GESTIÓN DE LAS

RELACIONES
C O N L A S PA R T E S
INTERESADAS
Capítulo 14
Escrito por:
María Emilia correa
Rafael Estévez Valencia

Sesión del 30 de Octubre del 2023

Doctorante: MCP Alicia Fernanda Villarreal Martínez
Matrícula: 541085
I. Introducción
Este capítulo trata de las relaciones no comerciales de las empresas y de la
licencia social para operar. Su foco es las relaciones que mantienen con actores
considerados no tradicionales como: las comunidades vecinas a sus
operaciones, la sociedad civil organizada, local o internacional, las llamadas
organizaciones no gubernamentales (ONG´s), las familias de los trabajadores,
otros líderes de opinión y las generaciones futuras.

Se usa el apelativo “públicos interesados” con el mismo sentido que se usa la

palabra stakeholders en inglés. Es decir, personas, grupos, asociaciones y
organizaciones que tienen interés en el desarrollo del negocio bien porque son
afectados positiva o negativamente por la acción de la empresa, o bien
porque la pueden afectar positiva o negativamente.
II. E l foco de la gestión estratégica está cambiando
desde los accionistas (“shareholders”)
a las partes interesadas (“stakeholders”)
La relación empresa-accionista ha sido
considerada como la más relevante para cualquier
negocio.

Algunos consideran que la única responsabilidad

de la empresa es para con sus accionistas.

En esta visión sólo a ellos se les debe rendir

cuentas y el éxito empresarial se debe medir
exclusivamente por el retorno financiero a la
inversión de capital.
 II. E l foco de la gestión estratégica está cambiando
desde los accionistas (“shareholders”)
a las partes interesadas (“stakeholders”)

El concepto de stakeholder aplicado a las empresas fue

divulgado por R. Edward Freeman (1984) en su libro
“Strategic Management: A Stakeholder Approach”.
El autor postula una visión de la empresa en el centro de
múltiples relaciones sociales, que se contrapone a la
concepción de la empresa cuyo exclusivo interés es su
relación con sus accionistas.
Considerar a todos los públicos interesados permite una mejor
gestión de riesgos y, sobre todo, estar en contacto con quienes
construyen las tendencias del mercado y los negocios del
futuro.
Empresas de todos los niveles hasta los gigantes mundiales como Mc
Donald’s, WalMart, Shell, Monsanto, Nike y muchas otras, han aprendido, a
partir de experiencias muy poco agradables, que la sociedad no se contenta
con los resultados financieros de una empresa.

Las partes interesadas crecen, se

fortalecen y esperan que las empresas
asuman su responsabilidad frente a
los impactos que causan sobre las
personas y el entorno natural; que
sean transparentes sobre sus acciones
y resultados. Sobre esas bases otorgan
o suspenden la “licencia social para
operar”.
Existen además casos muy interesantes de
Empresas como Natura
empresas que han logrado ventajas competitivas Cosméticos del Brasil
a partir de escuchar y entender las expectativas han logrado posicionarse
y percepciones de sus públicos. como marcas de mucha
Un caso ya clásico es Toyota, con su reputación en negocios
compromiso con temas ambientales y el muy lucrativos, gracias al
desarrollo de su auto híbrido, que logró un interés de la sociedad por
impactante éxito de mercado durante el mismo conservar su riqueza
período en que General Motors, su principal biológica.
competidor, se vio forzado a solicitar ayuda
financiera al gobierno para no cerrar sus
puertas.
A. L a licencia social para operar es cada vez más
estratégica

Esta licencia se refiere al voto de confianza que la sociedad otorga a

una empresa para el desarrollo de su negocio. No es el resultado de un
proceso institucional o regulado y depende la construcción de
confianza con los públicos interesados no tradicionales.
Las empresas pierden su Licencia social para operar, aún, cuando
tengan su licencia legal en regla, cuando la sociedad considera que su
responsabilidad exige acciones más allá de lo exigido por la ley, y la
empresa no satisface las expectativas sociales de forma adecuada.
La pérdida de la Licencia social para operar tiene también un
impacto directo en valor financiero de una compañía.
(Relación con accionistas, clientes, proveedores y demás operaciones
propias del negocio)
B. L a licencia social para operar es herencia de un proceso
histórico
La historia del siglo XX nos muestra que la responsabilidad de las empresas, han
sido delimitada en gran parte gracias a la acción crítica de la sociedad.

