ADMINISTRACION

PRODUCTIVA DEL TIEMPO

 ALGUNOS CONCEPTOS
BASICOS PRELIMINARES

2
“ DIME EN QUE USAS TU TIEMPO Y TE DIRE QUIEN ERES ”

“ QUIEN PIERDE EL TIEMPO, PIERDE LA VIDA ”

3
“ El tiempo perdido, no se recupera
jamás ”

4
Si un barco quiere cumplir su destino, debe tener:
 Un puerto al cual desea llegar.
 Una ruta perfectamente trazada para llegar.
 Una velocidad determinada de avance y un término para concluir el viaje.

5
 DIAGNOSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO

No. CONCEPTO 1 2 3 4
CASI A CON CASI
NUNCA VECES FRECUENCIA SIEMPRE

1. Diario dedico un tiempo a planear mis

actividades.
2. Periódicamente me fijo metas y las escribo.
3. Realizo mis actividades de acuerdo a mi
planeación.
4. Dedico más tiempo a lo importante y menos a lo
que no lo es.
5. Reservo tiempo en mi planeación para atender
imprevistos.
6. Delego adecuadamente.
7. Manejo la papelería una sola vez, pues decido
inmediatamente.
8. Tengo una estrategia para evitar interrupciones.
9. Digo NO a asuntos no planeados.
10. Calculo adecuadamente el tiempo planeado.

6
 MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO

La interpretación de los datos obtenidos en el diagnóstico elaborado en la página anterior es la siguiente:

10 a 25 puntos = MAL. DEBES PREOCUPARTE.
26 a 30 puntos = REGULAR. PUEDES MEJORAR MUCHO.
31 a 35 puntos = BIEN. PERO PUEDES SUPERARTE.
36 a 40 puntos = MUY BIEN. PERFECCIONA LOS DETALLES.

Principales debilidades encontradas:

1.
2.
3.
4.
5.

7
MI DIAGNOSTICO PERSONAL DE
VIDA Y LA PROYECCION DE MIS
VALORES

8
 DEFINIENDO MI SITUACION PERSONAL

EXITO

VACIO PLENITUD

FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL.

UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA.

UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

9
 ¿ QUE NIVELES TENGO EN MI SITUACION PERSONAL
CON RELACION A LOS QUE DEBERIA TENER ?

CONCEPTO MUY MAL NORMAL BIEN MUY

MAL BIEN

Nivel de conocimientos y habilidades.

Nivel de condición y aptitudes físicas.
Nivel de situación y relaciones familiares.
Nivel de situación y relaciones sociales.
Nivel de situación espiritual.
Nivel de realizaciones profesionales y de
carrera.
Nivel de situación económica y seguridad para el
futuro.

10
 EN QUE CONSISTE LO QUE DESEO

CONCEPTO CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

Nivel de conocimientos y
habilidades.
Nivel de condición y
aptitudes físicas.
Nivel de situación y
relaciones familiares.
Nivel de situación y
relaciones sociales.

Nivel de situación espiritual.

Nivel de realizaciones
profesionales y de carrera.

Nivel de situación
económica y seguridad para
el futuro.

11
 MI PLANEACION PERSONAL

VISION PERSONAL

MISION PERSONAL

OBJETIVOS ANUALES OBJETIVOS MENSUALES

OBJETIVOS SEMANALES

OBJETIVOS DIARIOS

12
 DEFINIENDO MI MISION PERSONAL

1. Qué tengo que ser:

2. Por qué tengo que

serlo:

3. Para qué tengo

que serlo:
4. Con quién o
quienes tengo que
hacerlo:
5. Para quién o
quienes tengo que
hacerlo:

13
 DEFINIENDO MI VISION PERSONAL

1. A dónde quiero
llegar o quién quiero
llegar a ser:

2. Por qué quiero

serlo:

3. Para qué quiero

hacerlo:
4. Con quién o
quienes lo haré:
5. Para quién lo haré:

14
 DIBUJANDO MI VISION PERSONAL

Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:

1 2

3 4

15
 MIS OBJETIVOS PARA EL AÑO PROXIMO

1.
2.
AMBITO 3.
4.
PERSONAL: 5.
6.
7.
8.

