Informe Taller BEAM Planta Molib FINAL - 20dic18

Mejoramiento Largo Plazo
Planta Molibdeno DCH

Taller BEAM
Taller de Alineamiento Negocio - Proyecto
Informe Taller BEAM para Comentarios – V1 – 09-dic-2018

Preparado por: Raúl Fuentes P. (GPDAR) ( Facilitador)
Agenda Taller BEAM
09:00 – 09:05: Bienvenida e Introducción (CC)
09:05 – 09:15: Reflexión de Seguridad (MS)
09:15 – 09:20: Presentación de participantes (RF)
09:20 – 09:40: Objetivos Generales de un Taller BEAM (RF)
09:40 – 10:10: Información Relevante de DCH – Proceso Productivo – Mapa Estratégico (CC)
10:10 – 11:10 Antecedentes del Proyecto Mejoramiento Planta Mo (MS)
11:10– 11:20: Pausa
11:20 – 13:30: Desarrollo Taller BEAM - Módulo I

• Objetivos generales del taller
• Factores críticos de éxito
• Condiciones de borde, principios y supuestos
• Visión de éxito del proyecto
14:30– 18:00: Desarrollo Taller BEAM - Módulo II
• Análisis de lecciones aprendidas
• Análisis de grupos de interés (stakeholders)
• Análisis de riesgos y oportunidades
• Decisiones clave, Plan de Acción y Temas por definir
16:00-16:20 Pausa
18:00 – 18:30: Conclusiones y Cierre

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Taller BEAM - Mejoramiento Largo Plazo Planta
Molibdeno - DCH - Diciembre 2018
Bienvenida e Introducción
Reflexión de Seguridad
Seguridad Mejora con Proyectos Ordenados
Participantes en el Taller
(ver archivo PDF adjunto)
Objetivos Generales de un Taller BEAM
Por: Raúl Fuentes

Facilitador y Director Gestión de Riesgos GPDAR
Identificar los Competencias

Definir roles y Involucramiento
stakeholders relevantes requeridas para
responsabilidades. requerido del Cliente.
del proyecto. desarrollar el proyecto.
Identificación de Identificación temprana Lecciones aprendidas

Alinear tempranamente
riesgos, acciones y de eslabones débiles o de otros proyectos
Negocio y Proyecto.
responsables. faltantes. pertinentes
Focalizar los recursos y

Definir condiciones de Definir propuesta de Expectativas del actividades para las
borde, principios y valor y factores críticos proyecto una vez etapas siguientes del
supuestos. de éxito. implementado. proyecto y su plan de
desarrollo..
Información Relevante de DCH :

Mapa Estratégico - Proceso Productivo.
Por: Marcelo Saldaña

Director de Desarrollo Sulfuros Óxidos / GRMD - DCH
Mapa estratégico División Chuquicamata 2017-2025
Diagrama Proceso División Chuquicamata
Mina Concentradora Fundición Refinería

Planta Mo
DMH ALTO
Sulfuros RT NORTE
Chanc Mov
Chancad Molienda Flotación Filtros Fusión Conver Ref&Molde Nave Sala Maq.
2/3 Externo
or 1 o
sión
Caex
Espesador P. Ácido
es
Com
Venta
GEL
Stock pile y
Botadero MS
OX / SBL
Antecedentes del Proyecto
Por: Marcelo Saldaña

Director de Desarrollo Sulfuros Óxidos / GRMD - DCH
Contexto Proyecto Mejoramiento Planta Mo LP
1. Línea de Desarrollo (Mercado – PND)

2. Roles del proyecto (Governance)
3. Estado del Proyecto
Línea de Desarrollo según PND 2018
Total Mo Producido (tMof)

25000
20000
15000
10000
5000
0
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Fuente: PND 2018

Roles del Proyecto
Rol del dueño: Mauricio Barraza (Gerente General - DCH)
Rol del Cliente: Claudio Sougarret (Gerente Concentradora - DCH)
Rol Ejecutor Perfil: Christian Caviedes (GRMD - DCH)

Rol Ejecutor Prefactibilidad: GPRO – DCH o VP, por definir
Rol Normador: Pablo Geisse (Gerencia de Administración - DCH)
Estado del Proyecto
• Análisis de Escenario Base:

o Se realizó levantamiento estado actual de planta (mecánico, eléctrico y
estructural).
o Determinación de capacidad de la planta
o Carga base inversional.
• Propuestas de configuración de planta molibdeno (Arturo Christiansen)
• Propuesta de macro-alternativas a nivel de perfil.
• Evaluación económica de una alternativa.
Estado del Proyecto
Ingeniería de Perfil, Antecedentes Generales
Empresa OPTIMIZA S.A

Servicio “Ingeniería Mejoramiento Planta Molibdeno DCG
Prefactibilidad Etapa 1”
Monto Contrato KUS$ 146
Periodo Abril – Agosto 2018
Profesionales Participantes:
NOMBRE ESPECIALIDAD
Antonio del Río Administrador de Contrato
Máximo Uribe Acuña Jefe Proyecto (Procesos)
Juan Aravena Consultor Especialista
Marcelo Ahumada Fernández Eléctrica-Instrumentación
Dania Bizama Labra Procesos
Maximiliano Capriles González Civil – Estructural
Sergio Espinoza Ortiz Mecánica- Piping
Estado del Proyecto
Estudio de Perfil- Problemática y Objetivos
• Problemática:
– Incerteza en la capacidad actual de planta de Molibdeno.
– Cumplimiento PND 2018
• Objetivo del estudio:

