“FRONT END LOADING APPROACH”

ÉXITO DE LOS PROYECTOS

Ing. Oscar Mora
 Introducción
 Pobre definición del alcance en la etapa de
presupuesto y pérdida del control del proyecto,
representan los factores de mayor contribución a los
sobrecostos y atrasos en la ejecución de los
mismos.
 En la industria de la construcción una pobre
definición del alcance, es el problema más serio en
proyectos de este tipo.
 Esta presentación tiene como objetivo señalar como
una metodología organizada de FEL, con un bien
definido alcance conducen a un proyecto exitoso.
 Definición
 Ejecución de ingeniería preliminar para
asegurar una buena definición del alcance
del proyecto, certidumbre de los diseños y
de la planificación del trabajo, así como un
estimado de costos con una precisión que
lo defina como de clase II.
 Menos del 20% de los proyectos ejecutados
a nivel mundial se completan de manera
exitosa en costos y tiempos.
 Generalidades

Investigaciones en la industria indican una gran relación
entre el éxito del proyecto, esfuerzo de pre planificación y
una buena definición del alcance desarrollados durante el
FEL.

El FEL cubre ingeniería preliminar y básica para la
ingeniería, procura, construcción y arranque antes de
iniciar la ingeniería de detalle.

Uno de los objetivos del FEL es proveer a las disciplinas
de diseño detallado con una buena definición del paquete
de ingeniería, para asegurar un progreso continuo con
cambios y retrabajos mínimos durante la ingeniería de
detalle
 Generalidades
 El impacto de las decisiones hechas durante las etapas
tempranas tienen una gran influencia sobre los costos
finales del proyecto.
 El propietario tiene una mayor habilidad de influenciar los
valores finales de un proyecto, durante las etapas
tempranas cuando los costos son mínimos, que en las
etapas finales.

La gráfica 1 presenta la influencia en el costo versus las
fases del proyecto.
 La curva anterior indica que más del 60% de las
oportunidades de influenciar el costo, ocurren antes del
inicio de la ingeniería de detalle.
Generalidades
gráfica no. 1
 Generalidades

La relación anterior indica la necesidad de un
agresivo y temprano proceso de toma de decisiones
y una efectiva comunicación de los objetivos del
proyecto y los resultados esperados al equipo del
proyecto.

Investigaciones realizadas por el CII, indican que el
FEL y una planificación temprana del proyecto,
pueden reducir el costo en un 20%.

Adicionalmente, las facilidades pueden ser
entregadas en un tiempo menor con mínimos
retrabajos y atrasos, incrementando el VPN.
 Generalidades

El FEL ofrece la mayor oportunidad para la gerencia de
riesgos y para una mejor ejecución del proyecto, mediante
la mitigación de los riesgos y por lo tanto incrementando la
probabilidad de alcanzar las metas del proyecto.

La verificación de las ventanas es empleada para
asegurar que una fase del proyecto está terminada, antes
de iniciar la próxima fase. Ver gráfica No 2

Arranques prematuros de la próxima fase añaden costos,
con la ilusión de una ganancia en programa.

El FEL, cuando es ejecutado apropiadamente, ofrece en
general costos menores asegurando las metas de calidad
y programas de ejecución.
 Generalidades
 Grafica No. 2
 PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS

DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION

VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION CONTRATACION OPERACION Y

Y EJECUCION EVALUACION CONTINUA

PROC.CONTRATACION
DEFINICION MATERIALIZACION PUESTA EN OPERACION
IDENTIFICACION SELECCION MEJOR(ES)
ALCANCE P.E.P. HASTA ANALISIS CUMPLIMIENTO
DE PROYECTO OPCION(ES) MAYOR
P.E.P. COMPLETACION EXPECTATIVAS DEL
PRECISION ESTIMADOS
DETALLADO MECANICA NEGOCIO
ESTIMADO
CLASE: V IV III II I
APROBACION COMPLETACION
PROYECTO MECANICA

Contratista

Ingeniería y
P-royectos
Unidad Negocios / Dueño
Operaciones
 CURVA DE OPORTUNIDADES DE REDUCCION
DE COSTO/PROGRAMACION EN UN PROYECTO

