UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN HUÁNUCO

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

MENCIÓN: GESTIÓN Y PLANEAMIENTO EDUCATIVO

CURSO: LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

DOCENTE: HAIBER P. ECHEVARRÍA RODRÍGUEZ

TEMA: LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Huánuco, abril 2023

 LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

El liderazgo es la acción de lograr que las personas se identifiquen

con una misión y una visión para que trabajen en su realización.
Busca influir de alguna manera sobre los demás miembros
“seguidores” para conseguir los objetivos de la organización.

LIDERAZGO: “El proceso de influir sobre las actividades de un

grupo organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y logro de
metas”. R. Stogdill (1948).

MANEJO DE CONFLICTOS
No podemos evitar los conflictos sociales, pero sí podemos evitar que escalen a una fase de violencia. Por ello todo líder debe
tener o desarrollar habilidades sociales, comunicacionales y de negociación a efectos que pueda resolver los conflictos de sus
seguidores de manera pacífica y eficaz.
 LA ESCUELA QUE NO QUEREMOS

Contaba un colega que cuando logró que le asignaran el cargo directivo de una escuela, tuvo la gran oportunidad de escoger
la institución educativa entre aquellas con gran número de estudiantes y otras más pequeñas. Prefirió una pequeña, pero
ubicada en un lugar estratégico y con buena proyección. No obstante, cuando llegó a su nueva escuela por primera vez, en el
mes de marzo, a tomar posesión del cargo, se enteró de que uno de los docentes había intentado reunir a los demás para que
no lo dejaran entrar. ¿El motivo? Al parecer, ni el organizador de tal rechazo lo tenía del todo claro. En realidad, la oposición
partía de un supuesto: que el recién llegado venía a “poner las cosas en orden”.

Enterado de esto, relataba el directivo, quiso demostrar que esa suposición no era más que un malentendido y que su misión
consistía en realidad en mejorar los aprendizajes de las y los estudiantes. Siendo así, inició una gestión que buscaba
promover el compañerismo y generar un clima de confianza.
Días van, días vienen, hasta que llegó el monitoreo del Minedu a través del programa de Soporte Pedagógico dirigido a
directivos. Al reflexionar con la especialista de asistencia técnica sobre el diagnóstico de la institución educativa, el directivo
le habló de una situación irregular que había detectado y que venía ocurriendo en los últimos años: entre 2004 y 2015, la
cantidad de estudiantes había disminuido considerablemente, de modo que cuando tomó el cargo quedaba apenas cerca de la
quinta parte de los matriculados en 2004, por lo que todos los años había que retirar docentes por excedencia.
Otra situación que al directivo le pareció muy extraña fue que un solo docente era el responsable del programa de
recuperación pedagógica, y que tenía a su cargo todos los grados. Al preguntar a los demás colegas por qué no participaban,
ellos le respondieron que esto siempre había sido así. Cuando indagó un poco más, el directivo se enteró de que algunos
padres de familia le pagaban para que sus hijos sean aprobados. Peor aún: padres de familia de otros colegios conocían el
asunto y pedían llevar el programa de recuperación en esta escuela, porque “allí era fácil aprobar, solo pagabas al docente”.
Sobre la base de esta información, se tomó la decisión de no realizar ese año el programa de recuperación pedagógica.

Retomando el tema de la deserción escolar y la consecuente excedencia docente, el diálogo con la asistenta técnica reveló
también que, de un tiempo a esta parte, la escuela había venido modificando su población objetivo: si antes atendían a
estudiantes cuyos padres y madres eran de nivel socioeconómico medio y de zonas muy cercanas, desde cierto momento se
empezó a matricular a alumnos y alumnas de zonas muy alejadas, ya que no se cobraba cuota de Apafa. Esta situación atrajo
a muchos estudiantes que sufrían graves maltratos físicos y psicológicos. Como resultado, muchos padres de familia optaron
por retirar a sus hijos, de modo que se fueron quedando muchos niños y niñas agresivos que venían de hogares
disfuncionales, sin que la escuela hiciera algo por recuperarlos. Así, la imagen de la institución educativa se fue deteriorando
progresivamente, al punto que empezó a ser reconocida como “la escuela que recoge a todos los expulsados de otros
colegios”.
El directivo contó también que un día por la mañana llegó a su oficina y encontró en uno de los cajones de su escritorio una pistola
sin cacerina. Sorprendido, llamó al subdirector para preguntarle si tenía algún conocimiento de ello. El subdirector le dijo que al
terminar la tarde del día anterior, unos niños de quinto grado de primaria estaban jugando con ella, pensando que no era verdadera.
Los niños dijeron que la habían encontrado en un aula. Inmediatamente se llamó a la policía, que confirmó que se trataba de un arma.
Luego llegó el padre de uno de los niños preguntando por la pistola, pero al enterarse de que la policía había intervenido, no volvió
más.

