicar almacenes intermedios o de distribución.
• Ubicación de torres de comunicación en las áreas urbanas.
Suposiciones:
 Los costos de transporte de entrada y salida son iguales y no
incluye costos de envío especiales menores que las cargas
completas.
 El costo de transporte es proporcional a la distancia y al volumen
transportado
 El costo de transporte de insumos es igual al costo de transporte
de productos

13
METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD Prof. Emmanuel Peláez
Métodología:
• Colocar las ubicaciones existentes en un sistema de coordenadas,
el cual se basa en las medidas de longitud y latitud. (Xi, Yi)
• Definir volúmenes (Wi) transferidos desde o hacia cada punto (i)
• Determinar las coordenadas del Centro de Gravedad (Cx, Cy)
Centro de gravedad
• Se encuentra calculando las coordenadas
X y Y que dan como resultado el costo
de transporte mínimo.
Se usan las fórmulas:
∑ 𝑌i Wi
𝐶𝑥 = ∑ Xi Wi 𝐶𝑦 =
∑ Wi ∑ Wi
14
Ejemplo (Método del Centroide) Prof. Emmanuel Peláez
Se necesita ubicar un deposito intermedio entre una refinería

existente y sus principales distribuidores. La nueva instalación
abastecerá, tanto a la planta como a los distribuidores existentes. A
continuación se muestran las coordenadas de la ubicación de las
instalaciones existentes y las cantidades de combustibles a
transportar desde y hacia la instalación nueva y las demás.
Localización Coordenadas Galones al mes (millones)
Planta A (325, 75) 1500
Distr. B (400, 150) 250
Distr. C (450, 350) 450
Distr. D (350, 400) 350
Distr. E (25, 450) 450
a) Especifique la coordenada del nuevo sitio
b) Represente gráficamente los puntos.
c) Calcule el costo total con la nueva instalación, utilizando distancia
euclidiana

15
Ejemplo (Método del Centroide) Prof. Emmanuel Peláez
Localización Xi Yi W Xi*Wi Yi*Wi El costo total utilizando distancia

Planta A 325 75 1500 487,500 112,500 euclidiana sería: 561,033
Distr. B 400 150 250 100,000 37,500
Distr. C 450 350 450 202,500 157,500
Distr. D 350 400 350 122,500 140,000 dA B = (X A − X B ) 2 +(Y A − Y B ) 2
Distr. E 25 450 450 11,250 202,500
307.9 216.7 3,000 923,750 650,000
Que es el producto de multiplicar
∑ X i Wi
𝐶𝑥 = Cx= cada distancia, calculada con la
∑ Wi 307.9
fórmula anterior, por la cantidad (w)
Cy=
∑𝑌 216.7 transportada de cada ubicación al
i i
𝐶𝑦 = W
∑ Wi centroide.
Localización Xi Yi W Costo
500
450 Planta A 325 75 1500 214,092
400 Centro B 400 150 250 28,429
350
Centro C 450 350 450 87,676
300
250 Centro D 350 400 350 65,825
200 Centro E 25 450 450 165,010
150 561,033
100
50
0
0 100 200 300 400 500
16
Ponderación de Factores
• Es quizás el método de ubicación que se utilizan con mayor

frecuencia porque ofrece un mecanismo para combinar
diversos factores en un formato fácil de entender.
• Permite seleccionar instalaciones combinando diversos

conjuntos de factores. Se establecen escalas de puntos para
cada criterio.

17
El método de calificación de factores consta de 6 pasos

1. Desarrollar una lista de los factores importantes para la empresa.
2. Establecer el grado de importancia de cada factor. En una escala que
puede ser del 1 al 10.
3. Calcular el porcentaje de importancia relativa de cada factor, en base
al grado de importancia establecido en el punto anterior.
Otro método es determinar la importancia relativa mediante comparación pareada de
factores. Cuando un factor sea mas importante o igual que otro se valora con 1, de lo
contrario se valora con cero. Así se obtienen los porcentajes o ponderaciones.
4. Desarrollar una escala para calificar cada factor. Esta escala puede
ser del 1 al 5.
5. Calificar cada factor para cada lugar, de acuerdo a la escala del paso
anterior.
6. Multiplicar los puntos por los pesos de cada factor y sumar los puntos
de cada localización. (Suma ponderada de factores)
7. Hacer una recomendación basada de acuerdo a la comparación de las
calificaciones obtenidas.
18
Ejemplo: Prof. Emmanuel Peláez
Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una

segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones.
La evaluación de esos sitios, será realizada en función de 7 factores de
localización. En base a la ponderación de los factores y al puntaje de 1 a 5
(5=mejor) para cada localización. De acuerdo a la siguiente tabla de
relación de importancia entre los factores. Calcule las ponderaciones, y
diga: ¿Cuál localización es la más recomendable?
FFactores
FFaaaccctt Grado
GGGrrra
Grado de
deaa Ponderación
PPoonnddeeerarr AA BB CC DD
tooor rreeesss\ importancia
ddo
oodddeee
dimportanci accciióónn A B C D
1. mmp10
ii m a1oorrrattt
p
1 1..Clima
1. . C Clliim
Clima ide
mdemanegocios
aa ddeee
negocios 110 (10/46)= 21.7%
(10/46)= 21.7% 55 44 4
4 55
annccci0iaa
n eegegogoccociioosss
n
2.Calidad
22.C . C aaldliidde
2.Calidad aaavida
d
de dd
vida 4
4 (4/46)=8.7%
(4/46)=8.7% 22 33 4
4 11
ddedee vvii ddaa 0
3.Sistema
3 emde
3..SSiissstttem matransporte
a ddeee 4
5 10.9%
10.9 3 4 33 2
3.Sistema de transporte 5 3 4 2
rtttrarana nn
4.Proximidad ssps poorrrtttee
ma 5 %
13.0%
13.0
4 4..PPrrrooxxiim
4.Proximidad amilos
iddmercados
los aadd aa
mercados 6
6 55 33 44 4
4
lllo oss m
5.Proximidad mmeeerrrcccaaaddoosss
ma 6 %6.5%
6.5
5 5..PPrrrooxxiim
5.Proximidad a ila
m iddmateria
la aadd aaprima
materia llla a
prima 3
3 2
2 33 33 4
4
6
m mmaattteerrriiaa pprrriim
6.Impuestos
6..IIImmmppu
mmaaa
131
10 %
21.7%
21.7 2 55 55 4
6.Impuestos 10 2 4
u eessstttoosss
7.Servicios
77.. S Seerrvvipúblicos
iicciiiooss
0
8 %
17.4%
17.4 55 4 33 3
7.Servicios públicos 8 4 3
ppúúb blliicccoosss 0 %
TT 8 3.67 3.93 3.87 3.57
TTOOOOOTT
TTTA
A L
AAA
L 46 1100%
11000000
100% %%
LLL %
(5*0.217)+(2*0.087)+(3*0.109)+(5*0.13)+(2*0.065)+(2*0.217)+(5*0.174)=3.67

Análisis de punto de equilibrio
• Consiste en el uso del análisis de costo-volumen

para hacer una comparación económica de las
alternativas de localización.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el momento en el cual los ingresos cubrirán

exactamente los costos, es decir, el punto en que la
empresa NI PIERDE NI GANA.
● Permite identificar el nivel de las operaciones que debe

alcanzarse para recuperar todos los costos de operación a
partir de los ingresos.
● Ayuda al Gerente a comparar diversas alternativas de
proyectos sobre la base de factores cuantitativos que
pueden ser expresados en términos de costo total.

COSTOS FIJOS Y VARIABLES
FIJOS VARIABLES
Depreciación de planta y  Mano de obra directa.
equipo  Materiales.
 Rentas
 Comisiones e incentivos
 Seguros
 Energía
Salario personal
administrativo.  Mantenimiento
Gastos generales de  Publicidad
oficina.
TÉRMINOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
 Costo Total (CT) = Costo Fijo (CF) + Costo Variable (CV)

 Costos Variables (CV) = Costo unitario (Cu) x Unid. vendidas (Q)
 Ingreso (I) = Ingreso unitario (Iu) x Unidades vendidas (Q)
 Utilidades (U) = I – CT = (Q) (Iu) – [CF + (Cu)(Q)] =
 U = (Iu – Cu)Q – CF
El Punto de Equilibrio (PE) ocurre cuando los ingresos igualan a los costos:
 I = CT ; entonces,
 (Iu) (Q) = CF + CV = CF + (Cu)(Q)
 Q = CF / (Iu – Cu)  PE (Q) “Punto de equilibrio en unidades”

ECUACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

 PE en unidades:
• PE(Q)= CF / (Iu – Cu)
 PE en dinero:
• PE($)= [CF / (Iu – Cu) ] * Pv
 PE en función de la capacidad productiva de la empresa:

• PE(%)= [ CF / (Pv – Cu) ] * 100 / Capacidad producción.
 Costo unitario:
Cu = CT / Q
Ingresos
$
CT
PE
CV
CF
Q se
mueve
Perdida Utilidades
QPE Q
(Unidades producidas y vendidas)

6. Análisis de punto de equilibrio
Pasos para las soluciones gráficas y algebraicas del

análisis del Punto de Equilibrio en la elección de
alternativas de localización :
1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada

sitio.
2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para
todos los sitios posible.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada
localización provee el costo mas bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de
equilibrio.
6. Análisis de punto de equilibrio

Ejemplo:
Un equipo de la gerencia de operaciones a logrado reducir a
solo 4 comunidades la búsqueda de la localización para una
nueva instalación. Los costos fijos anuales (por concepto de
tierra, impuestos de propiedad, seguros, equipos y edificios) y
los costos variables (por concepto de mano de
obra, transportes, materiales, y gastos generales variables)
son:
Comunidad Costos fijos por año Costos por unidad
A $150,000 $62
B $300,000 $38
C $500,000 $24
D $600,000 $30
Evalúe las alternativas de localización de acuerdo al volumen

de producción y al costo total.

27
Comunidad Costos Fijos Costos Variables Costo Total

A $150,000 $62(20,000)=$1,240,000 $1,390,000
B $300,000 $38(20,000)=$ 760,000 $1,060,000
C $500,000 $24(20,000)=$ 480,000 $ 980,000
D $600,000 $30(20,000)=$ 600,000 $1,200,000
1,400 (20; 1,390) A

D
(20;
1,200 1,200)
B
Costo anual (en miles $)
1,000 (20;
1,060)
800 C
(20; 980)
¿Cómo saber
600 las cantidades
500 Puntos de exactas de los
400 equilibrio puntos de
300 equilibrio?
200
B es mejor C es mejor
A es mejor
150
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Cantidad Q (en miles $)
28
Método algebráico Prof. Emmanuel Peláez
• Para obtener los puntos de equilibrio expresamos los valores de las

variables en función de otra de las variables y luego sustituimos en una
ecuación.
Ecuaciones de los costos totales:

• CTA = 150,000 + 62 Q
• CTB = 300,000 + 38 Q
• CTC = 600,000 + 30 Q
Como se observa en el gráfico, existe un punto de equilibrio entre A y B, y

para B y C. Entonces igualamos esas ecuaciones y buscamos el valor de Q
para ese punto de equilibrio:
150,000 + 62 Q = 300,000 + 38 Q  QAB = 6,250
300,000 + 38 Q = 500,000 + 24 Q  QBC = 14,285.7
Conclusión:
• Si la planta va a producir 6,250 unidades o menos, debe ubicarse en la
opción A. Si va a producir entre 6,250 y 14,285 unidades, debe ubicarse en
la opción B. Y si va a producir mas de 14,285 unidades debe elegir la
opción C.

04/09/201
6
Introducción
al Lean
Manufacturing
Definic ión de Lean Manufac turing
Lean Manufacturing es una filosofía que

reduce el tiempo (lead time) desde que el
cliente pone la orden hasta que ésta es
embarcada, eliminando los desperdicios
04/09/201
6
TRANSPORTE
¿Desperdicios? 3
Movimientos
excesivos
 En el ámbito
empresarial, se DEFECTOS
entiende como Scrap y,
desperdicio todo “rework”
aquello que no agrega

producto o servicio final, EXCESO DE INVENTARIO
valor al
tales como;
Almacenar
Debido a herramientas más del
pobres o diseño del mínimo
producto requerido Innecesariament
MOVIMIENTOS e buscar piezas,
INNECESARIOS herramientas,
caminar, etc.
PROCESOS INAPROPIADOS
TALENT
TIEMPO DE ESPERA O
HUMANO
SOBREPRODUCCION
Emmanuel áe
Producir más rápido de lo que el
Pel z
cliente requiere
Esperar por el próximo paso del proceso
Las 8 Herramientas de Lean
Kanban
VS M
Pull Sys tem 5S
E L S
Continuous Flow
Set-up Reduction
Standardized Work
Error Proofing
TPM
04/09/201
6
Mapa de Flujo de Valor.