1.
2.
AMBITO 3.
4.
EMPRESARIAL: 5.
6.
7.
8.

16
 MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO

AMBITO PERSONAL AMBITO EMPRESARIAL

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.

Porcentaje de logro: Porcentaje de logro:

Desviaciones: Desviaciones:

Causa: Causa:

17
 PRESENTACION DE UN
EJEMPLO DE PLANEACION
PERSONAL

18
 EL CASO DE LUIS GUERRERO

EXITO

VACIO PLENITUD

FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL.

UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA.

UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

19
 EL CASO DE LUIS GUERRERO

CONCEPTO MUY MAL NORMAL BIEN MUY

MAL BIEN

Nivel de conocimientos y habilidades. X

Nivel de condición y aptitudes físicas. X
Nivel de situación y relaciones familiares. X
Nivel de situación y relaciones sociales. X
Nivel de situación espiritual. X
Nivel de realizaciones profesionales y de X
carrera.
Nivel de situación económica y seguridad para el X
futuro.

20
 EL CASO DE LUIS GUERRERO
CONCEPTO CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
MAXIMO UN AÑO MAXIMO TRES AÑOS MAS DE 3 AÑOS

Nivel de conocimientos Obtener mi titulación Obtener una Maestría en Desarrollar habilidades para
y habilidades. profesional Administración Dirección.

Nivel de condición y Lograr recuperación total de
aptitudes físicas. mi enfermedad nerviosa y
cambiar de hábitos de vida
Nivel de situación y Consolidar relación de
relaciones familiares. pareja y comunicación
familiar
Nivel de situación y Mejorar situación mediante
relaciones sociales. cambio de hábitos de
relación
Nivel de situación Análisis de situación actual
espiritual. y búsqueda de mejoras
Nivel de realizaciones Ser el mejor entre los de mi
profesionales y de nivel; determinar y poner el
ejercicio mi plan de carrera
carrera.
Nivel de situación Desarrollar una buena
económica y seguridad capacidad de ahorro e
invertirlo con buena
para el futuro.
plusvalía
Mejorar condición física y
apariencia
Establecer mi propia familia
Lograr nivel alto de
habilidades sociales
Adopción de hábitos que
proporcionen tranquilidad
espiritual
Obtener una posición
gerencial y luego directiva
Tener mi casa propia y
mantener una buena
capacidad de ahorro para
negocio propio
Conservarme en excelente
condición física
Mantener integración
familiar personal y parental
Construir un círculo de
amistades sólidas y
benéficas
Mantener hábitos de
superación espiritual
Obtener mi independencia
profesional y económica
Lograr mi negocio propio y
hacerlo crecer, para lograr
mi total autosuficiencia

21
 MI PLANEACION PERSONAL

VISION PERSONAL

MISION PERSONAL

OBJETIVOS ANUALES OBJETIVOS MENSUALES

OBJETIVOS SEMANALES

OBJETIVOS DIARIOS

22
 DEFINIENDO MI MISION PERSONAL

1. Qué tengo que Soy un Ingeniero Industrial que busca titularse y llegar a ser el mejor en
hacer: su nivel actual; recuperarse totalmente de su enfermedad nerviosa y
cambiar de hábitos de vida; mejorar relaciones de pareja, comunicación
familiar, hábitos de relación social y situación espiritual
2. Por qué tengo que Insatisfacción personal actual y falta de aprovechamiento cabal de mis
hacerlo: recursos.