Por otro lado, continuaba contando el directivo, los docentes de su escuela trabajaban de una manera muy tradicional y sin control
alguno. Siempre se les veía alimentándose en el mercadito cerca del colegio, de modo que dejaban solos a sus estudiantes por largo
rato. Además, en plena clase los padres de familia entraban en la escuela a conversar con los docentes por otro buen rato. Por si todo
esto fuera poco, los docentes se reunían en el momento en que lo creían conveniente, con lo que las horas de clase se veían reducidas,
o invertían tiempo de dictado en la preparación de otras sesiones. En suma, se perdía un gran porcentaje del tiempo.

Cuando el directivo se reunió con la especialista encargada de la asistencia técnica para dialogar sobre estas situaciones, otro caso
salió a la luz: un número significativo de padres de familia estaban en la cárcel o eran delincuentes conocidos. Fue entonces cuando
la especialista le contó al directivo que una madre de familia la seguía para tomarle fotos con un celular. Pocos días después se
publicó la “noticia” de que el directivo y la especialista eran amantes y que había “pruebas”, esto es, “fotos comprometedoras” en las
que se les veía juntos y a solas en la oficina de la dirección.
Al poco tiempo, una madre de familia entró en la oficina del directivo sollozando porque no tenía dinero ni para el almuerzo
de sus hijos, pues su esposo estaba preso y ella no tenía trabajo. El directivo le ofreció entonces algo de dinero para que les
diera de comer a sus hijos al menos ese día. La señora, muy agradecida, le dijo que pronto se lo devolvería. Pasado algún
tiempo, cierto día se acercaron al directivo dos profesoras que le contaron que esa madre de familia quería suicidarse, pues
no tenía los medios necesarios para mantener a sus hijos y que su vida era un caos. Ante tal situación, las docentes le
pidieron ayudarla contratándola como auxiliar en un aula de inicial. Así ocurrió tiempo después, con el apoyo de los padres
de familia. Posteriormente, sin embargo, se corrió la voz de que el directivo la había contratado porque “quería algo con
ella”. Algunos docentes y varios padres de familia se hicieron eco de este “rumor”. Cuando el directivo se enteró, decidió
conversar con la señora y firmaron un documento notarial en el que se desmentía el rumor.

En otra oportunidad, un docente agredió verbalmente a unos niños y los padres lo denunciaron ante la dirección. El directivo
elaboró el acta respectiva y la elevó a la UGEL. Pero la especialista encargada se comunicó inmediatamente con el agresor y
le advirtió: “el directivo te ha denunciado y parece que quiere botarte”. Entonces, el profesor conminó a sus colegas a que
elaboraran un memorial a su favor, mientras paralelamente, usando argucias legales, exigía que “cese la hostilidad en su
contra”. Un día en el que este mismo docente iba de clase en clase haciendo coordinaciones con sus colegas, el directivo le
llamó la atención por abandonar su aula, ante lo cual respondió que adolecía de un problema de incontinencia, por lo que le
resultaba necesario ir al baño a cada momento. Al día siguiente llegó con un balde: pretendía mostrar que lo obligaban a
orinar dentro del aula, por lo que denunciaría el maltrato.
Otro asunto relevante era el de los alimentos escolares. Ocurría que el docente que integraba el equipo responsable era el mismo que
maltrataba a las y los estudiantes y tenía a su cargo el programa de recuperación pedagógica. Un día le dijo a una madre de familia de la
Apafa que si quería algún alimento le pasara la voz, ya que ella llegaba temprano. La señora, sin embargo, decidió contárselo al
directivo, quien elaboró un acta para informar a la UGEL. Aun así, el docente no solo no fue amonestado, sino que, además, empezó a
difamar a los padres de familia encargados de la cocina, a quienes denunció ante el programa Qali Warma por presuntas pérdidas y
robos de alimentos.

