Los 7 hábitos de

la gente •
•
Acosta Alcantar Yovana Guadalupe
Flores Aguirre Lesly Sugey

altamente •
•
•
Gonzalez Salazar Estephani
Juarez Romero Ariana
Ortiz Pelayo Samantha

efectiva •
•
Rodriguez Perez Everardo
Romero Suárez Rodrigo
• Salto Villalobos Oscar Ricardo
• Ana Laura
INTRODUCCIÓN
PRIMER HÁBITO
SEA PROACTIVO
 Principios de la visión persona
“No conozco ningún hecho más alentador que la
incuestionable capacidad del hombre para
dignificar su vida por medio del esfuerzo
consciente.” 

HENRI DAVID THOREAU 

Autoconciencia: es la aptitud para pensar en los propios procesos de
pensamiento. 

El espejo social 
Si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del
espejo social la concepción que tengamos de nosotros será como la
imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de
atracciones. 
«Siempre te retrasas.» 
«¿Por qué no puedes mantener las cosas en orden?» 
« ¡Tienes que ser un artista!» 
« ¡Comes como un cerdo!» 
« ¡Me parece increíble que hayas ganado!» 
«Esto es tan simple... ¿Por qué no lo comprendes?» 
 Existen tres mapas sociales.

Determinismo genético Determinismo Determinismo

psíquico
Dice básicamente que la Dice básicamente que la
culpa es de los abuelos. Ésa culpa es de los padres. Su
es la razón de que usted educación, sus experiencias
tenga mal genio. Sus infantiles establecieron lo
abuelos eran irascibles y esencial de sus tendencias
eso está en su ADN.  personales y la estructura
de su carácter.
ambiental
Dice que la culpa es del patrón
o el jefe (o de su esposa, su
hijo adolescente, su situación
económica o la política
nacional). Alguien o algo de su
ambiente es responsable de su
situación. 
• La historia ejemplificadora de Víctor Frankl.  Ayudó a encontrar un sentido
en su sufrimiento y dignidad en su vida de prisioneros 
• Frankl usó el privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un
principio fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la
respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegí. 

La «proactividad» definida. como seres humanos, somos responsables de

nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones,
no de nuestras condiciones. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan 
MODELO DE
PROACTIVO
 PROACTIVAS  REACTIVAS 

• Llevan consigo su propio clima.  • Afectadas por su ambiente físico. 

• Su fuerza impulsiva reside en los • Si el tiempo es bueno, se sienten
valores  bien. Si no lo es, afecta a sus
• Si su valor es hacer un   actitudes y su comportamiento. 
• Trabajo de buena calidad, no • Construyen sus vidas emocionales
depende del tiempo  en torno a la conducta de los otros 
• Se mueven por valores
cuidadosamente meditados,
seleccionados e internalizados. 
 

Eleanor Roosevelt: «Nadie puede herirte sin tu consentimiento».  

Gandhi dijo: «Ellos no pueden quitarnos nuestro autorrespeto si nosotros no se lo damos».
Víctor Frankl dice que hay tres valores fundamentales en la vida: el de la experiencia, o de lo
que nos sucede; el creador, o de lo que aportamos a la existencia, y el actitudinal, o de nuestra
respuesta en circunstancias difíciles, como por ejemplo en enfermedades terminales.  
Tomar la iniciativa 
Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. 
Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Pero las
personas que llegan a ocupar los buenos puestos son las proactivas, que toman la iniciativa
de hacer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios correctos, y finalmente
realizan la tarea. 

Actúe o deje que los demás actúen por usted 

La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las
que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el
día y la noche. 
 Lenguaje reactivo  Lenguaje proactivo 

• No puedo hacer nada.   • Examinemos nuestras

• Yo soy así.   alternativas. 
• Me vuelve loco.   • Puedo optar por un enfoque
• No lo permitirán  distinto. 
•
•
Tengo que hacer eso. 
No puedo.  
• Controlo mis sentimientos. 
• Puedo elaborar una Escuchando nuestro
•
•
Debo.  
Si… 
exposición efectiva. 
• Elegiré una respuesta
lenguaje
adecuada. 
• Elijo. 
• Prefiero. 
• Pase lo que pase 
Círculo de preocupación/círculo de influencia

En qué invertimos nuestro tiempo y nuestra energía

Control directo, indirecto e inexistente 
Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. 
Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia. 
Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras
actitudes: sonreír, aceptar auténtica y pacíficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque
no nos gusten. 

Los «tener» y los «ser» 

El círculo de influencia está lleno de «ser»: puedo ser más paciente, ser sensato, ser cariñoso. El foco
está en el carácter. 