Basta recordar las grandes luchas de principios del siglo XX

por los derechos de los trabajadores, las de la década de los
´30 por la protección de los derechos de los accionistas, las de
los años ´60 por los derechos de los consumidores, las de los
años ´70 por la protección del medio ambiente, en los ´80 por
los derechos de las generaciones futuras, y en los ´90, las
luchas por resaltar los impactos de la globalización sobre las
comunidades de los países en desarrollo y la necesidad de que
las empresas reconozcan y respeten la diversidad cultural y de
género y los Derechos Humanos.
C. L a filantropía es importante y merece
reconocimiento, pero no es la forma de obtener la
licencia social para operar

Algunas empresas confunden las acciones

filantrópicas con la gestión de partes o
públicos interesados, pensando que
donando dinero para algunas causas van a
asegurar la confianza de sus públicos.
Sin embargo, el proceso de obtención de
la licencia social pasa por asegurar que la
forma cómo se genera valor y se gana el
dinero es acorde a las expectativas
sociales.
D. ¿Cómo se construye la licencia social para operar?

Es un proceso que parte con la identificación de las expectativas y percepciones de

los públicos de interés, y con la estimación de la brecha entre estas expectativas y
percepciones y los objetivos de la empresa. La gestión debe buscar disminuir esta
brecha y asegurar un proceso iterativo y continuo que permita a la empresa y a sus
públicos estar siempre adecuadamente informados.
Su objetivo es permitir el conocimiento mutuo y construir confianza, de la
experiencia de promesas cumplidas, y de la certeza de tener un canal de
comunicación que permita aclarar dudas y expresar preocupaciones.
La transparencia y la consistencia son los ingredientes esenciales de la gestión de
públicos interesados que permite a la empresa operar en un marco de confianza real.
 III. E l proceso de gestión de públicos o partes
interesadas
Los públicos de interés se identifican revisando los procesos de gestión del valor de la
empresa. La mejor manera de responder a la pregunta ¿quiénes son los públicos o
partes interesadas de un negocio? es repensar y revisar los procesos de gestión del
valor con los actores que dirigen y operan esos procesos.

Para ello se revisa la cadena de valor de

la empresa, es decir, todos los procesos
que se necesitan para que la empresa
cumpla con su objeto económico
social.
 III. E l proceso de gestión de públicos o partes
interesadas
Siguiendo este enfoque, hay dos preguntas centrales
para identificar los públicos de una empresa:
¿qué personas u organizaciones son afectadas positiva
o negativamente por la existencia de esta empresa?
¿qué personas u organizaciones pueden afectar positiva
o negativamente el desarrollo de este negocio?
La respuesta debe ser una lista con identificación
concreta (“nombres y apellidos”) de los públicos.
Cada empresa tiene públicos propios, aunque todas
deben considerar a sus accionistas, empleados,
proveedores y clientes.
 A. Clasificar los públicos de interés para definir
prioridades estratégicas de la gestión
Una vez que la empresa tiene claro
quiénes son sus públicos, es útil definir
cuáles de ellos son estratégicos, es decir,
cuáles tienen relación directa con la
estrategia de la empresa. Estos serán los
primeros con quienes se debe establecer
una relación de diálogo.
Este es un proceso iterativo que debe
revisarse por lo menos anualmente y
actualizarse siguiendo el plan
estratégico.
B. ¿Cómo hablar con los públicos interesados?
Muchas empresas empiezan con encuestas, lo
que puede ser un buen comienzo.
Pero es importante tener en cuenta que, cómo
toda herramienta de levantamiento de
información, las encuestas pueden ser fuente de
errores muy graves.
Hay que partir del supuesto metodológico de que
las opiniones críticas muchas veces no se
expresan fácilmente, ya sea por intereses
creados, miedo a las represalias, u otras razones.
C . E s importante asegurar canales de comunicación continua

Es fundamental no reducir el diálogo a quienes están de acuerdo con la empresa.