En el caso presentado a la UGEL sobre la agresión del docente, las autoridades nunca tomaron cartas en el asunto. Por el contrario, el
docente acusado empezó a proponerle a la madre de familia a la que quisieron involucrar sentimentalmente con el directivo que dijera, a
cambio de dinero, que había sido víctima de abuso sexual por parte del director y que tomara fotos de la situación para tener
“evidencias” que permitieran denunciarlo. Además, el referido docente se coludió con otros para hacerle llegar a la esposa del directivo
la “noticia” de una supuesta infidelidad.
Tiempo después, cuando llegó el proceso de racionalización docente desde el Ministerio de Educación, dos profesores de esta escuela
resultaron excedentes. Se aliaron entonces con el docente agresor, acusaron a los padres de familia que el directivo quería botarlos y les
pidieron que los defendieran.
Cuando la especialista en asistencia técnica del Minedu le preguntó por los aprendizajes de sus estudiantes, el directivo señaló la
necesidad de una intervención urgente para reorganizar la institución educativa y darle la oportunidad de un nuevo inicio. La informó,
además, de una nueva conspiración en curso, liderada por varios profesores, para sacarlo del cargo este 2016, de un modo u otro. La
especialista, sin embargo, exigió al directivo cumplir con los aplicativos, sin tomar en cuenta la situación creada en la escuela a raíz de
todos los sucesos narrados.
 EL LÍDER

Es aquel individuo que desarrolla a sus equipos, los motiva,

entrena y escucha con la finalidad de desarrollar sus
habilidades personales y profesionales. Líder es una persona
que actúa como guía o jefe de grupo cuyas cualidades le
permiten influir sobre otros de manera positiva para ejecutar
las tareas o actividades que contribuyan con el logro de los
objetivos propuestos en un marco de eficacia y eficiencia.
Nelson Mandela
 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA ESCUELA

El Ministerio de Educación busca, a través de un modelo de

gestión, transformar la escuela en un espacio amable, seguro y
centrado en el aprendizaje mediante el respeto a la diversidad, el
fomento de la creatividad y la ternura, el desarrollo docente y su
buen desempeño, el desarrollo curricular y la gestión
descentralizada con participación de los padres de familia y la
comunidad.

Entonces, es justo y necesario que los líderes pedagógicos

desarrollen sus habilidades directivas que es mucho más difíciles
que desarrollar las habilidades técnicas; ya que las habilidades
directivas están ligadas a un conocimientos básico y complejo ya
que se refiere a la interacción con otras personas. (Manejar
efectivamente a su personal/ La buena administración de la gente).
 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR HABILIDADES DIRECTIVAS?

“Las habilidades directivas son aquellas necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con otros”. David A.
Whetten y Kim S. Cameron.

La habilidades directivas son un conjunto de capacidades y

conocimientos que una persona posee para realizar las actividades del
liderazgo y coordinación en el rol de líder de una organización.

Es el arte de administrar gente, supervisar y dirigir personal para el

logro y cumplimiento de los objetivos de una organización. Estas
habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales, la
comunicación y las capacidades emocionales. (Las habilidades
directivas son comportamientos observables).
 Inteligencia intra e interpersonal.
(una manera de saber comportarse en diversas situaciones)
 EL ROL DEL DIRECTIVO EN LA
ORGANIZACIÓN

El reto para la escuela es convertirse en una organización inteligente que

implementa nuevas maneras de hacer las cosas, donde las relaciones
interpersonales tienen especial relevancia.
El directivo para lograr el compromiso de sus miembros debe:
 Dar apertura para aprender, transmitir confianza a todo el personal.
 Motivar, identificar los intereses y demandas del personal.
 Apoyar para alcanzar los objetivos comunes.
 Enseñar con el ejemplo (involucramiento).
 HABILIDADES DIRECTIVAS EFICACES

Desarrollar habilidades directivas altamente competentes es mucho más complicado que desarrollar habilidades técnicas.
Y cualquier enfoque para desarrollarse implica una alta dosis de aplicación práctica.