Value Stream Map (VSM)
🞇 Value Stream – todas las ac tividades en un
negoc io que son necesarias para diseñar y
manufac turar un produc to y enviarlo al
c liente.
🞇 Value Stream Mapping (VSM) – diagrama que

ayuda a ver y entender el flujo de material y la
informac ión según el produc to hac e su recorrido
a través del value stream.
¿Por qué hac er VSM primero?

 Value Stream Mapping ayuda:
• Entender dónde estamos (Estado
Actual)
• A dónde queremos ir (Estado
Futuro)
• Y trazar una ruta para llegar allá (Plan
de Implantación)
04/09/201
6
Elementos de Value Stream

Map
Supplier
30 Days MRP Monthly Orders
880
Customer
Suppli er Loop Customer Loop
Takt Time = 440 min/44
= 10 min/unit
Bi-Monthly Information
Manufacturing Loop
Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5
Op 6
45 Days 1 Day 2 Days 2 Days 1 Day 5 Days
S/U = 10.08
Dayhr S/U = 0.08 hr S/U = 0 S/U = 0.08 hr S/U = 1.95 hr
S/U = 1 hr
CT = 1.6 min CT = 0.9 min CT = 0.9 min CT = 1.2
CT = 60 min CT = 40.3 min
min
45 1 2 2 1
1 5
1.6 0.9 0.9 60 40.3
1.2
Total = 57 Days
Total = 1 Hr. 44.9 Min.
Lead Time Data Bar
5’
El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las
cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto
latino, comienzan con “S”, ellas son :
S
04/09/201
6
5S
5S es la base del Sistema de

Manufac tura Lean y el
fundamento para un enfoque de
disc iplina en el lugar de trabajo.
Antes de 5S – Hutc hinson
DEBURR TOOLING ARRANGEMENT BEFORE 5-S

04/09/201
6
Después de 5S
AFTER 5-S
PROGRAM
Antes de 5S – Roc hester Hills

04/09/201
6
Después de 5S
“Error Proofing”
Detección de
Errores
Estrategia de “Detección
de Errores”
Definición
Método para anticipar y detectar defectos

potenciales y preveer los antes que nuestros
clientes (internos y externos).
04/09/201
6
C ontrol de C alidad
Tradic ional Versus
Detec c ión de Errores –
Resultados
Scrap
Tradicional, Producto Terminado y Verificación o Inspección
Test /
Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Inspect
96%
99% 99% 99% 99%
Accept
Detección de Errores, Verificar Después de Cada Operación y Retroalimentación
99% 99% 99% 99%
Verify Op 4
Op 1 Verify Op 2 Verify Op 3
99%
Feedback Feedback Feedback
Estrategia de Detec c ión de

Errores
1. Eliminación: Los errores están fuera del
sistema
2. Prevención: Reduc e el riesgo de errores
3. Detección: Provee un aviso
4. Pérdida de Minimiza el daño

Control:
04/09/201
6
Estrategia de “Error Proofing”

 Elimina accidentes:
construye un
puente
 Prevee accidentes: instala
una barrera con luces y
alarmas
 Detecta y anuncia el paso
de un tren soplando un pito
de aviso.
 Pierde control, en caso de
un accidente, instala un
teléfono para llamar las
autoridades.
Reduc c ión
de “Set-up”
04/09/201
6
SMED – SINGLE MINUTE

EXCHANGE OF DIE
Es un evento de mejora que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir
notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor
variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.
Aplicando SMED también se mejora la

productividad, ya que se aprovechan
más los recursos productivos.
SMED
Reducción de “Set-up”
Tiempo que toma cambiar una
máquina desde la última pieza buena
de un lote de producción hasta la
primera pieza buena del próximo lote.
04/09/201
6
¿Por qué Reducción de “Set-up”?
“El equipo y el
operador están
oc upados
pero
no hay producción”
5 Pasos C laves
• Análisis del proceso actual
• Separar las actividades externas e internas
• Convertir, cuando sea

posible, las actividades
internas a externas
• Eliminar / reducir las

actividades internas
• Eliminar / reducir las

actividades externas
04/09/201
6
Mantenimiento
Produc tivo Total
(TPM)
TPM
Metodología con la cual se asegura el
mejoramiento continuo y rápido en
manufactura mediante la eliminación de:
• Pérdidas por roturas de equipo
• Pérdidas en velocidad
• Pérdidas debido a producto de pobre calidad
04/09/201
6
TPM
Elementos Esenciales:
• Medida objetiva
• Procedimientos estandarizados
• Envolvimiento de los asociados
• Monitoreo continuo de los resultados
Efectos de las Seis Grandes Pérdidas en el

