Instituto Politécnico Nacional.

 
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería
y Ciencias Sociales y Administrativas.

UNIDAD V Filosofía Justo a Tiempo (JIT)

 
Unidad: Sistemas de Producción
Profesor: Dr. Juan José Hurtado Moreno
Secuencia : 4AM70
Diciembre 2022
5.1 FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO

Filosofía industrial que se resume en fabricar lo estrictamente necesario, en

el momento preciso y las cantidades debidas

Producir número de unidades en las menores cantidades posibles y en el

último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios
(Noriega editores “En busca de la excelencia industrial. JIT)

Define la forma de gestionar un sistema de producción, eliminando todo lo

que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción, desde
compras hasta distribución (Richard J. Tersine)
 • El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la
producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando
el número de modelos y de sus unidades. 

• Uno de sus principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los

necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad
del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de los
Objetivos productos ,buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-
consumo.

• Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres
componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.
Taiichi Ohno, fue el pionero en la implantación Justo a Tiempo en
Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes
modelos

Ohno noto que la cantidad exacta de unidades requeridas debían

manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
La implantación y creación del sistema Justo a Tiempo trajo una
reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción

• VENTAJAS
• Reducir niveles de inventarios
• Minimiza las pérdidas
• Reduce los tiempos
• Refuerza las relaciones
• Flexibiliza el proceso logístico
• Elimina los puntos muertos
• DESVENTAJAS
• Posibles retrasos y falta de suministros
• Limitación en la reducción de precios de
compras
• Aumenta el coste al cambiar de proveedor
- OBJETIVOS.
- Atacar problemas fundamentales que se originan por el mal control
- Eliminar costos
- Simplicidad de los procesos y productos
- Diseñar sistemas para identificar problemas
Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan con procesos de manufactura, pero pueden ser
aplicados a toda actividad en que se requieran mejoras, reducciones de tiempo,
incremento de productividad o simplificación de los procesos.

Los Cinco ceros del Just In Time

1. Cero defectos
11. Cero averías
111. Cero stocks
1V. Cero plazos
V. Cero papel
 ORGANIZACIÓN

REVISIÓN EDUCACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE JIT

EJECUCIÓN EVALUACIÓN

PLANEACIÓN
Principios fundamentales del Justo a Tiempo

Analiza los recursos y las necesidades de las empresas, no solo en el

área de manufactura, sino en cualquier área que se desea realizar
mejoras

Se emplean principios los cuales fueron aprovechados e implantados

por los japoneses para realizar mejoras continuas. La simplificación de
los procesos y la reducción de costos son puntos estratégicos
Simplificación de los productos y servicios: su finalidad es atacar los
problemas fundamentales que aparecen e identificar elementos
esenciales con los que no agregan ningún valor y generan costos

Simplifica el Flujo de Materiales: asignando tiempos a cada uno de las

operaciones con el objetivo de reducir el tiempo que se requiere para el
proceso en general

- Reducción de costos eliminando cualquier actividad que genere costos

- JIT se considera como un excelente hilo para las decisiones de
inversión, en la medida que se identifican los objetivos de la empresa
 Disposición
del
desperdicio y Servicio al
material Cliente
reciclable

Empaque
Procesamiento de
Órdenes

Actividades encaminadas a la Control de

Abastecimiento
filosofía del Justo a Tiempo Inventarios

Planeación de
Manejo de la demanda
Mercancías

Tráfico y
Localización
Transporte
de Plantas y
Almacenes
 5.1.1 ELEMENTOS DEL JIT
• Reducción de inventarios 
Se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción inmediata de los
pedidos de clientes y con esto permite que la empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios
de materias primas por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros materiales consumibles
se reducen al mínimo  (*Párrafos tomados del libro El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la
producción – Tomás M. Bañegil – Pirámide – 1993)
• Sistema pull (jalar el producto).  
El concepto sobre el que se basa el Just in time es el de un sistema de tirar o arrastrar (pull), ya
que, hasta que no se produce el pedido del cliente, no comienza el proceso de fabricación. Por lo
tanto, va a ser la demanda la que va a tirar del producto a lo largo de toda la cadena de
suministro. 

Ventajas del sistema PULL

•Se reduce la sobreproducción 
•Se libera espacio de trabajo 
•Disminuyen los gastos de
almacenamiento 
•Aumento en el nivel de
satisfacción del cliente 
•Minimizar tiempos de *Fuente: Libro “Las técnicas justo a
tiempo y su repercusión en los sistemas de
preparación.  
producción”. Autor: Fernando Marín y
Joaquín Delgado 
  
• Control
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más
directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están
organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos.  