Es esencial escuchar a los críticos y entender sus preocupaciones. Lo natural es
hablar con los que piensan como uno y pueden ayudarnos a salir de problemas,
pero no escuchar a los críticos es un riesgo.
Igualmente, es importante no desestimar una posición porque la manifiesta un
vocero tradicionalmente considerado “poco importante”.
 D . Puede ser necesario forzar la urgencia
Generalmente los problemas de la gestión de públicos
interesados no se consideran problemas “de negocios”, y
pueden ser vistos como potencialmente importantes pero no
siempre son urgentes. Eso hace muy difícil que los gerentes
les presten atención. Lamentablemente, la consecuencia de
esta actitud es que la empresa termina enfrentando los
problemas cuando ya son crisis. Una buena gestión de partes
interesadas debería permitir a la empresa operar sin sorpresas
porque los asuntos emergentes han sido trabajados ANTES de
que se conviertan en críticas públicas o boicots de vecinos.
 IV. D efinir un plan de trabajo
Una vez hay interés mutuo por construir una relación, podemos reconocer los intereses
de cada uno, establecer objetivos mutuos y construir y desarrollar la relación de trabajo.
Es útil concretar un plan de trabajo, donde se identifiquen:
 Las acciones que serán desarrolladas, que deben siempre ser congruentes con
principios empresariales y éticos
 La capacidad de la organización de satisfacer intereses de las partes y acciones que
se incluirán en el Proyecto Estratégico de la organización
 Criterios de satisfacción, variables e indicadores
 Interdependencias estratégicas con la industria, complementos y tensiones con otras
organizaciones
 Compromisos mutuos con hitos y fechas de cumplimiento, sistema de trabajo,
colaboración, apoyo y seguimiento.
A. E l rostro visible de la empresa
El encargado de esta relación debe tener sensibilidad
para asumir la diferencia y la diversidad de
perspectivas y opiniones de los otros, una persona
honesta en su conversación. Debe tener acceso a la
alta dirección. ¡Nunca enviar a alguien que no va a ser
escuchado en el nivel donde se toman las decisiones!
Es común encontrar a empresas en el medio de crisis
de gran magnitud, que al reconstruir los hechos y
hablar con personas de menor jerarquía en la
organización, comprueban que había empleados que
sabían de los problemas que dieron origen a la crisis,
pero nunca fueron escuchados.
 A. E l rostro visible de la
empresa

Las empresas requieren contar con

flexibilidad y capacidad organizacional
para integrar estos temas sociales no
tradicionales en la gestión, así como las
competencias adecuadas (personas,
equipos y organizaciones), que no
necesariamente son las mismas que se
usan en los negocios.
 B. Hacer un seguimiento periódico del estado del diálogo

Ha resultado efectivo incluir un indicador de

relaciones con los públicos interesados en el
balance scorecard o el sistema de seguimiento
de la estrategia que se utilice en la empresa.
El encargado de seguimiento de estrategia que
reporta al comité ejecutivo tiene que
comentar si hay quejas o críticas de los
públicos de interés e, idealmente, las
propuestas generadas a partir del diálogo
sostenido con los públicos interesados y que
dan respuesta a los intereses mutuos de la
empresa y sus públicos.
 C. Algunas sugerencias a partir de la experiencia

Desde su diseño hasta la gestión cotidiana, la

gestión de partes interesadas supone la
postura consistente del número uno de la
organización preguntando ¿a quiénes
afectamos con esta decisión y qué haremos al
respecto?, entre otras….
Las decisiones de negocios deben ser
pensadas con las partes interesadas en mente,
pues esto permitirá valorar mejor los riesgos y
oportunidades.
V. Comentarios de cierre Una buena relación con los
públicos de interés es claramente
una buena gestión de riesgos y una
forma diferente de ver al mercado
del futuro.
Pero más interesante aún es ver
cómo algunas empresas son
capaces de reconocer tendencias
de mercado a partir del diálogo
con actores no tradicionales, como
ambientalistas, activistas sociales,
emprendedores sociales o vecinos.
 V. Comentarios de cierre

Es interesante recordar también a los llamados “inversionistas responsables”, agentes

de capital que invierten su dinero en empresas con valores coherentes con los
principios de los inversionistas, tales como Sustainable Assett Management (SAM), de
Suiza.
Una buena comprensión de las tendencias sociales y una genuina preocupación por
construir un mundo mejor pueden ser fuente de negocios con una mejor lectura de
futuro.