– Determinar la capacidad de procesamiento y producción de la planta de
molibdeno (Línea Base).
– Determinar Vector de sustentabilidad, en función de la Línea Base.
– Determinar Costo de Operación actual.
– Determinar macro alternativas que permitan que la planta de
molibdeno cumpla los requisitos de tratamiento y producción
establecidos por el PND 2018 para el periodo 2022-2057.
– Evaluación de una alternativa identificada.
Estado del Proyecto
Configuración Planta Moly Actual
CONCENTRADO COLECTIVO
DP-
C6-C7 FLOTACIÓN PRIMARIA
C-6 C-7
BC - 010/011 • Capacidad original de

diseño de la Planta de
PRIMERA LIMPIEZA Moly: 23 ktpa Mo.
BC - 018/019
• Tratamiento medio
C-8
último 5 años es de
aprox. 15 ktpa Mo.
SEGUNDA LIMPIEZA
• Recuperación de Mo:
107/108
BC - 401 A / BC - 403 B 90%
TERCERA LIMPIEZA • Calidad del concentrado

BC - 404
de Moly: 48% Mo
CUARTA LIMPIEZA
BC - 020
QUINTA LIMPIEZA
BC - 406 A/B
109/110
Estado del Proyecto
Capacidad Actual Planta Molibdeno
El estudio de perfil, concluye que la capacidad nominal de la etapa de flotación
primaria es de 5.140 tpd para una ley de 1,0% Mo, mientras que el circuito de limpieza
sólo permite procesar 4.700 tpd para la misma ley media, es decir, el circuito de
limpieza define la capacidad global de la planta de Molibdeno.
Tratamiento Concentrado Producción Molibdeno Fino

Colectivo [tpd] [tMof/a]
Máxima 5.405 18.167
Nominal 4.700 15.797
Mínima 3.995 13.427
Para una ley media de CoCo de 1% de Mo (1), en el concentrado final la ley de

Mo es de 48%, ley de Cu de 2,6%, ley de Fe de 1,7%
(1) en base a la ley promedio del primer semestre del 2018 y los primeros 5 años del PND.
Capacidad Actual Planta Molibdeno - Metodología
Metodología 1° Análisis estadístico periodo

2015-2017 e índices y
parámetros operacionales
actuales.
2° Se determinó la capacidad Información Empírica.

Criterio Experto.
individual de los equipos
Tiempos de Residencia.
principales de cada etapa del
Concentraciones de Sólidos.
proceso. Recuperación metalúrgica.
Leyes del concentrado.
3° Se desarrollaron balances
metalúrgicos globales y parciales
diferenciados entre flotación
primaria y circuito de limpieza.
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Capacidad Actual Planta Molibdeno
Consideraciones y Supuestos.
Consideraciones No se han realizado pruebas de cinética, por lo tanto, los tiempos

Y Supuestos de residencia están basado en juicio experto.
Espesadores de Concentrado colectivo C6 - C7 y C8 tiene capacidad

de procesar flujo de alimentación de 4.700 tpd, ley 1%
Espesador T40, no tiene por si solo capacidad de tratamiento para

alimentación de 4.700 tpd, por lo que se requiere incorporar el T50.
Para alcanzar el procesamiento de 4.700 tpd se requiere recuperar y

mantener los equipos existentes que están fuera de operaciones.
Se requiere asegurar mantenimiento de los sistemas de traspaso de

flujos, de cada etapa.
Estado del Proyecto
Capacidad Actual de la Planta Molibdeno /Vector De
Sustentabilidad- CAPEX (Caso Referente)
• Espesadores concentrado colectivo • Celdas 1° limpieza.

• Bombas descarga espesador • Espesador intermedio.
• Espesador concentrado Mo • Celdas 5° limpieza.
• Sistemas Cajón Bomba • Filtro Hoesch.
• Cañerías Fitting y Válvulas • Hormigones.
• Instrumentos, Sistema de Control 2022 Total
2019 • MUS$ MUS$ 69
• MUS$ 17 1,3
2020 2023
• MUS$ 35 • MUS$ 15
• Espesadores concentrado colectivo • Centro Control de Motores
• Espesador concentrado Mo • Centro Distribución de Carga
• Centro Control de Motores
• Centro Distribución de Carga
Capacidad Actual de la Planta Molibdeno
/Vector De Sustentabilidad- CAPEX
SUPUESTOS Precios Adquisición de los equipos base de datos de empresa de

Ingeniería OPTIMIZA
Estimación costo Construcción y Montaje = Costo Mat. Fungibles o
insumos + Costo MO + Costo arriendos equipos.
Costo Ing. Detalles 6% Costo directo
Ing. Contraparte 20% de la Ing. Detalles.
Gastos Generales 40% Costo Directo C&M
Utilidad 15% Costo Directo C&M + Gastos Generales.
Pruebas y Puesta en Marcha 5% Costo Directo de Adquisición.
Costo del Dueño 15% Costo directo.
Capacidad Actual de la Planta Molibdeno
/Vector De Sustentabilidad- OPEX
SUPUESTOS Se calcula sobre la base de costos reales desde año 2013-

2018
Valor de reajuste quinquenal de 2% para Servicios y

Suministros a excepción de energía eléctrica y NaHS.
Estado del Proyecto
Capacidad Actual de la Planta Molibdeno (Sensibilización).
Para sensibilizar se utilizaron leyes de Mo (%) entre 0,8 y 1,5. Según cuadro adjunto.
Ley de Mo [%] 0,8 1,0 1,1 1,5