3. Para qué tengo Sentar bases sólidas para mi desarrollo personal, familiar y profesional.
que hacerlo:
4. Con quién o Mi pareja, mi familia, mis compañeros de trabajo, mis subordinados, mi
quienes tengo que terapeuta psicológico, mi jefe (coaching).
hacerlo:
5. Para quién o Mí mismo, mi pareja, mi familia, la sociedad.
quienes lo hago:

23
 DEFINIENDO MI VISION PERSONAL

1. A dónde quiero Ser un directivo hábil que logró su independencia y autosuficiencia, tanto
llegar o quién quiero profesional como económica; que se conserva en excelente condición
llegar a ser: física; que mantiene la integración de su familia personal y parental; que
posee amistades sólidas y benéficas y que mantiene hábitos de
superación espiritual.
2. Por qué quiero Porque tengo necesidad de desarrollarme plenamente y en forma
serlo: equilibrada.

3. Para qué quiero Para ser feliz y proporcionar condiciones razonables en las que las
hacerlo: personas que quiero puedan lograr por sí mismas su felicidad.
4. Con quién o Mi familia personal y parental, mis socios o amistades,
quienes lo haré:
5. Para quién lo haré: Para mí mismo, para mi familia, para la sociedad.

24
 DIBUJANDO MI VISION PERSONAL

Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:

1 2

3 4

25
 MIS OBJETIVOS PARA EL AÑO PROXIMO

1. Obtener la recuperación total de mi enfermedad nerviosa.

2. Cambio de hábitos de vida.
AMBITO 3. Obtener mi titulación profesional.
4. Consolidar mi relación de pareja.
PERSONAL: 5. Mejorar mi comunicación familiar.
6. Cambiar mis hábitos de relación social.
7. Búsqueda de soluciones espirituales adecuadas.
8. Capacidad de ahorro e inversión rentable.

1. Diseñar e implantar un plan para ser el mejor en mi nivel.

2. Determinar y poner en ejercicio un plan de carrera.
AMBITO 3.
4.
EMPRESARIAL: 5.
6.
7.
8.

26
 MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO
AMBITO PERSONAL
1. Seguir puntualmente tratamiento.
2. Inscribirme curso titulación.
3. Reunión familiar.
4. No faltar diario al gimnasio.
5. Ahorrar lo programado.
6. Madurez en mi relación de pareja.
7. Apertura a comunicación en el trabajo,
Porcentaje de logro:
Desviaciones:
Causa:
AMBITO EMPRESARIAL
1. Revisar plan de trabajo con mi jefe.
2. Elaborar plan de carrera.
3. Establecer plan de mejora continua en el área.
4. Formar y capacitar grupos de mejora.
5. Dar seguimiento continuo a indicadores.
6. Corrección rápida de desviaciones.
7. Plan de capacitación en competencias del
puesto superior.
Porcentaje de logro:
Desviaciones:
Causa:
27
EL FORMATO PARA LA AGENDA
DIARIA DE TRABAJO

28
Plan Diario de Trabajo del día :

Objetivo Acción a realizar

II. Agenda del día: III. Pendientes con compañeros de trabajo o

8: clientes internos:
9:
10:
11:
12:
13:
14:
15:
16:
17:
18:
19:

IV. Pendientes con el Jefe: V. Pendientes con clientes o proveedores:

29
 EL CUADRANTE PARA LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
DE STEPHEN R. COVEY

30
 LO URGENTE Y LO IMPORTANTE

URGENTE NO URGENTE

Area que ocupan las crisis, los Espacio para la prevención, la

problemas apremiantes, las planificación, para reconocer y
IMPORTANTE tareas que se vencen. aprovechar nuevas oportunidades,
construir relaciones constructivas.

Campo de las interrupciones, de Campo de las trivialidades y de la

NO las reuniones improductivas y no pérdida de tiempo. Distracciones
IMPORTANTE esenciales. Cosas de poco no controladas. Socialización
impacto, no atendidas que se intrascendente.
vuelven impostergables.

Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estará

lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES ó NO IMPORTANTES URGENTES.

31
 EVALUACION PERSONAL EN LA MATRIZ DE COVEY

URGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE % %

NO
IMPORTANTE % %

Distribuya 100 % entre los cuatro cuadrantes, según sus actividades diarias promedio caigan en
cada uno de los cuadrantes.