Tiempo de Productividad del Equipo
Tiempo Total Disponible de Maquinaria
Medido por
“Disponibilidad
”
Fallas de Equipo y Procesos
Tiempo Operativo Disponible Pérdidas
por
Inactividad Preparación y Ajustes
Medido por
“Rendimiento Interrupciones Menores e
” Inadvertidas
Tiempo Operativo Neto Pérdidas
por
Velocidad Velocidad Reducida
Medido por
“Calidad”
Defectos del Proceso
Tiempo Pérdidas por
Operativo Defectos
Valioso Pérdidas por rendimiento /
Preparación
04/09/201
6
Eficiencia Global de Equipo

OEE (Overall Equipment
Effectiveness)
= × Calida
OEE Disponibilidad Rendimiento
× d
Disponibilidad ……………….90%
Eficiencia en Rendimiento ....95%
Calidad……………………….99.9%
OEE = 0.90 × 0.95 × 0.999 = 85%

Esto es OEE de Clase Mundial
Siete Pasos de
Mantenimiento Autónomo
1. Lleve a cabo la limpieza inicial y la inspección.
2. Elimine las causas de contaminación y las zonas
inaccesibles.
3. Desarrolle los principios Limpieza, Lubricación y de
Inspección.
4. Provea un adiestramiento básico sobre el funcionamiento de
las máquinas y controles para permitir una Inspección
General Eficiente.
5. Amplíe y ponga en práctica los principios y
programas de Inspección Autónoma.
6. Ponga en práctica la organización del lugar de trabajo
y el mantenimiento, empleando las 5S y controles
visuales.
7. Haga un seguimiento de todos los aspectos anteriores y
realice actividades de mejoras avanzadas.
04/09/201
6
TPM – Spenc er
72” Lap
TPM –
Spenc er
New Control Panel
New drive New slurry system

04/09/201
6
ANTES
DESPUES
04/09/201
6
Flujo C ontinuo
Flujo C ontinuo
🞇 FlujoContinuo es definido como movimiento de material de un
proceso que añade valor a otro proceso que añade valor sin
el tiempo de transporte y almac enaje.
🞇 Losprocesos son organizados para que una persona pueda

hacer el producto completo. Si el volumen aumenta, personas
adicionales son añadidas para igualar el Tiempo “Takt”.
TRADICIONAL FLUJO CONTINUO

04/09/201
6
Flujo C ontinuo – Más Efic iente y

Rápido
Layout Tradicional Layout de Flujo
Continuo
Layout “Forma en U” (Celdas de manufactura)

Contenido Total del Trabajo = 5
min/pieza
04/09/201
6
Trabajo
Estandarizad
o
Trabajo Estandarizado –
Objetivos
Establecer y c larificar el mejor método de

producción para alcanzar consistentemente el
tiempo “Takt”. Los supervisores y operadores
definen, mantienen y mejoran la
doc umentac ión del trabajo estandarizado.
04/09/201
6
Gráfica de Balanceo del Operador

🞇 Documenta el time asignado de todos los operadores en
una celda
🞇 Establec e c uántos empleados hay en una c elda
🞇 Cada barra muestra los elementos del trabajo por ciclo de
un operador comenzando de abajo hacia arriba
TAKT Time = 50
*See Standardized Work

workshop for more
detailed explanation
04/09/201
6
Process Capacity Table

Part #: 00001-12345 Date: Daily Daily Max
2/14/01 Operating Requireme Output
Part Name: Catalytic Converter Time: nt: per Day:
27600 980 1079
Ste Process Mac Wal Base Time Tool Change Tota Proces Comments
p Description h k Time l s
Man Aut Time Time # Tim
# # Tim ual o to to pcs e
Tim Capaci
e Time Run Com- Chg per per e ty
Tim plete Ch Pc
e g
A + B = D ÷ E F C+F
C =
1 Pick up converter 4SW 1 1
Load into 4SW 4SW 1.5 9 10.5 3600 2286 1.575 12.07 2286
2 Pick up converter, 5ST 2 2 2
load into 5ST
Start Machine 5ST 1.5 1.5 24 25.5 600 755 0.795 25.58 1079
Cycle
3 Pick up flanges & 6SM 4 4
pipes
4 Load right & left 6SM 4 4
flange and pipe
5 Pick up converter, 6SM 2 3 20 23 600 960 0.625 23.63 1168
load into 6SM
6 Pick up converter, 7FM 2 2 23 25 900 955 0.942 23.94 1153
load into 7FM
Totals 7.5 + 19 Process =
Shift Operating 8 hrs. – 20 min breaks = 460 mins.
Operator Cycle 26.5 Time Capacity Total Time 460 mins. = 27,600 seconds
Time
Sistema de
Halar (“Pull
System”)
04/09/201
6
Sistema de Halar
(“Pull”)
Produce lo que el cliente
necesita, cuando lo necesita,
en la cantidad que necesita
Supermercado Proceso del