 ¿Cómo se consigue un flujo simple de

material en la fábrica?  

El método principal consiste en agrupar

los productos en familias, utilizando las
ideas que hay detrás de la tecnología de
grupos y reorganizando los procesos de
modo que cada familia de productos se
fabrique en una línea de flujo. 

*Imagen ilustrativa del flujo de material en el

sistema JIT tomada del proyecto “El diseño de
sistemas para gestionar la producción de una
empresa” aplicado a la empresa Faurecia 
 • Creación de células de producción  
La tecnología de grupos se puede describir como la codificación de las características y dimensiones de las
piezas para agruparlas según los requisitos de proceso. La codificación, después de analizada, permite
identificar una célula con un grupo. (Producción Justo a tiempo y herramientas de apoyo, D.I. Marcos
Martínez Reyes, UAM Azcapotzalco) 
Una célula corresponde al recorrido mínimo que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de sus
máquinas.

Ejemplo de células de producción en una fabrica (imagen tomada del libro Producción Justo a tiempo y
herramientas de apoyo, D.I. Marcos Martínez Reyes, UAM Azcapotzalco) 
• Optimización de la distribución de planta 
Con este elemento se plantea la reducción de los niveles de inventario para disminuir sus costos
tales como costos los de almacenamiento o de mantener inventario y esto se logra con la
posibilidad de manejar lotes pequeños. El tamaño óptimo de estos lotes es de un producto a la vez
para ajustarse al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor  

Características optimas de la
distribución de planta

•Maquinaria móvil, intercambiable

y flexible.  
•Nivel alto de organización y orden
en el lugar de trabajo. 
•Reducción del espacio para
inventario.  
•Entrega directa a las áreas de
trabajo. 
•Tamaño de lotes pequeños.   Fuente: (Producción Justo a tiempo y herramientas de
apoyo, D.I. Marcos Martínez Reyes, UAM
Azcapotzalco) 
 5.1.2
IMPLEMENTACIÓN
DE JUSTO A TIEMPO
J U S T I N T I M E
MCDONALDS
 “Producir los elementos
que se necesitan, en las
cantidades que se
necesitan, en el momento
que se necesitan” El 15 de mayo 1940 en San
Bernardino California
 MADE
FOR YOU
Reestructuración del proceso
Adquisición de nuevas
tecnologías

Estricto control de materias primas

¿ P E R O C Ó M O F U N C I O N A ?
A N T E S D E L J U S T IN T IM E D E S P U É S D E L J IT
• Hamburguesas que no son frescas. • Exactitud del pedido
• Desperdicio • Hamburguesas recién hechas
• sin desperdicio
5.4 KANBAN
• El término japonés Kanban,
significa "señal visual “ y fue
empleado por Taiichi Onho
• Kanban es un componente
esencial de la filosofía de gestión
de operaciones just in time, la
cual tiene como orientación
básica, la reducción del nivel de
inventarios, mediante procesos
que satisfagan la demanda en la
cantidad, y en el tiempo
requeridos.
6 PRI N C IP I O S D E L K AN BAN

1. Visualizar el flujo de trabajo 2. Limitar el trabajo en curso

Implica mostrar en un tablero de tareas Cada etapa de trabajo, cada columna del
el trabajo actual. tablero debe tener un máximo de
unidades que se pueden trabajar en
paralelo.
3. Gestionar el flujo
Identificar los cuellos de
botella donde se atasca el
trabajo y promover que el
equipo ayude a los
miembros de esta etapa de
trabajo hasta que se libere
una unidad y se logre que
el trabajo fluya.
5. Implementar ciclos de
retroalimentación
Partiendo por la reunión
diaria hasta otras de mayor
horizonte para saber cómo
vamos y hacer los ajustes
respectivos
4. Hacer explícitas las
políticas del proceso
En una fábrica las
restricciones que generan
un cuello de botella son
físicas como la capacidad
de una máquina.
6. Mejorar
colaborativamente
Para que a través de
mediciones y
experimentación, el
equipo mejore su proceso
y reduzca las actividades
que no agregan valor.
REGLAS DEL KANBAN
• Regla 1: No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes.
• Regla 2: Los procesos siguientes solo requerirán “lo necesario” del proceso anterior.
• Regla 3: Solo se debe de producir la cantidad que requiere el proceso siguiente.
• Regla 4: Es necesario optimizar la producción, hacer un buen balanceo de la
• Regla 5: Se debe tener en cuenta que la herramienta kanban sirve para evitar especulaciones, de
manera que para los trabajadores, kanban, se convierte en su fuente de información para el
aprovisionamiento, la producción y transporte
• Regla 6: El trabajo debe estar estandarizado y racionalizado.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KANBAN