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
Concentrado Concentrado Concentrado Concentrado
Nominal Nominal Nominal Nominal
ETAPA [tpd] [tpd] [tpd] [tpd]
Flotación Primaria 5.260 5.140 5.080 4.860
Circuito de Limpieza 5.200 4.700 4.100 3.000
Algunas reflexiones:
1) Si bien el concentrado colectivo se puede procesar, ¿ se pueden obtener las producciones
previstas en el PND 2018 y 2019?
2) ¿La etapa de limpieza permite llegar a las producciones previstas en el PND 2018 y 2019, o
bien se sacrifica ley de Mo aumentando la concentración de Cu en el concentrado de Moly
final?
Estado del Proyecto
Cumplimiento PND 2018 vs Caso Referente
Solo los años 2021 y 2022 la planta sería

capaz de procesar todo el concentrado.
A partir del año 2022 y hasta el año 2039 la
planta no podría procesar el requerimiento
2028
del PND.
Estado del Proyecto
Análisis Caso Referente y Alternativas de Mejoramiento
Caso Referente Flotación Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta
Primaria Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
Concentrado
Colectivo
2 espes. 20 celdas 15 celdas 2 espes. 2 Col. 48 celdas 46 celdas 6 celdas 22celdas 2 Col. 3 espes.
Alt 1: Reemplazo Parcial Circuito de Flotación y Limpieza

Flotación Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta
Primaria Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
Concentrado
Colectivo
2 espes. 22 celdas 15 celdas 2 espes. 3 Col. 80 celdas 76 celdas 9 celdas 33 celdas 2 Col. 3 espes.
Alt 2: Reemplazo Total Circuito de Flotación y Limpieza

Flotación Primera Segunda Tercera Cuarta
Primaria Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
Concentrado
Colectivo
2 espes. 7 celdas 4 celdas 2 espes. 4 celdas 5 celdas 3 celdas 3 espes.
Alt 3: Planta Nueva Flotación Primera Segunda Tercera Cuarta

Primaria Limpieza Limpieza Limpieza Limpieza
Concentrado
Colectivo
2 espes. 7 celdas 4 celdas 1 espes. 4 celdas 5 celdas 3 celdas 2 espes.
33
Conclusiones del estado actual de la Planta de Moly
• Los equipos mecánicos de la planta presentan un alto grado de corrosión y

otros daños, además de situaciones de obsolescencia que comprometen la
disponibilidad de la planta, al no existir en el mercado repuestos ni soporte.
• Se estimó la capacidad actual de tratamiento de concentrado colectivo y
producción de molibdeno fino en las instalaciones existentes, (Caso Base):
Tratamiento Concentrado Producción

Capacidad Colectivo Molibdeno Fino
[tpd] [tMof/a]
Nominal 4.700 15.797
• La capacidad de tratamiento queda limitada por el circuito de limpieza.
• La evaluación determina que la planta presenta una elevada vulnerabilidad y
un alto riesgo de no cumplir el PND 2018.
• Reducir la vulnerabilidad de la planta, manteniendo el nivel de
procesamiento actual, pero aún sin cumplir el PND 2018, requeriría una
inversión estimada de USD 69 millones (Caso Referente).
34
Estado del Proyecto
Pasos siguientes que se someten a discusión
Inversión L/P
Para asegurar Caso Referente
Alternativa 1
MUS$ 17 MUS$35 MUS$1,3 MUS$15 MUS$40 MUS$33
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 ----- 2039
Desarrollo Taller BEAM.

Cierre API .
Toma de Seleccionar alternativa y Definir Construcción proyecto

decisión completar el alcance el proyecto
FACT Inversiones Diferidas
PERFIL PRE-FACTIBILIDAD
FEL 3 EJECUCIÓN
FEL1 FEL 2A FEL 2B
Inicio • Pruebas Cinéticas. Preparación Traspaso a

Asegurar buena Desarrollo Operaciones
• Selección de Opciones Opción para la
base información y Construcción Asegurar
planificar estudio Seleccionada buena
Caso de Evitar iniciar planificación y
Negocio construcción gestión del
muy temprano traspaso
(BEAM)
Lograr
alineamiento y
entendimiento
de la
oportunidad
Desarrollo del Taller BEAM-Módulo I
Por: Raúl Fuentes

Facilitador y Director Gestión de Riesgos GPDAR
Objetivos Generales del Taller
Identificar los Competencias

Definir roles y Involucramiento
stakeholders relevantes requeridas para
responsabilidades. requerido del Cliente.
del proyecto. desarrollar el proyecto.
Identificación de Identificación temprana Lecciones aprendidas

Alinear tempranamente
riesgos, acciones y de eslabones débiles o de otros proyectos
Negocio y Proyecto.
responsables. faltantes. pertinentes
Focalizar los recursos y

Definir condiciones de Definir propuesta de Expectativas del actividades para las
borde, principios y valor y factores críticos proyecto una vez etapas siguientes del
supuestos. de éxito. implementado. proyecto y su plan de
desarrollo..
Factores críticos de éxito.
• Involucramiento del cliente (Gerencia Concentradora).

