Balanced Scorecard

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS Y METALURGIA
BALANCED SCORECARD (BSC)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
CURSO : ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MINERAS.

DOCENTE : FLORES MARCHAN VICTOR MANUEL
CICLO : IX
GRUPO :A
INTEGRANTES :
 SING MANSILLA CARLOS DAVID
 LEVANO ROJAS JOSÉ MIGUEL
 PORTA ALARCON JORGE ALEXANDER
 CASTAÑEDA CALLE PATRICK RAUL
 YATACO DOZA VICTOR STEVEN
 JUNES CARLOS JULIO
ICA – 2022
2 INTRODUCCION
La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en

cualquier tipo de organización, lo cual ha llevado a que diferentes
actores de la economía tengan que desarrollar procesos de cambio
continuos.
Tienen como objetivo la realización de ajustes en los procesos de la

gestión administrativa. Ahora bien, es preciso que toda organización
tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste
será parte de la base del desarrollo de la organización.
Hoy en día puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento

administrativos, entre ellos se encuentra el modelo Balanced
Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta de
medición de gestión, convirtiéndose así en modelo en auge en
muchas organizaciones de América latina.
The Power of PowerPoint

3
INTRODUCCIÓN AL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que está siendo utilizando ampliamente por
diferentes empresas y organizaciones en todo el mundo. Permite traducir la estrategia de una
organización en un conjunto relacionado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas que direccionan el
comportamiento.
El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que traduce la estrategia de negocios de una
empresa en objetivos e indicadores de actuación, haciéndola operativa y fácil de gestionar en todos los
niveles de la organización. El BSC pone énfasis no sólo en los indicadores financieros, sino también en
los indicadores no financieros que deben formar parte del sistema de información estratégico de la
organización.
Uno de los aspectos más interesantes del BSC, exige primero unos pasos en los cuales propone definir
los objetivos estratégicos que busca alcanzar la organización. Luego propone definir qué indicadores
medirán mejor esos objetivos. De esta manera busca antes definir qué es lo que se quiere hacer y luego
pensar en indicadores.

4 DEFINICIÓN
En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton de la

Universidad de Harvard revolucionaron la
administración de empresas. El BSC es una
Herramienta o Metodología que convierte la
misión y visión de una empresa en acción,
mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en cuatro categorías de negocio:
Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formación y Crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también

conocido como Balanced Scorecard (BSC) o
dashboard, es una herramienta de control
empresarial que permite establecer y monitorizar
los objetivos de una empresa y de sus diferentes
áreas o unidades.

DEFINICIÓN
5
El equilibrio entre los indicadores da el nombre a la

metodología, pues se presenta un balance entre los
indicadores externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento
También existe un equilibrio entre indicadores de resultados

(principalmente económicos) pasados e indicadores que
impulsan la acción futura (capacitación, innovación,
aprendizaje, etc.).

6 FUNDAMENTOS DEL BSC
 Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la

productividad de todas las áreas de la organización.
 Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los
retos del entorno.
 Contar con información actualizada al instante sobre todos los
objetivos de la organización para su seguimiento y control.
 Todos los funcionarios saben que resultados se esperan de cada
uno de ellos y cómo dichos resultados impactan en el
desempeño de su área y de la organización en su conjunto.
 Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una
estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos
los funcionarios.
 Maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
 Combina indicadores financieros y no financieros
proporcionando a la alta dirección una visión comprensiva del
negocio.

7 OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer los conceptos Del Balanced

Scorecard Como sistema de planificación y gestión
que permite alinear a la organización con su
estrategia.

8 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Reconocer el enfoque del Cuadro de Mando integral y su impacto

como herramienta de gestión estratégica.
 Comprender la importancia de las definiciones estratégicas, tales

como: Misión, Visión y Valores.
 Comprender la importancia de definir la Propuesta de Valor hacia

los Clientes.
 Conocer un Mapa Estratégico y aprender a construirlo.
 Reconocer la importancia de los indicadores de control para lograr

los objetivos estratégicos.

9
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Una metodología muy utilizada por las

organizaciones en la actualidad para lograr la
alineación de los objetivos de la empresa con
los de cada uno de los miembros del equipo
es el Balanced Scorecard el cual tiene como
principal fin fungir como una herramienta de
medición y de gestión que permite
direccionar los esfuerzos del talento humano
para traducir la estrategia en ejecución.