• Para facilitar la implantación y el éxito de Kanban se recomienda que el sistema de producción tenga
las siguientes condiciones:

• Demanda regular del cliente

• Baja variación de producto

• Flujo de materiales definido

• Procesos repetibles y máquinas fiables

• Proveedores fiables. 
 BENEFICIOS ----------------CONTRAS
• Medición del rendimiento.  • Coste. 

• Organización del flujo de trabajo.  • Es limitado. 

• Cumplir los tiempos de entrega. • desocupados.

• Distribución de tareas. • Kanban no es óptimo para todo tipo de

proyectos.

• Mejorar la calidad del producto.

• No permite anticiparse a grandes
aumentos de la demanda.
• Evitar la acumulación de trabajo.
 ¿QUÉ ES UN TABLERO KANBAN?

• es una herramienta ágil de

Las tarjetas Kanban visualizan las tareas de trabajo en un flujo
gestión de proyectos diseñada
de trabajo y le ayudan a:
para ayudar a visualizar el 1. Registrar documentación clave de una tarea
trabajo, limitar el trabajo en 2. Revisar los detalles de un vistazo
curso y maximizar la eficiencia 3. Minimizar la pérdida de tiempo
(o el flujo). Puede ayudar a los 4. Identificar oportunidades para colaboración
equipos a definir el orden de su
trabajo diario. Los tableros de
kanban utilizan tarjetas,
columnas y la mejora continua
para ayudar a los equipos
tecnológicos y de servicios a
comprometerse con la cantidad
de trabajo adecuada y, por
supuesto, a llevarla a cabo.
 FORMATO DE TARJETAS KANBAN

Existen elementos básicos e indispensables en el formato de una tarjeta que no puedes omitir:

• Identificador o título único

• Descripción
• Estimación del trabajo con fecha de inicio y culminación
• Número de Kanban (o código de identificación)
• Responsable o personas encargadas

Estos elementos caben en la cara de la nota adhesiva y pueden proporcionar una visión en el trabajo
del equipo. Las señales visuales adicionales pueden incluir clase de servicio, prioridad o trabajo
bloqueado.
• A medida que una tarjeta Kanban se mueve a través del flujo de trabajo, los miembros del equipo
pueden usar la parte posterior de la tarjeta para registrar métricas aplicables (por ejemplo, fecha
de inicio, días bloqueados, ubicación bloqueada, fecha de finalización y tiempo de entrega).
 S I S T EM A S D E B AN DE JAS K AN B AN

• Los contenedores se utilizan de forma muy similar a las tarjetas Kanban. Sin embargo, en vez de ser
tarjetas adheridas a los materiales, el contenedor en el que se guardan se convierte en el Kanban
real.
 SISTEM AS CONWIP

CONWIP (CONstant Work In Progress en

inglés) es un sistema que se parece más a la idea
real de utilizar estanterías de supermercado
donde el Kanban es la ubicación real en el taller.
Así que cuando un proceso elimina un producto
del proceso anterior el espacio vacío es el
Kanban y el proceso anterior trabajará para
llenar el agujero.
Este sistema funciona bien para sistemas en los
que se puede lograr un flujo de una sola pieza y
en los que la variación es limitada.
CÁLCULO DE CANTIDADES KANBAN
• Uno de los principales objetivos de cualquier sistema Just in Time que utiliza Kanban es tratar
de reducir la cantidad de stock que se mantiene en el sistema. Por lo tanto, querrá calcular el
número de componentes dentro de cada ubicación o lote y el número de Kanbans reales en el
sistema
 CÁLCULO DE LA DEMANDA DIARIA

• La demanda puede variar según la estación del año y verse afectada por un sinfín de otros
problemas, por lo que se recomienda utilizar una cifra para el Kanban que se adapte
eficazmente a cualquier situación. En la mayoría de los casos, lo mejor es buscar una cifra que
cubra entre el 90% y el 95% de la demanda máxima.