• Organización alineada y comprometida con el Proyecto.
• Conformación equipo profesional técnicamente a la altura del
proyecto y dedicación exclusiva.
• Realizar pruebas de cinética al comienzo del estudio de la
Prefactibilidad y antes de FEL 2B.
• Aplicar las mejores prácticas de gestión de proyecto.
Declaración de objetivos del Proyecto
• Cumplimiento parámetros de PND 2018:
– Producción
– Ley Mo de cabeza concentrado
– Ley Mo del concentrado colectivo
– Ley Mo del concentrado Mo.
– Tratamiento
– Recuperación global Mo.
– Recuperación Mo planta Molibdeno.
Condiciones de Borde, Principios y Supuestos.
Condiciones de Borde Principios Supuestos
• Proyecto Subterráneo considera • Valores de Codelco: Respeto a la • Serán considerados los recursos
producción de Molibdeno hasta Vida, Trabajo en Equipo, necesarios para el nivel de
el año 2057. Excelencia en el Trabajo. inversión del Caso Referente.
• Para el año 2018 PerfiI, Año 2019 • Cumplimiento Código de • Incorporación de vector de carga
API Prefactibilidad, Año 2022 de Conducta. base generado por desarrollo
Factibilidad y API Inversional • API de Factibilidad suficiente Ingeniería de Perfil.
para el año 2024. para generar documentación • Ejecutor de las etapas
• La planta debe ser capaz de para solicitar permisos Preinversional e inversional
tratar el total del Concentrado ambientales y sectoriales. GPRO o VP, por definir.
Colectivo. • Cumplir estándares SIC y SGPD • Modelo geo-minero-metalúrgico
• Máxima utilización de los activos (SGDOC), las mejores prácticas aprobado a nivel corporativo.
de la planta. de gestión de proyectos. • Se considera PND 2018 vigente
• Utilizar tecnología probada en la • Involucramiento del Cliente en como vector de tratamiento
Corporación. todas fases del Proyecto. mineral.
Visión de Éxito del Proyecto.
• Se cumplió la promesa de ejecución (Capex, Programa y

Opex).
• Se cumplió la promesa de negocio (KPI’s, producción, costos).
• La ejecución del proyecto se realizó sin incidentes de
seguridad ni medioambientales ni de relacionamiento con la
comunidad.
• 100% Alineamiento al SIC, SGPD y Governance.
• Sin conflictos laborales, ni propios ni terceros.
• Participación activa de todos los roles involucrados con el
proyecto.
Lecciones Aprendidas
Proyectos anteriores desarrollados en/para DCH han dejado diversas lecciones
aprendidas que son aplicables a este proyecto…¿qué controles implementará el
Proyecto para prevenir la activación de las causas raíces que se presentan en las
siguiente ocho (8) slides?
Lecciones de proyectos anteriores comparables (1 de 8)
Debilidad en el Governance
Causa Raíz Controles a implementar por el Proyecto Responsables

Falta de Roles (Dueño, Cliente, Definición formal de Owner Team en cada uno de los GG - DCH
Ejecutor) roles
Equipo del Cliente no se integra en Definición formal de líder por parte del Cliente Gerente Conc. - DCH
etapas tempranas (Operaciones Planta Moly)
Falta de coordinación Ejecutor - 1) Programar reuniones periódicas Gerente GPRO-DCH
Cliente 2) Cliente debe definir personal de línea para que
participe activamente durante el desarrollo del
proyecto en todas sus etapas
Caso de Negocio y Referente poco Implementar acciones acordadas en el taller BEAM GRMD - DCH
claros o no alineados
Decisiones tomadas a niveles Aplicar procedimientos existentes (SIC, SGPD) y MAF Gerente Conc. – DCH
inadecuados GPRO – DCH
GRMD - DCH
Deficiente Gestión de Riesgos Involucramiento temprano de la Dirección de Gestión Director de Gestión
de Riesgo de la GPDAR como asesor de este proyecto. de Riesgo/GPDAR
Insuficiente definición del proyecto
Causa Raíz Controles a implementar por el Responsables

Proyecto
Falta rigurosidad estándares SIC y SGPD Aplicación de procedimientos del SIC GPRO – DCH ; DECP - DCH
y SGPD por parte del Ejecutor GPDAR; GCEI
Driver “plazo” gobierna FEL impidiendo Seguimiento permanente por las GRMD / GPDAR / GCEI
madurez adecuada partes interesadas
Alcance no congelado a tiempo Aplicación rigurosa del FEL; Revisión GPRO - DCH
rigurosa al final del FEL 2A y FEL 3
Indefiniciones en los acuerdos con el Documentar los acuerdos y hacerles GPRO – DCH; GRMD – DCH
Cliente seguimiento Gerente Conc. DCH
Deficiente calidad de ingeniería Aplicación rigurosa del FEL; ; Revisión GPRO – DCH; GPDAR; GCEI
(completitud, madurez, coherencia) rigurosa al final del FEL 2A y FEL 3
Subestimación de interferencias Realización taller de interferencias GPRO – DCH; Cliente
constructivas y/u otros proyectos
Ingeniería de contraparte débil Asegurar con una adecuada base de GPRO – DCH; GPDAR
licitación la calidad de la contraparte
Falta información básica de entrada

Proyecto
Insuficiente información Geo-Minero- Cumplir con estándares del SIC; GRMD
Metalúrgica Desarrollar pruebas con mineral
representativo de CH-UG
Falta de modelamiento metalúrgico Cumplir con estándares del SIC; GRMD
Desarrollar pruebas con mineral
representativo de CH-UG
Falta de modelamiento geomecánico Cumplir con estándares del SIC GRMD
Cambios tardíos y falta de gestión de cambio