32
 EL DIAGNOSTICO DE LAS
CAUSAS DE PERDIDA DE
TIEMPO SEGUN
ALEC MACKENZIE
“ LA TRAMPA DEL TIEMPO ”

33
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE PLANEACION

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. Dedico tiempo a la planeación de mi actividad.

2. Poseo objetivos claros.
3. Tengo clara prioridad entre mis objetivos.
4. Mantengo estable la prioridad de mis objetivos.
5. Termino todas las tareas que emprendo.
6. Excepcionalmente tengo que apagar fuegos.
7. Siempre fijo plazos para terminar mis tareas.
8. No intento hacer demasiadas cosas al mismo
tiempo.
Principales debilidades:
1.
2.
3.

34
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE ORGANIZACION

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. Conozco claramente mis funciones y

responsabilidades.
2. He recibido políticas claras para mi actuación.
3. Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades.
4. No existe duplicidad de esfuerzos en mi equipo
5. Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo.
6. Sé perfectamente cómo se hacen las cosas.
7. Existen procedimientos establecidos para actuar.
8. No necesito ocuparme detalles rutinarios.
Principales debilidades:
1.
2.
3.

35
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE INTEGRACION

NORMAL DEFICIENTE MUY

No. CONCEPTO DEFICIENTE

1. Tengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad.

2. Mis subordinados son adecuados y están capacitados.
3. Poseo personal suficiente.
4. Existe comunicación entre el equipo al que pertenezco.
5. Mis subordinados forman un equipo de trabajo.
6. Existe comunicación entre mis subordinados.
7. Formamos un equipo mi jefe y yo.
8. Existe un equipo entre los mandos de la empresa.

Principales debilidades:
1.
2.
3.

36
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE DIRECCION

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. Existe liderazgo en el equipo al que pertenezco.

2. Ejerzo liderazgo adecuado en mis subordinados.
3. Tengo personal preparado para recibir delegación.
4. Tengo habilidad para delegar adecuadamente.
5. Me mantengo motivado.
6. Existe buena motivación entre mis subordinados.
7. Soy flexible para enfrentarme al cambio.
8. Mis subordinados son flexibles a los cambios.

Principales debilidades:
1.
2.
3.

37
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE CONTROL

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. Existen indicadores para medir el avance.

2. Se actúa para corregir desviaciones.
3. Se cumplen los indicadores de desempeño.
4. Los controles de actuación son eficientes.
5. Existe suficiente información para el control.
6. Su jefe tiene habilidad para el control.
7. Poseo habilidad para el control.

Principales debilidades:
1.
2.
3.

38
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE COMUNICACION

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. Existe control sobre la socialización excesiva.

2. Existe comunicación entre mi jefe y yo.
3. Existe comunicación con mis compañeros.
4. Hay comunicación con sus subordinados.
5. Tengo habilidad para la comunicación.
6. Existe control para que las juntas no sean excesivas.
7. La eficiencia de las juntas de trabajo es.

Principales debilidades:
1.
2.
3.

39
 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR
FALTA DE TOMA DE DECISIONES

No. CONCEPTO NORMAL DEFICIENTE MUY

DEFICIENTE

1. La habilidad de mi jefe para tomar decisiones es.

2. Mi habilidad para tomar decisiones es.
3. La información que tengo para tomar decisiones es.
4. Las calidad de las decisiones que toman comités es.
5. La oportunidad y prudencia de las decisiones es.
6. Poseo políticas para la toma de decisiones.
7. Poseo facultamiento para tomar decisiones.

Principales debilidades:
1.
2.
3.

40
 RESUMEN DE CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO

Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIÓN,

INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

1. 12.
2. 13.
3. 14
4. 15.
5. 16.
6. 17.
7. 18.
8. 19.
9. 20
10. 21.
11.

41
 EL PRINCIPIO DE PARETO
APLICADO A A LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

42
 WILFRIDO PARETO Y LA ADMINISTRACION
PRODUCTIVA DEL TIEMPO

Wilfrido Pareto (1848 – 1923) en 1897, declaró que el 80 % de lo que una persona
logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello.
Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qué son aquellas actividades
o situaciones de las que depende la mayoría de nuestros logros.