LIDERAZGO COMUNICACIÓN

UN
LÍDER

TRABAJO EN NEGOCIACIÓN
EQUIPO (MANEJO DE CONFLICTOS)
 EL LIDERAZGO

El liderazgo es influencia, nada más, nada menos. La influencia no debe imponerse sino debe ser ganada. El cociente
intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo. Para ser líder, una persona no solo debe ir adelante, sino que
también debe tener gente que voluntariamente viene detrás de él, sigue su dirección y actúa sobre la base de su visión.

Por eso el líder debe ser capaz de entender como

piensan y sienten sus seguidores y saber que
necesitan para satisfacer sus necesidades o
intereses, pero a su vez sus seguidores necesitan
que su líder tenga clara su visión y misión de
desarrollo basado en el bien común.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

ÉXITO
 El líder es un gran comunicador (sabe escuchar).

 Es objetivo, analiza los hechos imparcialmente.

 Se adapta a cualquier circunstancia (flexible).

 Coopera en lo necesario, trabaja en equipo.

 Tiene una mentalidad positiva y optimista.

 Es ambicioso, tiene necesidad de lograr cosas.

 Es una persona segura e independiente.

El éxito no es llegar
 Es disponible para afrontar riesgos y consecuencias.
a un destino. El
 Es sensible (empático) a los sentimientos de los demás. éxito es un viaje
continuo.
 Es intuitivo y comprensivo.
 Es un visionario.
Abraham Lincoln
“Casi todo hombre puede resistir la adversidad, pero si quieres probar el carácter de un hombre
dale poder”. El poder, el dinero son realmente pruebas de carácter. En manos de una persona
íntegra es un gran beneficio; en manos de un tirano, causa una terrible destrucción.
 TEORÍAS DEL LIDERAZGO

TEORÍA DEL ATRIBUTO: O líder natural o líder que nace. Son aquellas personas que tienen capacidad de
liderar o talento natural para dirigir a otras personas.

TEORÍA DE GRANDES ACONTECIMIENTOS: Una crisis o un acontecimiento significativo

pueden generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona común y corriente. (Despierta el león
dormido).

TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: Las personas pueden decidir convertirse en

líder aprendiendo destrezas de liderazgo, con la práctica constante, entrenamiento y retroalimentación. En esta teoría
juega un papel decisivo el comportamiento, ya que es observado y allí es en donde se evidencian las habilidades
directivas.
 ESTILOS DEL LIDERAZGO

1. EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO: La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta “ordeno y

mando”. En este caso, el líder asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones, es decir de manera unilateral y
se conduce a los miembros con órdenes de modo obligatorio, brindando poca participación en la definición de las metas
y tareas. Este estilo se basa en amenazas y castigos, permite tomar decisiones rápidas y se logra una mayor
productividad.
2. EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: En este estilo, el líder comparte las funciones con los miembros
estimulando la participación en la determinación de las metas y en el planeamiento, así como en la toma de decisiones
para conseguir mayor resultado en el trabajo y los acuerdos son de obligatorio cumplimiento. El líder democrático se
caracteriza por descentralizar la autoridad (delega funciones), pero su desventaja es que se demora en llegar a
acuerdos por mayoría y en la actuación. Este estilo democrático tiene ventajas y desventajas.
3. EL LIDERAZGO LAISSEZ - FAIRE: (Dejar de hacer) en este estilo se muestra una gran pasividad en el
desempeño de la función directriz. Los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de actividades y la
toma de decisiones. Los miembros del grupo están interesados en lograr un objetivo común, pero como el líder no
toma iniciativa ni tampoco dirige no se cumplen los objetivos por ser el trabajo de baja productividad.

Estos estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos “tener muñeca”. Pero el estilo a
aplicarse deber ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización con los que esperan las personas.