Proyecto
Cambios tardíos a ingeniería Aplicación rigurosa del FEL, de modo GPRO – DCH
Factibilidad que al final del FEL 2B esté definida DECP-GCEI
la única opción que seguirá a GPDAR
Factibilidad y que mejor representa GRMD/Gerencia Concentradora
el Caso de Negocio
Cambios sustanciales en la estrategia Aplicación rigurosa del FEL. Al final GPRO – DCH
de implementación del FEL 2B debe ya existir una DECP-GCEI
estrategia de implementación del GPDAR
proyecto en su etapa inversional GRMD/Gerencia Concentradora
Falta de control de tendencias Asignación de personal de GPRO
programación y control para el
proyecto
Pobre Plan de Ejecución (PEP) y de Alistamiento Operacional

Proyecto
PEP no recoge todas las complejidades Aplicar estándares del SGPD. GPRO – DCH; DCEP/GCEI
del proyecto GPDAR
PEM mal planificada y sin recursos Aplicar estándares del SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
Cliente / GPDAR
Curvas de aprendizaje ignoradas en el Aplicar estándares del SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
PEP Cliente / GPDAR
PEP no posee la rigurosidad requerida Aplicar estándares del SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
Cliente / GPDAR
Deficiente Alistamiento Operacional Aplicar estándares del SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
Cliente / GPDAR
Insuficiente nivel de contingencia de costo y plazo

Proyecto
Capex no considera Estricta adherencia a SIC y SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
crecimiento por diseño ni GPDAR
allowances
Contingencia insuficiente Estricta adherencia a SIC y SGPD GPRO – DCH; DCEP/GCEI
para el nivel de definición GPDAR
Programas sin “Schedule Estricta adherencia a SIC y SGPD; Será GPRO – DCH; DCEP/GCEI
Reserve” (tareas de ruta obligatorio que el proyecto desarrolle GPDAR
crítica) análisis de rango (probabilístico) del
programa en, a lo menos, FEL 3.
Insuficientes competencias del Owner Team para gestionar el proyecto

Proyecto
Falta de Seniority Implementar adecuada política de Gerente RR.HH - DCH
retención de talentos
Gerentes de Proyecto sin Cuadro de sucesión adecuado GG - DCH/ GPRO - DCH
experiencia en proyectos
Alta rotación de equipo internalizar funciones potenciando la GG - DCH/ GPRO - DCH
directivo organización propia de proyectos,
generando una nueva estructura
específica para el proyecto
Rotación personal externo Establecer condiciones adecuadas para GPRO-DCH
cargos claves
Insuficientes competencias del Mercado
Causa Raíz Controles a implementar por Responsables

el Proyecto
Falta de competencia de contraparte de Asegurar con una adecuada base de GPRO-DCH; GPDAR
Ingeniería licitación la calidad de la DECP/GCEI
contraparte
Análisis de Grupos de Interés - Stakeholders.
Análisis de partes interesadas (internas y externas)
Proveedores
Dirigentes
Sindicales
Codelco TECH STAKEHOLDERS
Directorio Presidente VON/GG y
FAVORABLE
Ministerio de Ejecutivo GTES. DCH

Minería
GRM DN
GRADO DE RESPALDO AL PROYECTO
VCO Trabajadores y
Parlamentarios profesionales DCH GCI-GRM-
VAF
de la zona GPDAR
Cochilco - MDS GPRO
DCH
Medios de
Líderes de SEA Comunicación
Opinión Locales/Nacionales
NEUTRAL
Sernageomin, Gobierno
otros Municipal y
Regional
DESFAVORABLE
BAJA MEDIA ALTA
CAPACIDAD DE INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO

Análisis de partes interesadas (internas y externas)
¿Cómo debe el Proyecto
¿Qué considera el Stakeholder una ¿Qué necesita el Proyecto del Stakeholder
# Stakeholder abordar, gestionar,
ganancia a través del proyecto? para alcanzar objetivos?
relacionarnos?
1 Directorio VAN, innovación tecnológica. Aprobación de fondos en forma oportuna A través de reuniones formales
Sustentabilidad
2 Presidente Ejecutivo VAN, innovación tecnológica, productividad laAprobación y estrategia del proyecto y que apoye A través de reuniones formales y
entrega de fondos para este proyecto presentación del avance de la iniciativa
Que cumplan el rol de Sponsor y que respalden A través de reuniones formales y

3 VON/GG/Gerentes DCH VAN, innovación tecnológica, productividad. ante la Adm. Superior que corresponda esta presentación del avance de la iniciativa
Rentabilización de los activos iniciativa.
Cumplir con la rentabilidad comprometida Autorización oportuna de los fondos vía la GCI A través de los mecanismos existentes
4 VAF por el proyecto para los procesos de contratación de compra y (notas internas, etc.)
servicios
Que los fondos solicitados sean invertidos
5 Cochilco - MDS de la manera en que fue comprometida y A través de visitas formales a DRT y
con la rentabilidad final de acuerdo a su caso Recomendación de las etapas del proyecto por intermedio de GCI
de negocio
6 GRM Distrital DN Que el proyecto genere valor al plan de Que cumpla el rol de sponsor A través de reuniones formales en el
negocios ciclo de planificación
7
Trabajadores y Viabilidad del negocio en equilibrio con la Cumplimiento de los estándares definidos para el Difusión
de los
permanente de los resultados
procesos y en reuniones
Profesionales DCH empleabilidad proyecto internas
8 Dirigentes Sindicales Convergencia de la masa laboral con la Alianza estratégica para validar la evolución del Incluir la iniciativa en las agendas
implementación de las nuevas tecnologías negocio laborales
9 GCI/GRM/GPDAR Que cumpla con el alcance, monto, plazo y Que