+ Aprobación
Proyecto
+
O D
P E
O Otorgamiento S
Buena-pro
R E
T M
U B
N O
I L
Identificación Selección Definición Operación,
D Contrat. análisis S
Proyecto, mejor(es) com-pleta
A Alineación opcion(es) alcance cumplimiento O
D con plan mayor pre- y PEP clase
expectativas S
de negocio
cisión de presupuestario

- -
de negocio Materializac.PEP hasta
estimados completación mecánica

DEFINICION Y DESARROLLO CON EJECUCION OPERACION

TRATA
(Front End Loading) CION
 LA MECANICA DEL PROCESO

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

DSD D1 DSD D2 DSD D3 DSD D4

Indice FEL

 Los proyectos estan divididos en fases, a cada una de las

cuales le corresponde un punto de decisión clave (DECISION),
donde un AUTORIZADOR y el equipo de proyecto tomarán la
decisión de pasar o no a la próxima fase.
 Los elementos de juicio que soportan la toma de decisión están
contenidos en unos Documentos de Soporte de Decisiones,
D los
cuales consisten de una recopilación de los documentos más
importantantes desarrollados en cada fase.
 Se deberá evaluar el grado de definición del proyecto (Front
End Loading Index) antes de pasar a la fase de IMPLANTAR.
 La implantación exitosa requiere conductas que favorezcan el
desempeño eficiente de equipos interfuncionales.
 EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

Dx D2 D3 D4

El AUTORIZADOR es responsable por la

Revisar DSD
o congelar

PROCESO Implantar la
PRODUCTOS Decisión
siguiente fase
DSD
FASE INSUMOS
ANTERIOR FASE ACTUAL
C ancelar
 DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD)

• Identificación de riesgos
• Cuantificación del riesgo
• Propósito y metas del proyecto • Análisis probabilístico
• Objetivos de la fase • Sensibilidades
• Estrategias consideradas • Consideraciones:
• Recomendaciones ambientales/salud/seguridad
Resumen Análisis
• Acciones para gerenciar el riesgo
ejecutivo de riesgos

Análisis
• Evaluación del proyecto : comercial
- Consideraciones de mercado
- Costos de operación
- Flujo de caja
• Verificación del alineamiento del
proyecto con el Plan de Negocios
• Desviaciones respecto al plan original
• Conclusiones sobre la factibilidad comercial
Plan
• Presupuesto/cronograma/recursos:
- próxima fase
- proyecto
• Productos de la próxima fase
• Decisiones para próxima fase
• Recursos y acuerdos requeridos
 2 Identifica
• Incertidumbres / situaciones
1 Revisa no consideradas
• Grado de definición • Recursos no considerados
• Análisis comercial • Acciones complementarias
• Riesgos
• Recursos requeridos 3 Suministra
• Alineación con plan de
negocios Roles del • Lineamientos para
• Premisas/metodología actualizar y comple-
autorizador
mentar el DSD
5 Decide
• Proseguir a la próxima fase 4 Facilita
• El comienzo de los procesos
para solicitar: • La consulta con nive-
- fondos les superiores
- otros recursos • El trabajo de análisis
• Cancelar/ revisar DSD/ del equipo
congelar proyecto.
 ESTRUCTURA DE LAS GUIAS PARA DESARROLLAR LAS FASES

FASES DEL DSD DSD DSD DSD

VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR D2 DEFINIR D3 IMPLANTAR D4 OPERAR
PROYECTO

C C C
OBJETIVOS
DE LA FASE

ACTIVIDADES
POR OBJETIVO

Desarrollar Planes
detallados de Ejecución TIPS
---------------------
-------------------
-------------
------------------
----------------
DESCRIPCION
DETALLADA DE VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR
DEFINIR
IMPLANTAR OPERAR

LA ACTIVIDAD
Desarrollar Planes detallados de Ejecución
------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------..............................
 LAS METAS DE CADA FASE DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS
Operación
inicial
Desarrollar el pa- Pruebas de
Establecer los
quete de definición garantía
objetivos y propósitos del proyecto
del proyecto Organizarse para la Aceptación de
Verificar alineación fase de planificación Establecer proceso Aprobación instalaciones
del proyecto con del proyecto de contratación proyecto Contratació
estrategias corp. Selección de la(s) (DSO) n Elaboración de
opción(es)preferida(s)/ Preparar el paquete informes finales
Desarrollo preliminar para la autorización Evaluación
del proyecto Solicitud fondos para Ejecución
estim.clase II del proyecto continua