43
LA DETERMINACION DEL PARETO DE FACTORES DE MAYOR
CONTRIBUCION A RESULTADOS

Sírvase anotar 10 actividades que suela hacer en su vida diaria laboral y pondérelas para saber
cuáles son las que contribuyen más al logro de los resultados que debe conseguir:

No. ACTIVIDAD CONTRIBUCION A

RESULTADOS

%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

44
LOS PRINCIPIOS BASICOS DE
LA ADMINISTRACION DEL
TIEMPO DE ALAIN LAKEIN

45
 CAUSAS MAS FRECUENTES DE
LOS DESPERDICIADORES DE TIEMPO
Frecuencia: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces
Falta de asertividad (incapacidad para decir no).
Hábito de aplazar las cosas dificultosas.
No elaborar planes de trabajo.
No determinar prioridades y respetarlas.
Sobreestimar las propias capacidades.
Subestimar las capacidades de los demás.
Falta de motivación o depresión.
Falta de capacitación propia.
Falta de capacitación en los subordinados.
Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)
0 = nunca me pasa.
Esperando decisiones del nivel superior.
Falta de políticas claras para tomar decisiones.
Falta de sistema para evitar interrupciones.
Manejo inadecuado de puerta abierta.
Demasiado perfeccionismo.
Inconstancia. Hábito de no terminar las cosas.
Tensión o preocupaciones (stress).
Hacer primero lo que nos gusta o lo fácil.
Falta de sistema para dar seguimiento a las
cosas.
Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo
por sobrevaloración personal o
desorganización.
46
 LOS PRINCIPIOS BASICOS PARA
LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Frecuencia de uso: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces
1. Concentrarse en actividades de previsión.
2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar.
3. No empezar un día sin un plan de trabajo.
4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla.
5. Dar prioridad a las actividades que rinden más.
6. Eficiente delegación con supervisión adecuada.
7. Capacitar continuamente al subordinado.
8. Buscar más la efectividad que la laboriosidad.
9. Dar prioridad a lo importante urgente.
10. Empezar por lo difícil o desagradable, lo fácil es fácil.
11. Aclarar políticas de decisión con el jefe.
0 = nunca me pasa.
12. Establecer un sistema de comunicación con el jefe.
13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y
comunicarlas.
14.Estimar realistamente nuestro tiempo, recursos y
posibilidades.
15. Si no se sabe hacer algo, en vez de diferirlo, pedir consejo.
16. Utilizar todos los recursos de la tecnología a nuestro alcance
17. Si se tiene que hacer algo, investigar si ya alguien lo ha hecho
antes, conseguirlo y aprovecharlo
18. Socializar en el tiempo adecuado y el tiempo adecuado.
19.Mejora de habilidades para el análisis y toma de decisiones.
20. Mejora de habilidades para el análisis y manejo del stress.
21. Tener un archivo actualizado y ordenado.
22. Mantener limpieza y orden en nuestro lugar de trabajo.
47
LA DELEGACION DE
AUTORIDAD

48
 LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACION

“ La administración se define generalmente como el procedimiento para lograr que

las cosas se hagan a través de las personas. Esencialmente la delagación consiste
en dar a las personas qué hacer. Así, por definición, las dos están íntimamente
relacionadas. Debemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por
supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definición más precisa
sería que quien no delega con eficacia, no administra eficazmente.
Conclusión, de todas las habilidades de un ejecutivo, la de delegar eficazmente es
una de las más indispensables “.

LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management

Asociation.

49
 ¿ ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?

Anotar “ a “ en administración y “o “ en operación.

1. Visitar a un cuentahabiente en compañía de uno de sus colaboradores, para demostrarle el

interés de su empresa en él.
2. Decidir la funciones de un puesto.
3. Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado.
4. Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos.
5. Decidir cuál será el presupuesto de egresos de su área de responsabilidad.
6. Entrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo.
7. Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos técnicos aparecidos.
8. Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participación de utilidades.
9. Explicara uno de sus colaboradores la razón de su aumento de salario.
10. Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al área de
responsabilidad de él.
11. Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una
negociación.
12. Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cámara de Comercio local.