de
cumpla su rol revisor y genere las instancias A través de talleres, reuniones formales
aprobación necesarias con la rapidez requerida y comunicación diaria (mails, llamados,
rentabilidad comprometida por el plan del proyecto etc.)
Generación de compras de insumos, Precios de mercado justos, oportunidad en las A través de los canales formales
10 Proveedores materiales y equipos entregas y calidad adecuada de equipos, existentes (Abastecimiento)
materiales e insumos
Análisis de partes interesadas (internas y externas) (Cont.…)
¿Qué considera el Stakeholder ¿Qué necesita el Proyecto del ¿Cómo debe el Proyecto
# Stakeholder una ganancia a través del Stakeholder para alcanzar abordar, gestionar,
proyecto? objetivos? relacionarnos?
11 SEA Que el proyecto se ajuste a la normativa Rapidez en gestionar Consulta de Por canales formales establecidos en
ambiental vigente Pertinencia, si fuese necesaria la ley, con apoyo de Gcia. Sustent.
Que el proyecto y su operación se A través de canales formales de
12 Sernageomin, otros desarrolle en forma segura y se informe Autorización inicio de operación comunicación
el inicio de operación
Aplicación de tecnología sustentable que A través de canales formales de
13 Ministerio de Minería mejore en la competitividad de Codelco Que cumpla el rol de Dueño comunicación
en la industria minera
14 Gobierno Municipal / Que el proyecto favorezca el empleo En caso de requerirse, obtener su A través de canales formales de
Regional local y no contamine recomendación al proyecto comunicación
15 Medios de Comunicación Impacto positivo en la opinión pública Difusión del proyecto a la comunidad A través de canales formales de
Locales y Regionales comunicación
16 Líderes de opinión Rentabilidad. Empleabilidad. Mejora en Influencia positiva en los sponsor y A través de canales informales de
la imagen demás stakeholders comunicación
17 Codelco Tech Uso de tecnología probada Apoyo en resolución de aspectos de A través de canales formales de
tecnología y/o procesos comunicación
Caso de Negocio y roles del Dueño y Que desarrolle el rol de Ejecutor de todas A través de talleres, reuniones
18 GPRO - DCH Cliente bien definidos las fases pre-Inversionales e inversional formales y comunicación diaria (mails,
del proyecto. llamados, etc.)
19 Que el proyecto favorezca el empleo local En caso de requerirse, obtener su A través de canales formales de
Parlamentarios de la zona y no contamine recomendación al proyecto comunicación
Obtención de un producto en volúmenes que A través de reuniones formales y
Vicepresidencia de Que cumpla el rol de sponsor presentación del avance de la
20 permita cumplir compromisos de venta y
Comercialización (VCO) iniciativa
aprovechar el mercado en alza
Molibdeno - DCH -Diciembre 2018
Análisis de Riesgos y Oportunidades.
Análisis de Riesgos y Oportunidades.
ALTO Riesgo Falta claridad de la real Atraso Plan

Oportunidades
Definición errónea envergadura de los maestro
de OPEX y CAPEX alcances del corto plazo integrado a corto
plazo • Rediseño del modelo de negocio
de la Planta Molibdeno.
EFECTO NEGATIVO EN EL PROYECTO
Falta de financiamiento a
corto plazo.
Deficiente • Reducción OPEX, incorporando
Indefinición de quién caracterización
desarrolla y ejecuta el Retraso del proyecto automatización.
del suelo
proyecto por complejidad
• Explorar metodologías
Burocracia en los
Mantenerse en análisis constructivas
procesos de
y estudios y no
Gestión (impacto
materializar (corto • Trabajo en equipo entre
en plazos)
plazo) Operaciones y Proyecto.
• Uso de tecnologías alternativas

Indefinición de la
capacidad de la Variabilidad de la
• Analizar la opción de
planta actual producción del
procesamiento externo.
molibdeno en el
plan
(Primera limpieza)
Incerteza sobre
contenido de
impurezas
BAJO/A ALTA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Análisis de Riesgos y Oportunidades (1 de 3)
# Riesgo Impacto Cómo prevenir / mitigar Responsable
Falta de claridad de la real
envergadura de los alcances del Revisar y revalidar resultados del estudio de
1 proyecto en el corto plazo y ALTO diagnóstico desarrollado durante la GRMD – Gcia. Conc.
vulnerabilidad actual de la Planta de ingeniería de perfil.
Moly
Revisar y revalidar resultados del estudio de
diagnóstico desarrollado durante la
Atraso Plan Maestro integrado a ingeniería de perfil.
2 corto plazo ALTO GRMD – Gcia. Conc.
Sociabilizar las conclusiones del Taller BEAM
con GG-DCH y VON y obtener su V°B.
Analizar en detalle que inversiones son las
esenciales requeridas para el corto plazo,
3 Falta de financiamiento a corto plazo ALTO discriminando entre temas asociados a
GRMD – Gcia. Conc
mantenimiento/operaciones y proyecto.
Desarrollar análisis de suelo durante la
4 Deficiente caracterización del suelo ALTO Prefactibilidad
GPRO
Sociabilizar las conclusiones del Taller BEAM