Comprometerse y mantener los compromisos 

El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del
desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. 
SEGUNDO HÁBITO
EMPIECE CON UN FIN EN
MENTE
La aplicación fundamental de «empezar con un fin en
mente» consiste en empezar hoy con la imagen, el
cuadro o el paradigma de vida como marco de
referencia o criterio para el examen de todas las otras
cosas. Empezar con un fin en mente significa
comenzar con una clara comprensión de su destino.
Todas las cosas se crean dos veces 
El hábito de «empezar con un fin en mente» se basa
en el principio de que todas las cosas se crean dos
veces. Siempre hay primero una creación mental, y
luego una creación física. 

Por designio u omisión 

Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones
responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no
desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras
creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las
circunstancias que están fuera del círculo de influencia den forma a gran parte de
nuestra vida. 
Liderazgo y administración: las dos creaciones 

El segundo hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el

liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración es la
segunda creación, que examinaremos en el capítulo sobre el tercer hábito. Pero el liderazgo
va primero. Tenemos mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula (un conjunto de
principios o instrucciones), y menos necesidad de un mapa de ruta. Frecuentemente no
sabemos cómo será el terreno que tenemos que atravesar, o qué necesitaremos para
atravesarlo; mucho dependerá del juicio que formulemos en ese momento. Pero una brújula
interna siempre nos indicará la dirección. 
Reescribir el guion: conviértase en su primer creador 

La proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. Los dos privilegios

humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo
personal en nuestras vidas son la imaginación y la conciencia moral. Dado que ya vivimos
con muchos guiones que nos han transmitido, el proceso de escribir nuestros propios
guiones es en realidad un proceso de reescritura o cambio de paradigma: de cambio de
algunos de los paradigmas básicos que ya tenemos. Cuando reconocemos los guiones
inefectivos, los paradigmas incorrectos o incompletos que están en nuestro interior,
podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones. 
Un enunciado de la misión personal  
El modo más efectivo que conozco de empezar con el fin
en mente consiste en elaborar un enunciado de la misión,
filosofía o credo personales. Se centra en lo que uno
quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en
los valores o principios que dan fundamento al ser y al
hacer. 
Al enunciado de la misión personal se le puede
denominar «constitución personal». Lo mismo que la
Constitución de los Estados Unidos. En el nivel del
individuo, un enunciado de la misión personal basado en
principios correctos representa el mismo tipo de norma. 
En el centro 
Es donde usamos nuestra capacidad de autoconciencia
como una brújula que nos ayuda a detectar nuestros
talentos singulares y nuestras propias áreas de
contribución. Empleamos nuestra capacidad para
imaginar, con el objeto de crear mentalmente el fin que
deseamos, otorgar una dirección y finalidad a nuestros
inicios, y proporcionar el contenido de una constitución
escrita personal. 
Centros alternativos 
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. 

Identificando su propio centro 

¿dónde se sitúa usted? ¿Qué hay en el centro de su propia
vida?  
A veces no es fácil darse cuenta. Quizás el mejor modo de
identificar su propio centro consista en examinar
atentamente los factores que sustentan su vida. 

Un centro de principios 
Al centrar nuestra vida en principios correctos,
creamos una base sólida para el desarrollo de los
cuatro factores sustentadores de la vida.
TERCER HÁBITO
ESTABLEZCA PRIMERO LO
PRIMERO
Está relacionado con lo personal, y consiste en la
realización práctica de proactividad y tener un fin en
mente, los dos anteriores. Es decir, poner en marcha
de manera incesante la voluntad independiente de
cada uno, basándose en los principios.
Voluntad independiente
Esta voluntad independiente es lo que hace posible que nos autoadministremos
de forma efectiva. Para poder llevarlo a cabo, es imprescindible organizar y
ejecutar nuestras acciones estableciendo prioridades en las distintas esferas en
que nos movemos.

Para ello podemos recurrir a la llamada Caja de Eisenhower, que sirve para
organizar visualmente nuestras prioridades en función de su urgencia e
importancia.
Otro aspecto a destacar en este punto es
que una de las actividades que por sí
Para Covey, las personas altamente
solas más potencia nuestra fuerza es saber
efectivas trabajan sobre todo en el
delegar en otros de manera efectiva, y
segundo cuadrante de este modelo:
poder centrarnos en alcanzar nuestros
lo no urgente pero sí importante.
objetivos prioritarios.
De esta forma puede ser coherente,
mantener el equilibrio en su vida,
ser flexible y aplicar todo esto a
cada aspecto de su vida.
CUARTO HÁBITO
PENSAR EN GANAR/GANAR
SEIS PARADIGMAS DE INTERACCIÓN HUMANA
Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De
hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos
son:

GANAR/GANAR GANO/PIERDES PIERDO/GANAS

PIERDO/PIERDES GANO GANAR/GANAR O NO

HAY TRATO
GANAR/GANAR
Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos,
mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se
sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de
acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo.
“Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se
trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.” 
GANO/PIERDES
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en situaciones
verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una
competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos,
nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar:
«¿Quién está ganando en su matrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la
pareja, no está ganando ninguno. La mayor parte de la vida es una realidad
interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira de
penden de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa
cooperación. 
PIERDO/GANAS
Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de
agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen
poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de
los demás las intimida fácilmente. En la negociación, pierdo/ganas se considera
una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa
permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable,
aunque «los chicos formidables lleguen los últimos». 
PIERDO/PIERDES
Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan
dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes.
Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les
quite o «hacérselas pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de
que la venganza es un arma de doble filo.  “Pierdo/pierdes es también la filosofía de
las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y
piensan que todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser
un perdedor no sea tan malo.» 
GANO
Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con
mentalidad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro
pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.
Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es
probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con
mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines,
permitiendo que las otras personas logren los de ellas.
 GANAR/GANAR O NO HAY TRATO
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas
partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo: no hay trato. No se ha creado
ninguna expectativa, ni se ha establecido ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como
empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que
nuestros valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor
comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las expectativas creadas
lleven a la desilusión de todas las partes. La filosofía de ganar/ganar o no hay trato
proporciona una tremenda libertad emocional en las relaciones familiares.
  De las cinco filosofías que hemos
examinado hasta ahora (ganar/ganar,
¿Cuál es la gano/pierdes, pierdo/ganas,

mejor opción? pierdo/pierdes y gano), ¿cuál es la más

efectiva? La respuesta es: «Depende» 
CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en
estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo claros y recíprocos se crea un
patrón para medir el propio éxito. La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma gano/
pierdes. Es también el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no
tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar,
controlar y dirigir. Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las
personas.
ADIESTRAMIENTO PARA LA
ADMINISTRACIÓN GANAR/GANAR
El adiestramiento afrontaba los métodos, y no los resultados, de modo que
sugerimos que pusieran en marcha un programa piloto basado en un paradigma
diferente denominado «instrucción controlada por el adiestrado». Se trataba de
un acuerdo ganar/ganar y suponía identificar objetivos específicos y criterios
para evaluar su logro, y establecer las directrices, los recursos, la rendición de
cuentas y las consecuencias que resultarían al alcanzarse los resultados. En este
caso la consecuencia era la promoción a la categoría de gerente auxiliar, en la
que la práctica en el puesto completaría el adiestramiento, con un aument o
significativo de sueldo. 
ACUERDOS DE DESEMPEÑO
GANAR/GANAR
El adiestramiento afrontaba los métodos, y no los resultados, de modo que
sugerimos que pusieran en marcha un programa piloto basado en un paradigma
diferente denominado «instrucción controlada por el adiestrado». Se trataba de
un acuerdo ganar/ganar y suponía identificar objetivos específicos y criterios
para evaluar su logro, y establecer las directrices, los recursos, la rendición de
cuentas y las consecuencias que resultarían al alcanzarse los resultados. En este
caso la consecuencia era la promoción a la categoría de gerente auxiliar, en la
que la práctica en el puesto completaría el adiestramiento, con un aument o
significativo de sueldo. 
 SISTEMAS
La filosofía ganar/ganar sólo puede
sobrevivir en una organización
cuando los sistemas le brindan
sustento. Si uno habla en
ganar/ganar pero recompensa en
gano/pierdes, tiene entre las manos
un programa perdedor.
PROCESOS
No hay modo alguno de lograr fines
ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas. Uno
no puede decir: «Vas a pensar en
términos de ganar/ganar, te guste o
no». De modo que se trata de llegar
a una solución ganar/ganar. 
 QUINTO HÁBITO
PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUÉS SER
COMPRENDIDO
Este hábito es la esencia del respeto a los demás. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los
sentimientos más intensos de todos los seres humanos.
Este habito es la clave de todas las relaciones humanas
efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-
Ganar.
Significa escuchar atentamente al otro, con empatía, tratando de ponerse en “los
zapatos del otro” para poder entender su posición y sentir (no interrumpimos
mientras la otra persona está hablando). Luego, damos a entender al otro nuestra
postura. 
Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su
punto de vista. Se basa en el refrán popular de ”Todo es del color del cristal con
que se mire”. Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más
tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la
manera en que nosotros las vemos.
 RECOMENDACIONES

• Aprenda mentalmente a • Reconozca que para comprender

ponerse en los zapatos del otro al otro deberá aprender a
para empezar a comprenderlo. escucharlo... con la mente abierta.