DSD DSD DSD DSD

VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR D2 DEFINIR D3 IMPLANTAR D4 OPERAR

C C C
- Concepto - Opción(es) - Paquete de -Facilidades
validado seleccionada(s) definición construidas
Identificación del Selección de mejor(es) Definición completa del Contratación y ma- Puesta en operación del
Proyecto para el opcion(es) y mejora en alcance de opcion(es) terialización del plan proyecto y análisis del
plan de negocios y la precisión de los seleccionada(s) y desar- de ejecución del cumplimiento de las ex-
asegurar su estimados rollo de un plan de proyecto hasta la pectativas del negocio
alineamiento con ejecución detallado que le completación me-
los objetivos del permita a la corpo-ración cánica
negocio comprometer los fondos u
obtener el fi-nanciamiento
requeridos
 LOS PASOS CLAVES DEL DESARROLLO DEL PROCESO

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

 Uso de las cinco fases del
D1 D2 D3 D4
proceso, incluyendo DSD
y los puntos de decisión.

 Evaluación del grado de defi-

nición del FEL al finalizar la
Indice FEL
fase DEFINIR.

 Conformación y uso de equi-

pos integrados interdiscipli-
narios durante toda la vida
del proyecto.
 LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

VISUALIZAR
Elaborar Alcance
del proyecto

Elaborar estimado
de costos clase V

Preparar plan de
ejecución clase V

Evaluar Factibilidad
del proyecto

Establecer los Verificar alineación

Desarrollo preliminar
objetivos y propósitos del proyecto con
del proyecto
D1
del proyecto estrategias corp.
Avala PLAN.
tarea DUEÑO CORP. DUEÑO
Ejecuta PLAN. CORP.
tarea PLAN. CORP.

DUEÑO DUEÑO DUEÑO

PROYE NZ.
PROYECTOS C TOS FINA
 LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
VISUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

CONCEPTUALIZAR Evaluar la
Tecnología
Evaluar el sitio

Conformar equipo Preparar alcance(s)

de trabajo Concept. y Estimados de
costos Clase IV
Formalizar Objetivo , Roles Evaluar Rentabilidad
y Responsabilidades de Opciones

Preparar plan para Preparar solicitud fondos para

conceptualizar / definir alcanzar estimados clase II

Organizarse para la Selección de la(s) opción(es)

fase de planificación preferida(s) / Solicitud fondos D2
del proyecto para estim. clase II
Avala
tarea PROYEC DUEÑO
Ejecuta DUEÑO CO
tarea DUEÑO Z. NT
A N RA
F IN T.
PROYEC PROYEC
OPER M.
OPERACIONES CNS. FINANCIA
 LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR IMPLANTAR OPERAR
Analizar los Riesgos
Elaborar el alcance DEFINIR
Diseño Básico, Est.Costo
Clase III, Eq.L.T.E.
(Pspto.Firme + Tentativo)
Desarrollar Planes
detallados de Ejecución
Preparar Estimado
de Costo Clase II
(Pspto. Firme)
Evaluar Grado
Elaborar / Validar estrategia Revisar Evaluación para
de definición Proy.
de Ejecución / Contratación solicitar Fondos:
Establecer guias para
propios / financiamiento
control de proyecto Desarrollar documento
Desarrollar plan de Ase- de solicitud de ofertas Preparar documentación
guramiento Tecnológico (DSO) para Aprobación

Desarrollar el paquete de Establecer proceso de Preparar el paquete para la

definición del proyecto contratación / DSO autorización del proyecto D3
Avala
tarea PROYEC PROYEC PROYEC
Ejecuta DUEÑO DUEÑO DUEÑO
tarea
PROYEC . PROYEC RRHH PROYEC
O PER N TRAT LEGAL FINANZAS
A C. CO FINANZAS
 LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR OPERAR

IMPLANTAR

Aprobación estrategia Ingeniería

lista de empresas
Procura de
Proceso de selección
Materiales y Equipos
del contratista
Revisión y Firma Materialización Plan de
del Contrato Aseguramiento Tecnol.