5 Retraso del proyecto por complejidad ALTO con GG-DCH y VON
GRMD – Gcia. Conc.
Mantenerse en análisis y estudios y

Establecer un programa y plan de trabajo
6 no materializar proyecto de corto MEDIO con fechas e hitos revisable semanalmente.
GRMD – Gcia. Conc
plazo
Análisis de Riesgos y Oportunidades (2 de 3)
# Riesgo Impacto Cómo prevenir / mitigar Responsable

Sociabilizar las conclusiones del Taller
BEAM con GG-DCH y VON y obtener su
Burocracia en los procesos de
V°B.
7 gestión de autorizaciones internas MEDIO GRMD
(impacto en plazos)
Solicitar tomar el rol de Sponsor al VON o
GG-DCH
Analizar nuevamente la información
Variabilidad de la producción del disponible de CH-UG en relación a la ley
8 molibdeno en el plan
ALTO
de Mo, y desarrollar pruebas con
GRMD
muestras representativas
Definición errónea de OPEX y Proyecto debe adherir en un 100% a los
9 CAPEX
ALTO
estándares SIC/SGPD
GPRO
Indefinición de quién desarrolla y Definir a la brevedad si el proyecto lo

10 ejecuta el proyecto.
MEDIO
desarrolla la VP o la GPRO-DCH
GRMD
Revisar y revalidar resultados del estudio

Indefinición de la capacidad de la
11 planta actual ALTO de diagnóstico desarrollado durante la GRMD – Gcia. Conc.
ingeniería de perfil.
Analizar nuevamente la información
Incerteza sobre contenido de disponible de CH-UG en relación a la ley
12 impurezas ALTO de Mo, y desarrollar pruebas con
GRMD
muestras representativas
Análisis de riesgos y oportunidades (3 de 3)
# Oportunidad Impacto Cómo abordar, materializar Responsable
Posibilidad de disminuir A través de un trabajo conjunto entre

Rediseño del modelo de negocio
1 de la Planta Molibdeno.
inversión estimada para el la GRMD, Gerencia Concentradora y GRMD
Caso Referente VCO
Disminución de personal
de operación requerido en
Reducción OPEX, incorporando
terreno.
2 automatización, (por ejemplo Incluir en análisis de Prefactibilidad GPRO
analizadores en línea)
Potencial mayor inversión
requerida
Reducir interferencias y
Explorar metodologías Desarrollar talleres de
3 constructivas
tiempo de construcción y
constructibilidad a partir del FEL 2B
GPRO
montaje
Alineamiento del proyecto
Trabajo en equipo entre Incorporar personal de Operaciones al
4 Operaciones y Proyecto.
con las necesidades del
proyecto en forma permanente
GRPO/Cliente
cliente
Potencial disminución de
inversión y obtención de A través de un trabajo conjunto entre
5 Uso de tecnologías alternativas mejores KPI’s de la GRMD, Gerencia Concentradora y GRMD
operación de la Planta de VCO
Moly
Analizar la opción de Disminuir costos de A través de un trabajo conjunto entre
6 procesamiento externo. (Primera inversión del proyecto de la GRMD, Gerencia Concentradora y GRMD
limpieza) LP VP/GPRO
Taller BEAM –Mejoramiento Largo Plazo Planta
Molibdeno - DCH -Diciembre 2018
Decisiones Clave, Plan de Acción y Temas por Definir
Decisiones adoptadas en el Taller (1 de 2)
• GRMD y la Gcia. Concentradora debe clarificar a la brevedad la real vulnerabilidad de la Planta de Mo y
su capacidad de tratamiento y producción de Mo fino, definiendo las acciones a implementar a corto,
mediano y largo plazo. (Responsable: Marcelo Saldaña de coordinar la realización de esta reunión).
• Continuar a la etapa de Prefactibilidad, pero antes del desarrollo de la ingeniería conceptual, se deben
realizar las pruebas cinéticas con mineral representativo que explotará DCH-UG. Se recomienda utilizar
mineral de la Fase 42. (Responsable: José Aguirre, Geometalurgia DCH).
• Para definir el alcance y duración de las pruebas cinéticas, se efectuará reunión entre GRMD,
Operaciones y Geometalurgia. De suma importancia es estudiar el comportamiento de impurezas que
puedan encontrarse en el CoCo y que impacten la calidad de la Moly. (Responsable: José Aguirre coordina
la realización de esta reunión).
• Analizar el vector de inversiones de corto plazo, aprox. USD 69m, utilizando para esto el listado detallado
de equipos elaborado por la GRMD en la etapa de perfil, y definir que monto será financiado por vía
operaciones/mantenimiento e inversiones. Urge definir fuente y origen de los fondos para cubrir las
necesidades del plazo inmediato. (Responsables: Marcelo Saldaña y Cliente).
Decisiones adoptadas en el Taller (2 de 2)
• Definir si las siguientes etapas del proyecto serán realizadas por la VP o por la GPRO-DCH (Responsable:
Marcelo Saldaña).
• Definir si de acuerdo a la Ingeniería de Perfil se modificará el PND (Responsable: Christian Caviedes).
• Desarrollar Plan Maestro que incluya todas las etapas siguientes del proyecto, con la participación activa
de Operaciones, Mantenimiento, GRMD y Gte. Concentradora. (Responsable de coordinar una primera
sesión de trabajo para cumplir esta tarea: Marcelo Saldaña).
• Presentar al GG-DCH y VON los resultados de este Taller BEAM a objeto de conseguir su V°B y, al mismo
tiempo sensibilizarlos del impacto que tiene para el negocio Mo de DCH y PND 2018/2019. (Responsables:
Christian Caviedes y Claudio Sougarret).
•Implementar todas las acciones mencionadas en las slides de Lecciones Aprendidas, Riesgos y
Oportunidades (Responsable: GRMD/GPRO)
Evaluación del Taller BEAM por los asistentes
• Aspectos positivos • Oportunidades de mejora
• Bastante discusión cruzada de alto nivel. •Para este tipo de talleres y temas se requiere
• Excelente oportunidad para alinear las diferentes áreas de mayor tiempo (debido a la diversidad de temas
DCH. que se presentan).
• Permite generar acciones inmediatas. •Para futuros talleres asegurar presencia de los
gerentes de DCH de las áreas involucradas.
• Alto grado de madurez y apertura a revisar temas. TAREA
• Participación / involucramiento de representantes de la •Lecciones aprendidas que apliquen deben ser

