Caso : Sistema de Gestión de

Equipajes - Aeropuerto de Denver

Curso Gestión de Proyectos TI

Integrantes
Áreas de Conocimiento
 Que se hizo bien
• El enfoque inicial del proyecto se
basó en un sistema de tratamiento
de equipajes integrado en todo el
ámbito aeroportuario, tomando
como objetivo el mejoramiento
exponencial de la eficiencia de la
facturación y la recogida de
Gestión de equipajes.
• Se puso en práctica un sistema de
la seguimiento de cambios aunque se
demoraron 3 años.
• Culminación de proyecto
Integración cumpliendo con los requerimientos
planteados inicialmente.
Que no se hizo bien
• No se tiene evidencia de Acta de
Inicio.
• No se tiene evidencia de un Plan
de Dirección del Proyecto.
• Al inicio no se monitoreo, ni
controló en conjunto el trabajo
durante el desarrollo del proyecto.
• El cierre del proyecto se vio
afectado por el tiempo de
desarrollo del sistema de equipajes
lo cual generó más gastos.
 Que se hizo bien
• La identificación inicial de
los requisitos del proyecto
y la definición del alcance
inicial.
• Coordinaciones iniciales
del proyecto.
Gestión del
Alcance
Que no se hizo bien
• No hubo una fase de
planeación debido a la
celeridad de inicio del
proyecto
• Los requerimientos del
Aeropuerto no fueron
claros del inicio, se
permitieron modificaciones
durante la construcción.
• No hay evidencia de un
EDT
• Tanto la fase de validación
y alcance del proyecto
fueron afectados en
diferentes momentos de la
construcción del proyecto.
 Que se hizo bien Que no se hizo bien

• El tiempo del proyecto

no se respetó.
La realización de una planificación • Sobre definir, secuenciar
inicial del cronograma del proyecto, no se tiene evidencia.
que proporcionó una guía para las • La estimación de
Gestión del
actividades y la secuencia de
recursos fue afectada,
trabajo.
saliendo el presupuesto
Tiempo Consideración de los recursos
iniciales para el proyecto(2000
más elevado que al
inicio.
millones). • Debido a una mala
planificación del
proyecto; el desarrollo y
control de un
cronograma no fue
posible.
 Que se hizo bien Que no se hizo bien

• El plan inicial de
gestión de costos no
se respetó.
La elaboración de un presupuesto
inicial del proyecto, que proporcionó
• La estimación de
costos sufrió varios
Gestión del
una guía para la asignación y el
control de los recursos financieros. cambios durante el
proyecto.
Costo La comunicación regular sobre el
estado de los costos del proyecto a • El presupuesto se
todas las partes interesadas, lo que excedió debido a los
aumentó la transparencia y la
rendición de cuentas.
cambios.
• No hubo control de
costos.
 Que se hizo Que no se hizo
bien bien
• No se tiene
La implementación de controles de evidencia de
calidad durante el diseño, la
un plan de
Gestión de la construcción y la puesta en marcha
del sistema, lo que ayudó a Gestión de
Calidad identificar y corregir defectos.

Participación activa de los

calidad.
interesados en el cumplimiento de
requisitos del sistema.
 Que se hizo bien Que no se hizo bien

• Se contrató • Debido a varios

numerosas contratistas se tuvo
empresas locales, dificultades para
Gestión de cumpliendo la
legislación existente
manejar los equipos
de proyectos y
los Recursos e incrementando el
potencial de
responder a sus
demandas.
H interrelaciòn • La gestión de
Recursos H se
incrementó durante el
tiempo que demoró el
proyecto.
 Que no se hizo
Que se hizo bien
bien
● Transparencia en la • No se tiene evidencia de
un plan de Gestión de
Gestión de comunicación: Aunque
hubo tensiones y
Comunicaciones.
• El manejo y control de la
las disputas,
transparencia en la
la comunicación era
confuso ya que no había
Comunicacion comunicación sobre los
una cabeza visible del
proyecto.
es problemas y
desafíos del proyecto
los

ayudó a mantener a
todas las partes
informadas y
comprometidas en la
búsqueda de
soluciones.
 Que se hizo bien Que no se hizo bien
• No se tiene evidencia de
La realización de una
un Plan de Gestión de
identificación inicial de los Riesgos.
riesgos potenciales del • No se observa un análisis
proyecto: cualitativo y cuantitativo
de Riesgos.
Gestión de ● Complejidad
sistema.
del • No se evidencia un plan y
control de riesgos, pero si
los Riegos ● Tecnología reciente. se hace mención en el
organigrama del
● Corto periodo de proyecto.
tiempo.
● Incertidumbre sobre la
técnica y la definición
del proyecto.
 Gestión de Que se hizo Que no se
bien hizo bien
los
Abastecimie • No se tiene
ntos evidencias
de este
proceso.
 Que se hizo bien Que no se hizo bien
• Se identificaron • No se tiene evidencia
interesados, que eran de un plan de gestión
los patrocinadores, la de interesados.
población y el • El manejo de los
Gestión de ayuntamiento que se
iba ver beneficiada del
interesados
(pobladores y
los proyecto. patrocinadores)
finalmente se vio
Interesados afectado por el retraso
del proyecto.
• No hubo una buena
relación de los
interesados, incluso
llegó a una huelga.
Conclusiones
- Asociado al Sistemas de Gestión de Equipajes esto fue manejado de manera deficiente ya
que al inicio del proyecto (remodelación del Aeropuerto de Denver) no estuvo contemplado.
- Importancia de la planificación exhaustiva: La falta de una planificación exhaustiva desde el
inicio del proyecto contribuyó a numerosos problemas y retrasos. La gestión de proyectos de
esta magnitud requiere una planificación meticulosa que anticipe posibles obstáculos y
riesgos.
- Comunicación efectiva: La comunicación deficiente entre todas las partes interesadas,
incluidos los contratistas, el gobierno local y las aerolíneas, complicó aún más la ejecución del
proyecto. Una comunicación clara y abierta es esencial para mantener a todos los
involucrados informados y comprometidos.
- Gestión de riesgos insuficiente: Hubo una aparente falta de gestión efectiva de los riesgos del
proyecto. La identificación temprana y la mitigación de los riesgos podrían haber ayudado a
evitar muchos de los problemas que surgieron durante la ejecución.
- Alineación de expectativas: Hubo discrepancias significativas entre las expectativas del
cliente, las capacidades de los contratistas y la realidad del proyecto. Es fundamental
establecer expectativas realistas desde el principio y mantener una alineación continua a lo
largo del proyecto.
- Aprendizaje continuo: A pesar de los desafíos enfrentados, el caso de Denver ofrece lecciones
valiosas para la gestión de proyectos futuros. La documentación de lecciones aprendidas y la
implementación de mejoras continuas son esenciales para evitar errores similares en el futuro.