Administración del Construcción

contrato

Contratación Ejecución D4
Avala
tarea PROYEC PROYEC
Ejecuta DUEÑO . DUEÑO R
tarea
AC
. LEG RAC RHH
R AL P E
E O PROYEC
OP PROYEC
MAT .
ERL NT RAT
FINANZAS S. CO
 LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR

OPERAR

Preparación/Pruebas Prueba de Cierre del proyecto

para el Arranque Capacidad
(Commissioning) Primer informe
Primer periodo de técnico económico
Entrega (post- mortem) y
Arranque operación
Instalaciones divulgación
(Liberación fianzas)

Operación Pruebas de Aceptación de Elaboración de Evaluación

Inicial Garantía Instalaciones Informes finales Continua
Avala
tarea OPERAC. OPERAC. OPERAC. PROYEC UNID.NEG.
Ejecuta
tarea PROYECTOS PROYECTOS OPERAC. OPERACIONES OPERACIONES
Ñ O ÑO
E E
DU OPERAC. DU OPERAC. PROYECTOS PROYEC UNID.NEGOC.
DUE
CONTRATISTA CONTRATISTA DUEÑO ÑO
FINANZAS FINANZAS
Elementos para un FEL exitoso
 Buena definición de los objetivos del negocio.
 Objetivos claros por parte del propietario del
proyecto.
 Estrategia de ejecución del proyecto.
 Definición del alcance.
 Prácticas de reducción de costos.
 Plan de ejecución del proyecto.
 Estimado de costos.
 Programación para el FEL y EPCC.
 Organización del proyecto.
Elementos para un FEL exitoso
(continuación)
 ¨Benchmarking¨ del proyecto.

Plan de transición del FEL a EPCC.

Lecciones aprendidas de proyectos similares.
Metas del negocio y objetivos del
propietario del proyecto
 La fase de desarrollo del proyecto identificará
oportunidades del negocio seguido por un
estudio conceptual.
 El plan de negocios direccionará la visión
estratégica a largo plazo del negocio, incluyendo
la investigación del mercado del producto para
ver las tendencias de ofertas y demandas, la
oportunidad de incrementar la porción del
mercado, capacidad de la planta, tecnología,
modificación de la planta existente o una nueva
facilidad y factibilidad económica del proyecto.
Metas del negocio y objetivos el
propietario del proyecto
(continuación)

El equipo del FEL usará el plan de negocios como
el punto de arranque para desarrollar los objetivos
del propietario del proyecto (OPO).

Los OPOs serán desarrollados a través de
constante comunicación con el equipo de negocios.

El equipo del FEL debe desarrollar un alcance
preliminar del proyecto, incluyendo un estimado de
costos y programa para reconfirmar la viabilidad del
proyecto, antes de que los OPOs estén finalizados.
Metas del negocio y objetivos el
propietario del proyecto
(continuación)
 El equipo de negocios puede considerar no
continuar con el proyecto por varias razones
tales como: aspectos económicos, aspectos
tecnológicos o cualquier otro tipo de
incertidumbre. Este paso debe ser cubierto antes
de que se gasten cantidades significantes de
dinero y recursos.
 Una vez que el equipo de negocios decide
seguir con el proyecto, los OPO,s son
completados.
Ejemplo de unos objetivos del
propietario del proyecto (planta de procesos)

Plan de negocios- El equipo de negocios define la necesidad de
construir o modificar una planta , la ubicación y la relación con otros
proyectos.

Justificación del Proyecto-El equipo de negocios desarrolla una
ingeniería conceptual, estimado de costos, factibilidad económica,
incluyendo análisis del ciclo de vida, la vida de la facilidad, tasa de
retorno del capital y valor presente

Plan de mercadeo- Análisis del mercado, proyecciones de oferta y
demanda, tendencias de precios del producto.

Objetivos de costos y programa del proyecto- El propietario
establece valores esperados de costos y tiempos.