10 ENFOQUE TRADICIONAL VS ENFOQUE BSC
Enfoque tradicional:
 Contabilidad de gestión
 Estructuras jerarquicas y centralizadas.
 Productos de ciclos de vida largo.
 Alto componente de mano de obra y gastos de fabricación.
 Enfoque BSC:
 Mayor énfasis en los costos indirectos, como:
Investigación y desarrollo logística, comercialización.
 Productos de ciclos de vida más cortos.
 No solo es importante la reducción de costos sino también:
 Satisfacción al cliente.
 Innovación.
 Calidad
 Flexibilidad.
 Plazos de entrega
 Productividad
 Penetración de los mercados.

11 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
DEL BSC
Traslada la estrategia hacia la operación:
 La Visión se concreta en el trabajo diario.

 Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las
áreas (procesos).
Focalización en la optmización:
 Permite alinear las personas con la estrategia.

 Foco en metas personales y de equipo.
 Se focaliza en las áreas de mejora.

Balanced
12 ¿POR QUÉ USAR EL BALANCED SCORECARD?
Casi todas las organizaciones

cuentan con una visión estratégica,
sin embargo, son pocas las que
logran convertirla en realidad.

¿CUAL ES EL PROPOSITO DEL BALANCE SCORECARD?
13

14 CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CARACTERISTICAS EXPLICACION
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los
INTEGRAL
procesos como un todo.
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto

BALANCEADA
financieros como no financieros
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa y
ESTRATEGICA
efecto.
La complejidad de la organización y su estrategia se simplifica al presentarlo en un

modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores
SIMPLE
de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización.
Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los

CONCRETO
inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia.
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los inductores de actuación y

CAUSAL
los indicadores de resultados.

15 CONTROL DE GESTIÓN CON BSC
El CMI genera un tablero:
Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:

Lo que la Como el éxito o El nivel de Planes de
estrategia esta fracaso (desempeño) desempeño o Acción
buscando sobre los objetivos tasa de mejora necesarios
alcanzar es monitoreado necesitada para alcanzar
las metas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Reducir el tiempo de los • Tiempo en tierra • 30 Minutos • Optimización del

aviones en tierra • Salidas puntuales • 90% tiempo de ciclo

16
Mas que un simple ejercicio, es un

sistema gerencial capaz de motivar
cambios importantes en la empresa
CARACTERISTICAS BÁSICAS Su formulación presenta un carácter

participativo.
DEL CMI:
Los indicadores se estructuran bajo

cuatro perspectivas clave

17 BSC COMO UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO
El Balanced Scorecard se dirige principalmente hacia una

deficiencia importante de los métodos tradicionales, la habilidad
de ligar la estrategia de largo plazo de la organización con las
acciones que se realizan en el corto plazo.
Para esto, consta de cuatro importantes procesos:
 Traducción de la Visión de la Empresa

 Comunicar y Unir
 Plan de Negocios
 Retroalimentación y Aprendizaje

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN
DE UN BSC
18
1 Transformar la visión de la organización
2 Facilita la comunicación
3 Permite tener una visión y control
VENTAJAS
4 Aporta a tomar las decisiones más acertadas
5 Mejor gestión de la información
6 Da estructura a su estrategia

19
1 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes
2 No se puede basar en ejemplos
3 Puede parecer una metodología muy rígida
DESVENTAJAS 4 Mucha información que puede ser abrumadora
5 En ocasiones es difícil mantener todo en la misma página

20
REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC
Debe incorporar la
Debe ser representativo
comparación de
de la realidad que Debe ser lo más simple Debe ser utilizado como objetivos y de datos
pretende explicar posible herramienta explicativa y reales frente a los
predictiva pronosticados
Debe ser utilizado con

una frecuencia regular
21 LAS 4 PERSPECTIVAS DENTRO DEL BALANCED SCORECARD
El BSC es una herramienta de gestión que convierte la

visión de la compañía en acciones concretas mediante
un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del
negocio, las cuales son las siguientes:
 P. Financiera
 P. de Enfoque en el Cliente
 P. de Procesos Internos
 P. de Aprendizaje y Crecimiento