• Pregúntese si la calidad de su
comunicación con las personas
aporta el respeto necesario y
posibilita una convivencia
armoniosa.
 RECOMENDACIONES

• Entienda al otro para • Aprenda a establecer una

comunicarse, primero, y comunicación empática
encontrar juntos una solución escuchando y dejándose
efectiva, después. escuchar.

• Compórtese con la necesaria firmeza

y seguridad frente a los demás para
ser escuchado.
SEXTO HÁBITO
LA SINERGIA
SINERGIA
Qué es la sinergia? Significa que el todo es más que la suma de sus partes. Significa
que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte,
sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más
estimulante.
La sinergia está en todas partes en la naturaleza. Si adosamos dos trozos de madera,
podrán sostener un peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos
trozos separadamente. 
La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las
debilidades, construir sobre las fuerzas.

La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba

y manifestación de todos los otros hábitos reunidos. Las formas más altas
de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos, en el
motivo ganar/ganar, y en las aptitudes para la comunicación empática en los
desafíos más crueles que afrontamos en la vida.
 Sinergia en el aula
La sinergia demuestra si los alumnos están o no
abiertos al principio de que el todo es más que la
suma de sus partes. La sinergia es casi como si
un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en
subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo.
Sinergia en la empresa
Las buenas sinergias, las soluciones, el trabajo
en equipo no ocurren solos. Son parte de un
proceso y durante el mismo, las personas
vuelcan todas sus experiencias personales y
pericia. Juntos pueden producir mucho mejores
resultados de lo que harían individualmente.
COMUNICACIÓN SINÉRGICA

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus
expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Se diría que de
ese modo se deja a un lado el primer hábito (empezar con un fin en mente), pero en
realidad ocurre lo opuesto: se pone en práctica. Se empieza con la creencia de que las
partes implicadas obtendrán más comprensión, y de que el estímulo de ese aprendizaje y
esa comprensión recíprocos creará a su vez un impulso hacia una mayor comprensión,
aprendizaje y desarrollo.
SINERGIA Y COMUNICACIÓN
La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden
producir la apertura y la comunicación. Las posibilidades de que se produzca una ganancia
verdaderamente significativa, un progreso importante, son tan reales que vale la pena
correr el riesgo que esa apertura entraña.
El diagrama ilustra lo estrechamente relacionada que está la confianza con los diferentes
niveles de comunicación.
 Se pueden generar sinergias
negativas cuando las personas tratan