Capacidad de la planta- Determinar capacidad óptima de la planta,
capacidad de diseño y operación, capacidad de punto de equilibrio.
Ejemplo de unos objetivos del
propietario del proyecto (planta de procesos)

Planes de expansión futura- Identifique planes de expansión
y criterios de preinversión.
 Materias primas- Indentifiquen las características de la
alimentación, requerimientos de mezclas, flexibilidad en el uso de
materiales alternos.

Especificaciones del producto- Especifique Calidad del
producto, especificaciones y mezclas de productos.

Áreas de riesgo- Identifique riesgos asociados con tecnología,
diseño, ejecución del proyecto y operación.

Tecnología del proceso y plan de licencias- Identifique
preferencia tecnológica, requerimientos de licencias, el impacto en
el precio del producto y especificaciones de alimentación.
Especifique filosofía de reserva.
Estrategias de ejecución del proyecto
 La estrategia de un proyecto es crítica para su éxito.
 El tener estrategias claras para un proyecto ayuda al
equipo a identificar oportunidades, así como
barreras en la ejecución del mismo.

Las estrategias mas importantes en los proyectos
industriales son:
 - Estrategias para la obtención de
fondos(financiamiento).

- Estrategias para la contratación. i.e., tipo de
contrato (S.G. vs Reembolsable)

- Bases tecnológicas.
 - Interfases del proyecto.

- Estrategia de ejecución (¨fast track¨ vs normal)
Definición del alcance del proyecto

La definición del alcance cubre planes, métodos,
especificaciones y planos de detalle.

El documento que describe el alcance de la facilidad
indica los requerimientos y se convierte en una
herramienta clave de comunicación para los
integrantes del equipo del proyecto.

El ejemplo que sigue muestra los documentos que
cubren el alcance del proyecto:

- Objetivos del propietario del proyecto.

- Estrategias de ejecución del proyecto.

- Estudios de construcción, suplidores y trafico.

- Plan de ejecución del proyecto.

- Estimado de costos del proyecto.
Definición del alcance del proyecto
(continuación)

Programa EPCC.

Descripción del proceso.

Balances de materiales y energía.

Estudios de proceso, diseños alternos.

Diagramas de flujo de proceso (PFD).

Diagramas de tuberías e instrumentación (DTI).

Planos de Planta.

Alcance del trabajo para civil/estructural, tuberías y
eléctricidad.

Alcance del trabajo para instrumentación incluyendo
especificaciones y filosofía de control.

Especificaciones de materiales.
Definición del alcance del proyecto
(continuación)

Plan de seguridad, higiene y ambiente.

 Las causas por las cuáles existe una pobre

definición del alcance pueden ser explicadas como
sigue:

- Propietario no tiene la experticia y los recursos
para
proveer este trabajo.
 - Si el estudio conceptual inicial y los estimados
lucen muy favorables, el propietario no ve la razón
para gastar recursos adicionales a través del FEL.
Definición del alcance del proyecto
(continuación)

El propietario maneja la percepción que al reducir el
tiempo en la ingeniería preliminar, más rápido el
proyecto puede ser completado y a menor costo.

Condiciones del mercado hacen el tiempo para
ejecutar el proyecto más corto, no permitiendo al
propietario tener tiempo para ejecutar el FEL.
 Definición del alcance vs cambios de
alcance
(continuación)

Como se indicó, la pérdida del control del alcance
ocupa un segundo lugar en términos de impacto en
sobrecostos.

Una pobre definición del alcance o una deficiencia
del esfuerzo en el FEL; no provee una línea clara
contra la cuál los cambios pueden ser evaluados,
tanto para identificar si pertenecen o no al alcance
del proyecto.
 Las maneras de controlar el alcance son las
siguientes:

- “Congelar” el diseño- congelar el diseño es la vía más
efectiva para controlar el crecimiento del alcance.
 Definición del alcance vs cambios de
alcance
(cont)