22 1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de

negocio con la estrategia organizacional, es decir la
meta final que se persigue en la empresa, generar
utilidad. Este desarrollo financiero de una empresa
puede maximizarse a través de dos puntos básicos:
 El crecimiento de sus ingresos

 La productividad

23
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva aplicada al
sector minero son:
01 Ingresos Margen de contribución

05
02 Utilidad neta 06 Retorno de inversión
03 Valor económico agregado 07 Flujo de caja
04 Margen operativo 08 Precio de la acción

24 EL OBJETIVO FINANCIERO
Son las metas comerciales que determina

una organización e indican el camino por el
cual debe dirigirse para alcanzarlas.
Estos son medibles, evalúan el futuro de la

compañía y tienen la finalidad de hacerla
crecer.

25 2. PERSPECTIVA DE ENFOQUE EN EL CLIENTE
Es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del
cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización.
Y Como se logra el Enfoque en el cliente?
Se debe de ofrecer en una forma muy clara

un valor agregado para el cliente que le
permita comprar más adquirir más productos.

Algunos Aspectos con buenos resultados en la perspectiva del cliente son:
26
Satisfacción del cliente

Retención del cliente
Rentabilidad del cliente Adquisición del cliente

27
Nivel de satisfacción del cliente
Índice de recompra
Algunos de los indicadores clave Participación de mercado
para el rubro minero son:

Pedidos de devueltos
Percepción de valor de marca
Cantidad de quejas

28 3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es

importante que esté adecuado y diseñado según las
operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como
punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio
sobre el cual se basan las actividades de la empresa.
Los procesos internos tienen dos componentes comunes:
• Proporcionan y entregan productos de valor para el cliente.

• Mejorar procesos y reducir costos para la propuesta
financiera.

29 KAPLAN Y NORTON ORGANIZARON EN 4
GRUPOS LOS PROCESOS INTERNOS:
• Proceso Gestión de Operaciones: que son los procesos

básicos del día a día, mediante los cuales las empresas
ofrecen sus productos o servicios y los entregan al cliente.
• Proceso de Gestión de Clientes: en este proceso se

amplia y profundiza la relación con los clientes objetivo.
• Procesos de Innovación: hacen referencia al desarrollo

de nuevos productos, procesos y servicios.
• Procesos Reguladores y sociales: ayuda a la

organización a ganarse continuamente el derecho de
operar en las comunidades donde continuamente
donde producen y venden.

30 4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
En esta perspectiva describe los activos intangibles de la empresa y su papel en el desarrollo de la

estrategia. Para el rubro minero la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo
plazo, dentro de éste Kaplan y Norton lo separa en tres áreas principales:
Capital humano Capital de información Capital organizacional

Trata de la disponibilidad de Trata de la disponibilidad de Trata de la disponibilidad de la
habilidades, competencias y sistemas de información, redes e empresa, de toda la empresa para
conocimientos requeridos para infraestructura de requeridos para movilizar y sostener el proceso de
apoyar la estrategia. respaldar la estrategia propuesta. cambio para ejecutar la estrategia
propuesta.

Competencias clave del personal
31
( brecha entre lo actual y lo requerido)
Retención de talento clave
Recursos tecnológicos a disposición del

desarrollo y desempeño del empleado.
Algunos de los indicadores clave para este
rubro son:
Programas de desarrollo y aprendizaje
Clima organizacional
Satisfacción del personal

32
Es por esto que parte importante de los indicadores de Balanced Scorecard para alcanzar los
objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de las
personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos
como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc.

33
METODOLOGIA DEL BSC
Basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

34 2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia.
35

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
36

37 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo

38 CONSTRUYENDO EL BALANCED SCORECARD
Presentan 3 componentes fundamentales:
 Involucramiento total del equipo ejecutivo de la

organización.
 Un equipo guía que involucre la metodología de

las cuatro fases y que facilite el marco de
referencia, los instrumentos y herramientas para
darle fluidez y continuidad al BSC.
 Un consultor, interno o externo, que conozca la

metodología y origen al equipo sobre su
aplicación.

ERRORES TÍPICOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL
BSC
39
1. Considerar que el diseño y la puesta en practicas es una

tarea de la Gerencia Media, no lideralizada por el CEO o
equipo ejecutivo.
2. El BSC se diseña a manera de “laboratorio” con solo

unos pocos involucrados en su desarrollo.
3. Un largo proceso de implementación.
4. Retrasar la implementación por falta de definición de todos

los indicadores.
5. Considerar el proceso como estático y no dinámico.