Proceso del
Suplidor Cliente
Kanbans
04/09/201
6
Pizarras de Producción Kanban – Valinhos
¿Por qué las c ompañías fallan

en Lean?
Muchas compañías comienzan al nivel de

herramientas, sin estar atados a la
estrategia del negocio.
– Mark DeLuzio,
Danaher

Uso de Los Pronosticos en Las Operacione

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Uso de Los Pronosticos en Las Operacione

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

04/09/2016

USO DE LOS PRONOSTICOS

CONCEPTOS , MODELOS Y APLICACIO N

Prof. Emmanuel Peláez

Usos de los pronósticos en la empresa

Los pronósticos se requieren para:

Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques:

⚫ El intuitivo, basado en la experiencia, lo que implica hacer

Prof. Emmanuel Peláez

Los pronósticos dentro del Plan de

Opinión ejecutiva: Los gerentes de mercadotecnia, finanzas y

Ventas y Gerentes: Los cálculos independientes de los vendedores

Analogía histórica: Se realiza mediante la comparación con un

Método Delphi: Los expertos responden (anónimamente) una serie

Investigaciones de Mercado: Se usan cuestionarios y paneles para

Prof. Emmanuel Peláez

Promedio Móvil Simple: Se obtiene al promediar los datos de la

Promedio Móvil Ponderado: Permite asignar los pesos que desee

Suavización Exponencial Simple: Se calcula en base a promedios

Regresión Lineal: Ajusta una línea recta a los datos históricos,

Pronósticos Enfocados: Es un sistema de pronóstico creado por

ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO

Promedio móvil simple: Se obtiene al promediar los datos

Promedio móvil = ∑ (n valores de datos mas recientes)

El término móvil indica que conforme se tiene disponible una

Prof. Emmanuel Peláez

Ejemplo de Promedio Movil Simple

Semana Ventas (miles de Pronostico de promedio

Promedio móvil ponderado:

⚫ Permite asignar los pesos que desee a la demanda

⚫ La suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.

⚫ Para los datos del ejemplo anterior, considere

Prof. Emmanuel Peláez

Ejemplo de Promedio Movil Ponderado

Semana Ventas (miles de Pronostico de promedio móvil

Suavización exponencial simple (1)

Se calcula en base a promedios móviles ponderados

Este peso o valor de ajuste alfa () fluctúa entre 0.1 y 1. Si

⚫ La demanda en condiciones de estabilidad  con valores bajos (0.1 a 0.3)

Prof. Emmanuel Peláez

Suavización exponencial simple (2)

El cálculo correspondiente requiere de 2 datos:

⚫ el primero es la demanda real del período más reciente y

Pronóstico de demanda pronóstico

Prof. Emmanuel Peláez

Suavización exponencial simple (3)

⚫ Consideremos la serie de tiempo de ventas de

Prof. Emmanuel Peláez

Suavización exponencial simple (4)

4 23 18.04 F4 =0.2(19) + 0.8(17.8)= 18.04

Modelo de Regresión Lineal Simple

Técnica estadística que puede utilizarse para desarrollar una ecuación

Ejemplo Ecuación de Regresión

Desarrolle una ecuación de regresión para

Prof. Emmanuel Peláez 39

⚫ Desviación Media Absoluta: DMA = ∑ │Dt – Ft│

DMA = Desviacion Media Adsoluta

Prof. Emmanuel Peláez

Ejemplo de medicion de Error en el Pronostico

⚫ Para proyectar un período de 6 meses se utilizó un modelo de pronóstico

⚫ Encuentre la Señal de Rastreo e indique si usted considera que el modelo utilizado

Mes Pronóstico Demanda Real

Ejemplo de medicion de Error en el Pronostico