Existe un compromiso entre el propietario del
proyecto y el equipo del proyecto de controlar los
cambios de alcance.
 Justificación formal de los cambios- Todos los cambios
deben ser justificados y revisados por el equipo del proyecto,
estableciendo vallas de manera que sólo aquellos cambios críticos o
esenciales sean implementados.
 Prácticas de reducción de costos
 El FEL ofrece la mayor oportunidad para
optimizar costos y tiempos.
 Existen un número de herramientas y procesos
de trabajo que pueden reducir el costo total
instalado (TIC), entre ellas se tienen:

Optimización del proceso.
 Ingeniería de valor

Constructibilidad
 Prácticas de reducción de costos
(cont)
 Optimización del proceso

Consiste en desarrollar alternativas para
determinar el menor TIC, cumpliendo con los
requerimientos del proyecto.
 Esto incluye la evaluación de diseños alternos
para llegar las soluciones optimas para
parámetros de operación, especificaciones de
la materia prima y el producto, filosofía de
control, especificaciones de equipos y
selección de materiales.
 Prácticas de reducción de costos
 Ingeniería de valor

Esta consiste en un proceso organizado para
identificar el mejor balance funcional entre el
costo inicial, seguridad y desempeño de un
producto o proyecto.

El objetivo de VE es alcanzar el costo más bajo
posible sin sacrificar función, desempeño, o
habilidad de una facilidad para realizar su
servicio específico.
 Valor presente neto

El valor presente neto es la suma de a lo largo de
un número de años de un flujo de caja atribuido a
una inversión descontado a una tasa de interés.
 El NPV permite el cálculo de una tasa de retorno
del capital no recuperado de la inversión antes y
después de impuesto.

El entendimiento del costo de capital, tasas de
impuestos, vida de la planta, depreciación, costos
de operación y mantenimiento permiten
determinar valores óptimos de NPV.
 Gerencia del riesgo

El propósito de la gerencia de riesgos es predecir
activamente los problemas que pueden impactar
negativamente los objetivos del proyecto y
gerenciar los problemas, si estos ocurren.
 Análisis de riesgos es un proceso para identificar
y cuantificar riesgos.

La cuenta de la gerencia de riesgos es
implementada en el proyecto para admitir los
elementos de riesgos, los cuáles necesitan ser
implementados posteriormente.
 Gerencia del riesgo
(cont)

La cuenta de la gerencia de riesgos no debe ser
confundida con la contingencia del proyecto, la
cuál es requerida para las variaciones de los
estimados.
 El método de Montecarlo de análisis de riesgo,
basado en costos y tiempo puede ser empleado
cuando condiciones de incertidumbre existen
asociadas al financiamiento, desarrollo del diseño,
tecnología, alcance del trabajo, condiciones del
ambiente, disponibilidad de equipos, transporte,
logística, desempeño del contratista y otros
factores
 Análisis de Confiabilidad

El análisis de confiabilidad efectivamente predice y
gerencia el desempeño y el costo durante el ciclo
de vida de sistemas complejos.

El diseño de la planta es analizado antes de la
construcción para asegurar que la misma cumplirá
con los objetivos del propietario, tales como:

Disponibilidad anual proyectada y producción
anual.

Paros de planta y de unidades y su duración
esperada.

Impacto en el diseño con y sin unidades en reserva.

Recomendaciones para mejorar disponibilidad y
confiabilidad de la planta
 Constructibilidad del diseño
 El CII la define como “ el uso optimo del
conocimiento de construcción y experiencia en
planificar, diseñar, comprar, construir y ejecución
de las operaciones de campo para alcanzar los
objetivos del proyecto”.
 La constructibilidad ofrece la oportunidad de
reducir los costos del proyecto y mejorar el
programa de trabajo.
 Una filosofía de simplicidad en el plano de planta
de equipos, diseño estructural, y especificaciones,
así como la normalización y duplicación del diseño,
pueden reducir el costo y tiempo de ejecución del
proyecto.
 Constructibilidad del diseño
 El alcance de este análisis es generar información
en: planificación, diseño, procura, construcción y
arranque que pueda mejorar de manera importante
el alcance de los objetivos del proyecto, asociado
con seguridad, calidad, fecha de terminación,
producción, operación, mantenimiento y otros,
mediante la identificación de acciones que
produzcan ahorros en tiempo y costos de manera
oportuna.
 Requerimientos para el análisis:
 -Descripción del Proyecto, detallando las
facilidades a construir, equipos pesados, de gran
volúmen o especiales a transportar e instalar.
 Constructibilidad del diseño
 -Equipo de constructibilidad del proyecto
 -Metodología utilizada, comprende la revisión de los
documentos generados en las fases de
conceptualización y definición:
 . Conceptualización:
 Informe de tecnologías.
 Informe de la evaluación del sitio.
 Alcance Conceptual.
 Plan de ejecución preliminar.
 Estimado de costos clase IV
 Informe de rentabilidad de opciones.
 Informe de análisis de riesgos
 Productos del diseño de la ingeniería conceptual.
 Constructibilidad del diseño
 . Conceptualización(cont):
 Plan de ejecución de la fase definir.