CÁLCULO DE LA DEMANDA DIARIA

• Al igual que con la demanda, utiliza datos reales y procura una cifra que sea del 90-95% del
pico.
• Muchas variaciones en los tiempos de entrega indican que usted puede tener problemas con la
confiabilidad de la máquina y procesos repetibles, por lo que querrá ver cómo mejorarlos. Si
los plazos de entrega son largos, está trabajando con lotes grandes y deberías reducirlos.
FACTOR DE SEGURIDAD

• Si tienes total confianza en la fiabilidad de los procesos, entonces se puedes establecer como 1.
Sin embargo, si sientes que tienes problemas con cualquier cosa, desde la fiabilidad de la
máquina hasta el rendimiento de entrega del proveedor, entonces es posible que desees
establecer esto más alto.
• Un factor de seguridad más alto le ayudará a protegerse de la falta de existencias cuando ocurran
problemas; sin embargo, aumentarán sus existencias y el coste de producción.
REDUCCIÓN DE CANTIDADES KANBAN
• Uno de los siete desperdicios más
grandes es el inventario, usted querrá
eliminar tanto inventario del sistema
como sea posible, ya que esto oculta
muchos de los problemas que tiene en
sus procesos.
• Reduciendo el tamaño de sus cantidades
Kanban, comenzarás a reducir la red de
seguridad que tienes en el lugar y los
problemas comenzarán a romper la
superficie forzando a tomar acción.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL KANBAN EN DOS
PEQUEÑAS EMPRESAS

• Como empresa residencial de HVAC, la D Air Conditioning Company realiza proyectos

bastante simples; sin embargo, la cantidad de proyectos que pasan por el sistema de producción
y el tiempo de respuesta rápido de los proyectos crea un conjunto de desafíos que un sistema
Kanban ayuda a resolver. Uno de los mayores desafíos antes de implementar un sistema Kanban
era asegurarse de que el almacén estuviera lo suficientemente abastecido con los suministros y
equipos necesarios para el trabajo. Tener demasiados suministros es un desperdicio y ata
efectivo extra. No tener suficiente material puede provocar un retraso. En el pasado, los
artículos faltantes a menudo se compraban en la ferretería local. Este remedio; sin embargo,
agregaría de 1 a 2 horas adicionales de tiempo sin valor agregado al proyecto y el precio de
estos artículos fue a menudo un 40% más alto que nuestros precios mayoristas.
• Para resolver este problema, desarrollamos un
sistema "basado en extracción" para la gestión
de inventario utilizando un sistema visual
Kanban. La tienda tiene entre 50 y 100
artículos diferentes, por lo que el sistema debe
ser eficiente, rápido y transparente. Los
artículos en el almacén se almacenan de una
manera que su presencia física o falta de ellos
le da al personal una señal de cuándo reordenar
el artículo.
• En la figura 3, verá los pequeños artículos de
consumo apilados uno al lado del otro. La
cantidad de artículos colocados en el almacén
se basa en la tasa que usamos los artículos y el
tiempo de entrega de los artículos de un
proveedor figura 3
• Como regla general, Según Sun Tzu, la
reponemos el stock de mayoría de la batalla ya
materiales cuando alcanza se ganó antes de
comenzar la batalla 2.
menos del 50% de la
En la construcción, se
capacidad que le asignamos
puede ver si tenemos
en el almacenamiento. Por éxito o no, incluso
ejemplo, en la figura 4 puede antes de comenzar el
ver dos cuadros para filtros trabajo en el sitio. Una
de aire. Las cajas se abren a gran parte de la batalla
un lado para revelar el nivel es asegurarse de que
de inventario. Cuando una los materiales correctos
caja está completamente estén en el sitio para los
vacía, esto le da al personal trabajadores en el
momento adecuado.
de la tienda una señal para
reordenar los filtros