división, lo que es una gran oportunidad de trabajo abordadas por el proyecto en forma prioritaria,
conjunto entre las diversas gerencias de DRT. para tenerlas en cuenta tempranamente.
TAREA
• Se desarrollaron los temas más importantes, •Se requiere reunión posterior con GG y Gerentes
estableciéndose acciones y responsables. de DCH de las áreas involucradas para compartir
• Se recomienda la aplicación de esta metodología BEAM a este trabajo y que aporten su mirada.
otros proyectos que requieran alineamiento entre las
distintas gerencias de DCH.
• Aspectos negativos • Recomendaciones

• Se recomienda que la etapa de Prefactibilidad
• No participación en el taller de los gerentes de las áreas sea desarrollada directamente en DCH y no en
involucradas, esto es GRMD y Concentradora. Santiago.
• En la etapa de Prefactibilidad incorporar diseño

3D

Informe Taller BEAM Planta Molib FINAL - 20dic18

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Mejoramiento Largo Plazo

Planta Molibdeno DCH

Informe Taller BEAM para Comentarios – V1 – 09-dic-2018

09:05 – 09:15: Reflexión de Seguridad (MS)

09:15 – 09:20: Presentación de participantes (RF)

09:20 – 09:40: Objetivos Generales de un Taller BEAM (RF)

10:10 – 11:10 Antecedentes del Proyecto Mejoramiento Planta Mo (MS)

11:10– 11:20: Pausa

11:20 – 13:30: Desarrollo Taller BEAM - Módulo I

18:00 – 18:30: Conclusiones y Cierre

Objetivos Generales de un Taller BEAM

Por: Raúl Fuentes

Identificar los Competencias

Identificación de Identificación temprana Lecciones aprendidas

Focalizar los recursos y

Información Relevante de DCH :

Por: Marcelo Saldaña

Mina Concentradora Fundición Refinería

Antecedentes del Proyecto

Por: Marcelo Saldaña

1. Línea de Desarrollo (Mercado – PND)

Total Mo Producido (tMof)

Fuente: PND 2018

Rol del dueño: Mauricio Barraza (Gerente General - DCH)

Rol del Cliente: Claudio Sougarret (Gerente Concentradora - DCH)

Rol Ejecutor Perfil: Christian Caviedes (GRMD - DCH)

Rol Normador: Pablo Geisse (Gerencia de Administración - DCH)

• Análisis de Escenario Base:

Empresa OPTIMIZA S.A

• Objetivo del estudio:

BC - 010/011 • Capacidad original de

TERCERA LIMPIEZA • Calidad del concentrado

Tratamiento Concentrado Producción Molibdeno Fino

Para una ley media de CoCo de 1% de Mo (1), en el concentrado final la ley de

Metodología 1° Análisis estadístico periodo

2° Se determinó la capacidad Información Empírica.

Consideraciones No se han realizado pruebas de cinética, por lo tanto, los tiempos

Espesadores de Concentrado colectivo C6 - C7 y C8 tiene capacidad

Espesador T40, no tiene por si solo capacidad de tratamiento para

Para alcanzar el procesamiento de 4.700 tpd se requiere recuperar y

Se requiere asegurar mantenimiento de los sistemas de traspaso de

• Espesadores concentrado colectivo • Celdas 1° limpieza.

SUPUESTOS Precios Adquisición de los equipos base de datos de empresa de

Ing. Contraparte 20% de la Ing. Detalles.

Gastos Generales 40% Costo Directo C&M

Utilidad 15% Costo Directo C&M + Gastos Generales.

Pruebas y Puesta en Marcha 5% Costo Directo de Adquisición.

Costo del Dueño 15% Costo directo.

SUPUESTOS Se calcula sobre la base de costos reales desde año 2013-

Valor de reajuste quinquenal de 2% para Servicios y

Ley de Mo [%] 0,8 1,0 1,1 1,5

Solo los años 2021 y 2022 la planta sería

Alt 1: Reemplazo Parcial Circuito de Flotación y Limpieza

Alt 2: Reemplazo Total Circuito de Flotación y Limpieza

Alt 3: Planta Nueva Flotación Primera Segunda Tercera Cuarta

• Los equipos mecánicos de la planta presentan un alto grado de corrosión y

Tratamiento Concentrado Producción

MUS$ 17 MUS$35 MUS$1,3 MUS$15 MUS$40 MUS$33

Desarrollo Taller BEAM.

Toma de Seleccionar alternativa y Definir Construcción proyecto

Inicio • Pruebas Cinéticas. Preparación Traspaso a

Desarrollo del Taller BEAM-Módulo I

Por: Raúl Fuentes