50
 ¿ ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?
RESPUESTAS

1. O = Consiste en vender o hacer relaciones públicas, no en administrar (obtener resultados a través de

otros), por más importante que sea la visita.
2. A = Es desarrollar la estructura de la organización.
3. O = Dado que es gasto presupuestado, debería delegarse y auditarse periódicamente.
4. A = Esto es medición y evaluación.
5. A = Esto es planeación. Desarrollo de un presupuesto.
6. O = Es una función de personal delegable. La decisión de contratar o no sí es una función ejecutiva.
7. O = Es una actividad de capacitación del ejecutivo, pero no es lograr resultados a través de otros.
8. O = Es una función delegable a finanzas. La decisión final sí es una función ejecutiva.
9. A = esto es motivación.
10. A = Es comunicación y motivación con el fin de asegurar su colaboración futura.
11. O = Es una actividad que corresponde al área de compras o adquisiciones. En todo caso, fijar políticas
de negociación y resolver conflictos, sí son funciones ejecutivas.
12. O = Es una función de relaciones públicas que puede ser importante para la imagen del ejecutivo o de
la empresa, pero definitivamente no es una función administrativa.

LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

51
PROPORCION DE TRABAJO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO
EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackensie. Ed. American Management Asociation.

DIRECTIVO

EJECUTIVO
ALTO
ADMINISTRACION OPERACION
delegación Hacer las cosas
EJECUTIVO
MEDIO

SUPERVISOR
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

52
 BARRERAS A LA DELEGACION

EN EL DELEGADOR EN EL DELEGADO EN LA SITUACION

1. Preferencia por la operación.
2. Falacia de yo lo puedo hacer
mejor.
3. Falta de experiencia en puestos
de jefatura.
4. Temor a ser rechazado por los
subordinados si se separa de ellos.
5. Intolerancia al riesgo y al error.
6.Falta de confianza en el
subordinado.
7.Perfeccionismo que lleva al
hipercontrol.
8. Falta de habilidad organizativa.
9. Falta de habilidad para explicar y
capacitar.
10. Falta de habilidad para diseñar
controles y darles seguimiento.
1. Falta de conocimientos. 1. Falta de cultura proclive a la
2.Falta de experiencia o delegación.
habilidades. 2. Cultura organizacional inclinada
3. Rehuir la responsabilidad. a la exhibición personal.
4. Dependencia exagerada del jefe. 3. Cultura de intolerancia a los
5. desorganización. errores.
4. Cultura de quien no trabaja con
6. Carga de trabajo excesiva y no
las manos, no está trabajando.
poder recibir más.
7.Falta de madurez y 5. Falta de personal.
responsabilidad.
8. Recibir delegación de autoridad
pero no los recursos.
9. Jefe intolerante y violento en sus
reacciones.

53
 CAUSAS DE LA DELEGACION INVERTIDA
( DEL SUBORDINADO AL JEFE )

Frecuencia de uso: 3 = mucho 2 = frecuentemente 1 = a veces 0 = nunca me pasa.

1. El subordinado desea evitar riesgos y responsabilidades.

2. El subordinado teme a las críticas del jefe.
3. El subordinado carece de confianza en sus conocimientos y
habilidades.
4. El subordinado carece de la información, recursos o poder
de decisión.
5. El jefe desea que lo necesiten. Le gusta sentirse
indispensable.
6. El jefe es incapaz de negar su ayuda y el subordinado lo
aprovecha.

54
 CALIFIQUESE USTED MISMO COMO DELEGADOR

1. Llevo trabajo a casa regularmente:

2. Trabajo más horas que la mayoría de mis subordinados:
3. Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberían hacer:
4. Cuando vuelve a la oficina después de una ausencia encuentra su charola de entrada
demasiado repleta.
5. Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondían a su
puesto anterior:
6. Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha:
7. Invierte tiempo en detalles rutinarios que podría hacer otra persona:
8. Tiene necesidad de “ estar en todo “, si no padece stress.
9. Si no hace “ cosas “ , siente que no hace nada.
10. Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.