SINERGIA de resolver problemas y tomar

decisiones en realidades
interdependientes y centran sus
NEGATIVA esfuerzos en que esas sinergias
perjudiquen a otros para reforzar su
posición.
VALORANDO La valoración de las diferencias (mentales,
emocionales, psicológicas) es la esencia
LAS de la sinergia. Y la clave para valorar esas
diferencias consiste en comprender que
DIFERENCIA todas las personas ven el mundo no como
es, sino como son ellas mismas. 
S
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
El sociólogo Kurt Lewin desarrolló un «análisis del campo de fuerzas», modelo con el
cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser, como un estado de
equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas
restrictivas que lo desalientan.
 TODA LA NATURALEZA ES
SINÉRGICA
La palabra «ecología» se refiere básicamente a la sinergia de la naturaleza: todo
está relacionado con todo. La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es
la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una
realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo,
desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.
SÉPTIMO HÁBITO
AFILE LA SIERRA
LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA
RENOVACIÓN
 PROGRAMANDO A LOS OTROS
La mayor parte de las personas dependen del espejo social, son programadas por las opiniones, las
percepciones, los paradigmas de la gente que las rodea 
Podemos optar por reflejar para los otros una visión clara y no distorsionada de su propio ser 
En algún momento de su vida, en el que había dejado de creer en sí mismo, probablemente haya
habido alguien que sí creyó en usted. Esa persona consolidó en usted un guion positivo. 
Cuando el espejo social las lleva a tomar la senda más baja, debe inspirarlas para que tomen una senda
superior, porque usted cree en ellas. Las escucha y simpatiza con ellas. No las absuelve de cualquier
responsabilidad, las anima a ser proactivas. 
Goethe enseñó: «Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como
puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser» 
EL EQUILIBRIO DE LA RENOVACIÓN
El proceso de la autorrenovación debe incluir la renovación equilibrada en las cuatro
dimensiones de nuestra naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional,
El descuido de cualquier área afecta negativamente a las restantes. 
La dimensión física se expresa en términos económicos. La dimensión mental o
psicológica tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento. La
dimensión social/emocional es la de las relaciones humanas y el modo en que se trata a la
gente. Y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o
aportación y en la integridad de la organización. 
LA SINERGÍA DE LA RENOVACIÓN
Los siete hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia
óptima entre esas dimensiones y aunque estos hábitos sean secuenciales, la
mejora en un hábito aumenta sinérgicamente la capacidad para vivir el resto. 
Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un
efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La
salud física afecta a la salud mental: la fuerza espiritual afecta a la fuerza
social/emocional. Al progresar en una dimensión, acrecentamos nuestras
aptitudes en las otras. 
ESPIRAL ASCENDENTE
En palabras de Madame de Stael: «La voz de la conciencia es tan delicada que resulta fácil ahogarla,
pero es también tan clara que resulta imposible confundirla». 
Para desarrollar este espiral no hay atajos. Rige la ley de la cosecha: siempre recogemos lo que
sembramos, ni más ni menos. La ley de la justicia es inmutable, y cuanto más coherentes seamos con
los principios correctos, mejor será nuestro juicio sobre cómo funciona el mundo, y más precisos
nuestros paradigmas. 
Al crecer y desarrollarnos a lo largo de esa espiral ascendente, debemos mostrar diligencia en el
proceso de la renovación, educando y obedeciendo a nuestra conciencia moral. Una conciencia moral
cada vez más educada nos impulsará en la senda de la libertad, la seguridad, la sabiduría y el poder
personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y
actuar en planos cada vez más altos.
 LA VIDA INTEGENERACIONAL
En una familia intergeneracional fuerte hay un poder trascendente. Una familia efectivamente
interdependiente de hijos, padres, abuelos, tíos, tías y primos puede representar una fuerza
poderosa para ayudar a las personas a saber quiénes son, de dónde vienen y qué representan. 
Una familia intergeneracional fuerte es potencialmente el conjunto de relaciones
interdependientes más fructífero, gratificador y satisfactorio. Muchas personas sienten la
importancia de esas relaciones. Piénsese en cómo nos fascinó Raíces hace algunos años. To
dos tenemos raíces y capacidad para rastrearlas, para identificar a nuestros antepasados. La
motivación más alta y poderosa para hacerlo no es sólo por nosotros mismos, sino por nuestra
posteridad, la posteridad de toda la humanidad. Y como alguien lo ha dicho: «Sólo hay dos
legados duraderos que podemos dejar a nuestros hijos: uno son las raíces; el otro, alas» 
 
CONVIRTIÉNDOSE EN UNA PERSONA DE
TRANSICIÓN
Entre otras cosas, creo que darles «alas» a nuestros hijos y a otros significa concederles la
libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos 
En lugar de transferir esos guiones a la próxima generación, podemos cambiarlos, y
podemos hacerlo de un modo tal que en el proceso se construyan relaciones. 
Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generación en generación
puede detenerse en usted. Usted es una persona de transición: un vínculo entre el pasado y
el futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas más adelante. 
Apéndice A: Posibles percepciones que resultan de los
diversos centros
Apéndice B: Un día de cuadrante II en la oficina
Supongamos que usted es director de marketing de una importante firma farmacéutica. Está a punto de iniciar un día
normal en la oficina y, al respaldar los diversos asuntos que deberá atender, estima el tiempo que tendrá que dedicarle a
cada uno.  
La lista, sin prioridades, incluye los siguientes ítems:  
1. Le gustaría almorzar con el gerente general (1 - 1,30 horas).  
2. El día anterior se le indicó que preparara el presupuesto de medios para el año próximo (2 o 3 días).  
3. La bandeja de «Entradas» está llena de asuntos pendientes (1,30 horas).  
4. Tiene que hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasado; su oficina está en el otro extremo del
corredor (media hora).  
5. Tiene que escribir varias cartas que su secretaria dice que son urgentes (1 hora).  
6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su escritorio (media hora). 
 7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada para el próximo mes (2 horas).  
8. Corre el rumor de que la última tanda del producto X no pasó el control de calidad.  
9. Alguien de la FDA (Food and Drugs Administration) quiere que usted le devuelva una llamada telefónica sobre el
producto X (media hora).  
10. Hay una reunión de la junta ejecutiva a las 14, pero usted no sabe qué se tratará (1 hora). 
Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de los hábitos primero,
segundo y tercero que pueda ayudarlo a programar su día con efectividad. 
CONCLUSIÓN
¡GRACIAS POR SU
ATENCIÓN!