 . Definición:
 Alcance de la definición.
 Plan del proyecto Clase II
 Estimado de costos Clase II
 Plan de aseguramiento tecnológico.
 Informe de análisis de riesgos.
 Productos de diseño de la ingeniería de definición
 Constructibilidad del diseño
 Resultados del análisis de constructibilidad
 Se debe describir en esta sección, los resultados del
análisis de la fase definir que ha sido incorporados
al proyecto, y los cuáles están asociados a:
 . Plan de ejecución del proyecto
 . Diseño de la ingeniería
 . Permisería
 . Compras
 Adquisición de materiales y equipos.
 Contrataciones.
 . Construcción
 . Arranque
 Constructibilidad del diseño
 Conclusiones/Recomendaciones
 El equipo de constructibilidad debe describir las
conclusiones y/o recomendaciones para lograr los
objetivos del proyecto, producto del análisis de
constructibilidad las cuáles se deben implantar y/o
tomadas en cuenta en la fase implantar, relacionadas con:
 . Gerencia del Proyecto.
 . Planificación y Control.
 . Ingeniería de detalle.
 . Permisería.
 . Compras:
 Adquisición de equipos y materiales.
 Contrataciones
 Constructibilidad del diseño
 Conclusiones y Recomendaciones
 . Gerencia del Proyecto.
 . Planificación y Control.
 . Ingeniería de detalle.
 . Permisería.
 . Compras:
 Adquisición de equipos y materiales.
 Contrataciones
 . Construcción
 . Transporte
 . Equipos
 . Arranque
 . Cliente
 . Consultores y Contratistas.
 Procura apalancada para
multiproyectos

Este puede ofrecer ahorros significantes en costos,
debido a que 40 a 60% del TIC en proyectos
industriales particularmente en proyectos
químicos, de refinería, industrias de procesamiento
de gas, se derivan de compra de materiales,
equipos y subcontratos de suministro.
 Diseño normalizado de plantas
 Diseño normalizado de plantas con
duplicación de unidades de proceso pueden
ofrecer costos TIC más bajos, comparados
con diseños de plantas ajustados al gusto
del cliente.
 Diseño modular
 Diseños modulares o unidades de proceso
montadas en patines, con maximización de
los trabajos en talleres, permiten disminuir
los costos y agregan ventajas en programas
para plantas localizadas en áreas remotas o
donde los costos de mano de obra son
elevados.
 Plan de ejecución del proyecto
 Para que la ejecución de un proyecto sea
exitosa, es importante la preparación de un
plan detallado de ejecución.
 El plan debe describir en detalle quién hace
que, cuando y como; incluyendo todas las
decisiones que afectan la ejecución del
proyecto.
 Un formato típico para una planta de procesos
contiene, como mínimo, la información
siguiente:
 Plan de ejecución del proyecto
(cont)

Objetivos del proyecto.

Estrategias y tácticas a seguir.

Organización del proyecto.

Proceso del proyecto.

Descripción de la facilidad.

Plan ambiental.

Plan gerencial del proyecto.

Plan de control del proyecto - (estimado, programa, código de cuentas y
reportes).

Automatización – Requerimientos de hardware y software.

Plan de administración del proyecto.

Plan de ingeniería del proyecto.

Plan de diseño y plan de procura

Plan de construcción y estructura desagregada.

Seguridad del diseño y de la construcción.

Plan de relación con la comunidad.

Plan de commissioning y arranque.