Figura 4
KANBAN PARA GESTIONAR CONSULTAS DE CLIENTES

• La compañía de aire acondicionado D tiene tres puntos de venta en el condado de Orange. Para
asegurarse de que todas las oficinas estén en la misma página, la compañía utiliza un sistema
Kanban para consultas, presupuestos y garantía de los clientes. Cuando el cliente tiene una
solicitud que necesita ser procesada (es decir, estimación en el hogar), el personal escribe la
información del cliente y la consulta en una tarjeta Kanban. A medida que se resuelve el
problema, la tarjeta se mueve al "tablero de meta". La tecnología basada en la nube garantiza
que todos tengan acceso a la misma información.
Figura 5
• El tablero de Kanban ayuda a las tres oficinas a ver visualmente una lista de elementos de
trabajo que deben procesarse. La junta garantiza que todas las consultas de los clientes sean
respondidas una vez, por la persona adecuada, y de manera oportuna. El proceso reduce el
desperdicio de comunicar el trabajo que debe hacerse y hace que el trabajo sea transparente.
• Kanban para gestionar RFI
• Siguiendo el mismo proceso que se mencionó anteriormente, la compañía también utiliza un
tablero Kanban para administrar RFI y presentaciones en sus proyectos comerciales. Los RFI y
la presentación son tareas que deben completarse de manera oportuna para evitar cualquier
retraso en el proyecto. Usando el Kanban, el personal puede descargar su pensamiento a una
lista de tareas pendientes y enfocarse en ejecutar un elemento a la vez 3. El tablero Kanban
permite al personal priorizar su trabajo y no olvidar ninguna tarea. La compañía ha podido
documentar el tiempo de respuesta promedio de sus RFI y establecer objetivos para reducirlo.
 5.4 BENCHMARKING

• El benchmarking es el proceso de
crear, recopilar, comparar y
analizar indicadores claves que
permitan medir el rendimiento de
los procesos y las funciones más
importantes dentro de una empresa.
Dichos indicadores se conocen
como “benchmarks” y sirven como
un estándar de éxito empresarial.
 FACTORES A CONSIDERAR
Anteriormente, la medición de la
competitividad empresarial priorizaba o solo
tomaba en cuenta a los indicadores financieros.
Hoy en día se consideran otros aspectos:
impacto social, ambiental y económico;
innovación; aprendizaje; capacidad
emprendedora, gestión. Y se toman en cuenta
otras áreas: producción, compras, mercadeo,
ventas…

Para comparar empresas entre sí, es

importante determinar con qué indicadores
de competitividad se va a establecer dicha
comparación, y así conocer qué impacto
tiene cada uno de ellos en la obtención de
resultados.
CARACTERISTICAS PRINCIPALES
 TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno
El benchmarking interno es aquel que sirve
para comparar las funciones y los procesos de
distintas áreas se realiza dentro una empresa
entre sí

Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo se trata de
identificar los productos y servicios y procesos
de trabajo de los competidores directos a una
organización.

Benchmarking funcional
El benchmarking funcional, también
conocido como benchmarketing genérico, es
aquél que se aplica a empresas u
organizaciones que no representan
necesariamente una competencia directa.
 ¿CÓMO HACER UN BENCHMARKING?
1. Forma un equipo con gente proactiva,
creativa analítica, capaz de llegar a la
solución de cualquier problema. Dicho
equipo debe estar conformado por
gerentes y trabajadores internos de tu
empresa, que gestionen, ejecuten y
monitoricen todo el proceso.  están cumpliendo.
6. Identifica a las mejores
empresas de tu mercado o
sector industrial.
7. Establece los indicadores o las
métricas claves que deben ser
examinadas en las empresas
escogidas para la comparación.
2. Educa al equipo de tu
oficina sobre la
importancia, el propósito,
el seguimiento y el alcance
de un estudio de
benchmarking.
5. Determina cuáles son los indicadores que
te permitirán conocer el rendimiento de los
procesos claves que escogiste para el
análisis interno de tu empresa. Analiza los
resultados obtenidos a lo largo del tiempo.
8. Contacta a las empresas seleccionadas
o acude a fuentes secundarias para
extraer los datos y la información que
necesitas para el estudio.
3. Emplea un diagnóstico y análisis
interno para establecer la necesidad de
cambio. Un buen punto de partida
puede ser: quejas del cliente,
observaciones de los gerentes
relacionados a que los objetivos no se
4. Determina por medio del análisis
previo, cuáles funciones, procesos o
actividades deben mejorarse.
Escoge aquellas que tengan un
impacto significativo en tu negocio.
9. Compara las métricas de tu empresa
con las de tu competencia y analiza las
razones detrás de cada de una de ellas.
 ¿CÓMO HACER UN BENCHMARKING?
10. Plasma en el informe final del
benchmarking cómo debe mejorarse el
problema diagnosticado y cómo otras
empresas han solucionado problemas
similares, de acuerdo a la información
recabada.
11. Elabora un plan de 12. Repite el estudio de benchmarking
monitoreo y evaluación cada vez que un problema se presente
para saber si las propuestas o que lo consideres necesarios.
de mejora se están
cumpliendo luego de
culminar el proceso de
benchmarking.

En conclusión, hacer un
benchmarking es esencial,
especialmente en las investigaciones de
mercado, porque te brinda información
valiosa para tomar decisiones y plantear
estrategias a corto, mediano y largo
plazo.