55
 COMO DEBE DELEGARSE

1. Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado.

2. Delegar paulatinamente (enseñar a venir con decisiones y no por decisiones).
3. Comunicar exactamente qué se quiere, por qué y para qué se quiere.
4. Proveer al delegado de los recursos e información necesarios.
5. Adquirir tolerancia a los errores.
6. Compartir la responsabilidad.
7. Tomar conciencia de que administrar no es hacer cosas.
8. Dedicarse a prioridades como jefe.
9. Diseñar controles y seguirlos para no incurrir en supervisión detallada.
10. Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es
crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.

56
 EL CONTROL DE LAS
LLAMADAS TELEFONICAS

57
 LAS LLAMADAS QUE SE HACEN

1. Haga una lista de las llamadas que tiene que hacer y un orden de prioridades.
2. Reservar una hora del día para llamar; haga una lista de las llamadas por hacer.
3. Si un número no comunicara, inténtelo después de otras llamadas.
4. Prepare la lista de cosas que tiene que comunicar en cada llamada y asegúrese
de tratarlos todos.
5. Empiece por las llamadas difíciles o no agradables.
6. Dé preferencia a las llamadas importantes y urgentes.
7. Use un teléfono con altavoz para poder trabajar mientras el teléfono marca o no le
contesta la persona deseada.
8. Coloque un reloj frente a usted para ser más consciente del tiempo de la llamada.
9. Use los contestadores, dejando mensajes precisos.
10. Utilice las conferencias telefónicas debidamente planeadas por escrito.
11. Pregunte a su interlocutor si es un momento adecuado para llamar.
12. Substituya en todo lo posible el teléfono por el correo electrónico.

58
 LAS LLAMADAS QUE SE RECIBEN

1. Reserve tiempo para recibir y devolver llamadas.

2. Si dispone de un contestador o buzón de voz, deje un mensaje informando cuándo
estará en su despacho o la hora en que se podrá llamarlo.
3. Tenga un teléfono que indique el número de la persona que llama.
4. Identifíquese al contestar y asegúrese de que tiene registrado el número de quien
llama.
5. Diga francamente cuándo no es un momento propicio para llamarle y pida un
número de teléfono para devolver la llamada.
6. Capacite a su secretaria para filtrar sus llamadas.
7. Tenga un reloj visible que le ayude a controlar el tiempo.
8. Pregunte cuánto puede tardar la conversación y con base en ello, decida si debe
pedir que le vuelvan a llamar en otra hora.
9. Utilice frases para abreviar las llamadas: ¿hay algo más que debamos hablar ahora?
¿tengo otra llamada, podemos abreviar? Tengo que cortar, me surgió algo urgente.
10. Escuche antes de hablar.

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RESUMEN GENERAL DEL
CURSO

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 RESUMEN GENERAL DEL CURSO

Regresando a las páginas anteriores del curso, sírvase anotar las diez ideas más importantes que
usted adquirió para mejorar su habilidad para administrar eficientemente su tiempo:

1. Solo de mi depende mi éxito o fracaso.

2. La distribución de mi tiempo determina mi éxito.
3. Ponderar cada uno de los aspectos en los que distribuyo mi tiempo.
4. Los avances tecnológicos requieren de un uso responsable.
5. En la dirección de un grupo es importante conocer a cada uno de los integrantes.
6. Debemos aprender a decir NO cuando sea necesario.
7. Delegar no es igual a desentenderse de una tarea, solo es abrir la puerta a otra tarea simultanea.
8. Priorizar lo urgente e importante de lo necesario.
9. Distribuir mi tiempo debe incluir lo personal y laboral cada uno en su nivel de importancia.
10. Planificar, sin duda alguna la base de todo proyecto y la mejor manera de determinar el tiempo.

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