Plan de calidad.

Matriz de división de responsabilidades.

Finalización del proyecto, cierre y reporte histórico.

Lecciones aprendidas.
 Estimado de costos

Definición del alcance vs estimado de costos –
Durante la vida del proyecto un número de
estimado de costos deben ser elaborados. Cada
uno de ellos tendrá una aplicación específica.

En la fase de desarrollo del proyecto los estimados
deben ser de orden de magnitud o estimados
mediante factorización.
 El FEL debe concluir con un estimado base de
control para la autorización formal de ejecución del
proyecto. i.e, un estimado con una precisión +- 15%
como máximo.
 Programa de trabajo
 Los esfuerzos de planificación llevados a cabo durante
el FEL incrementan las posibilidades de alcanzar los
objetivos del programa.
 La técnica de planificar primero la construcción y luego
la procura y la ingeniería para sustentar el programa de
construcción, permite al equipo de trabajo la integración
total de un programa de ingeniería, procura,
construcción y arranque. Los caminos críticos son
identificados en una etapa temprana y además se le
asigna la prioridad correcta.
 La relaciones tiempo costo son identificadas para
permitir la determinación de un programa de costo
mínimo.
 El concepto de compresión del programa puede ser
implementado efectivamente durante el FEL para la
ejecución de un programa acelerado (fast track)
 Organización del equipo de trabajo
 La organización para ejecutar el FEL depende del
tamaño y complejidad del proyecto.
 División de las responsabilidades entre los diferentes
grupos en el proyecto permite un mejor control del
trabajo.
 Los miembros del equipo de trabajo deben ser
integrados y dedicados en hacer del proyecto un éxito.
 La realización de sesiones para la construcción del
grupo de trabajo, al inicio de cada fase, se recomienda
ampliamente para que la ejecución sea efectiva.
 Personal clave es asignado durante el FEL para
desarrollar los planes estratégicos del proyecto y para
realizar las decisiones importantes en la ejecución del
mismo.
 Un programa de personal (staffing plan) para ingeniería
de detalle y construcción, es parte de los resultados del
FEL.
 El FEL benchmarking
 Benchmarking puede ser confuso, porque el mismo
incluye un número de actividades construidas alrededor
de una idea muy simple: Nosotros podemos ganar una
ventaja competitiva mediante el estudio cuidadoso de
cómo otros hacen negocios.
 El criterio de benchmarking para el FEL, tal como el
índice FEL desarrollado por Independent Project
Analysis, Inc. (IPA) o el PDRI desarrollado por el CII,
deben ser identificados al inicio y final del FEL.
 El criterio de éxito del proyecto debe ser establecido
durante el FEL, para que el equipo de trabajo se dedique
en alcanzar o exceder los objetivos del propietario.
Estos pueden estar asociados a costos, programa,
calidad y seguridad.
 Incentivos del proyecto pueden incluir reconocimiento
al equipo y de los individuos, incentivos monetarios,
etc.
 Plan de transición del FEL al EPCC
 Un plan de transición ayuda al paso de la fase del FEL a
la EPCC, esto tiene mayor importancia cuando
diferentes equipos realizan cada una de estas fases.

Un plan de transición incluye una descripción general
del proyecto, alcance del trabajo, matriz de documentos
del FEL, paquete FEL, y una lista de elementos a los
cuáles debe hacérsele seguimiento y de elementos
críticos.
 Una reunión con el personal de ingeniería de detalle y el
personal clave que participó en el FEL, es requerida
para asegurar una transición sin sobresaltos.
 Lecciones aprendidas de proyectos
similares
 La fase del FEL es el tiempo ideal para evaluar los
desempeños de proyectos anteriores y produce las
oportunidades de mejora para un nuevo proyecto.

Los problemas de desempeño , basados en las
lecciones aprendidas, es improbable que se repitan
cuando son analizados en la fase temprana de un
proyecto.
 LOS COMPROMISOS REQUERIDOS PARA EL FEL

 Trabajo en equipo desde etapas tempranas

 Definición clara de objetivos y

Congelación del proyecto

 Uso de Guías de Proyectos y énfasis en

FEL Index

 Plan detallado de ejecución de proyecto