40 COMO INFLUYE LA BSC HACIA EL FUTURO
APLICADO AL SECTOR MINERO
La implementación del Balanced Scorecard llevara a las empresas a definir las prioridades
y hacer que las actividades del día a día sean consistentes con la agenda a corto, mediano
y largo plazos.

¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN MAPA ESTRATÉGICO
EN BSC?
41
 Tener una representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa
efecto entre ellos.
 Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia.
 Comunicar la estrategia y alinear a toda la organización hacia esa dirección.
 Permite a los trabajadores un claro punto de vista de cómo su trabajo está

directamente atado a los objetivos de la organización.

Balanced
¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA
ESTRATÉGICO?
42
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Balanced
43

Mejorar el Valor para el Accionista
44
Racionalización de Costos
Perspectiva Crecimiento de las ventas
Financiera
Posicionamiento como líder en el mercado

Liderazgo del Producto
Perspectiva
Relación con el Cliente
del Cliente Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de Servicio y Producto
Marca de confianza, Imagen
Mejorar Eficiencia y Calidad de los Procesos
Perspectiva Proceso de Proceso de Proceso Proceso de

Proceso Interno Innovación Administración Operacional Ambiental
del Cliente
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Perspectiva
Personas Fortalecer Competencias Competencias Tecnológicas Cambiar Cultura Corporativa
Estratégicas

45 7 PASOS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA BSC EN UNA EMPRESA

46 ¿CÓMO IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD EN
TU EMPRESA?
Una vez que has decidido poner en práctica esta

metodología en tu organización, es importante que
antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son
necesarios para llevar a cabo con éxito la
implementación. Pasos a seguir para la implementación
de BSC Balanced Scorecard en tu organización:

47 1. REALIZAR LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la
estrategia de la compañía así como su esencia. Durante este proceso se deberán definir:
a) Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa, el

propósito para el que fue creada.
b) Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una

empresa, un vistazo al futuro de cómo se ve en 10, 15 ó 20 años.
c) Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía y

forma de trabajar así con la manera en que se conduce la gente que labora en
ella, y los comportamientos que se promueven tanto de manera interna como
hacia afuera de la organización.
d) Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las
acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar
la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores.

48 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS POR MEDIO DE LAS CUALES
PUEDES LOGRAR EL CRECIMIENTO DE TU EMPRESA.
Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en

ofrecer el precio más bajo del mercado a través de la
reducción de tus costos.
Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o

servicios que el mercado perciba como únicos y con
atributos que los hacen distinguirse con respecto a la
competencia.
Enfoque: Al concentrarse en un segmento específico

del mercado y lograr la especialización en cuanto a
necesidades o preferencias de este grupo se logra
mayor eficiencia.

49 2. ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A
CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Después de haber realizado tu definición estratégica, el

siguiente paso es establecer los objetivos de tu empresa
a corto, mediano y largo plazo buscando que sea un plan
con visión a futuro. Es muy importante que estos
objetivos sean congruentes con tu misión, visión, valores
y estrategia.
Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable

que los categorices para tener un balance adecuado, de
acuerdo a la metodología de Balanced Scorecard deberás
ubicarlos en alguna de las siguientes categorías o
perspectivas:
 Financiera
 Enfoque en el Cliente
 Procesos Internos
 Aprendizaje y Crecimiento

50 3.GENERAR FORMATO DE BALANCE
SCORECARD PARA LA DIRECCIÓN GENERAL
Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar el formato el cual se

forma de varias columnas con conceptos importantes, te los presento a modo de ejemplo para que
puedas visualizarlos de mejor manera.
 Objetivo definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.
 Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las ventas del mismo
periodo del año anterior.
 Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.
 Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada puesto, al final
deben sumar el 100%).
 Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el logro del objetivo.

4. ASIGNAR LOS OBJETIVOS AL SIGUIENTE NIVEL
JERÁRQUICO
51
El siguiente paso para la implementación del

BSC consiste en que el director asigne a cada
uno de sus gerentes los objetivos que les
corresponden según su área de operación, por
ejemplo al gerente comercial se le asignan o
cascadean los objetivos pertenecientes al área
de ventas. Al momento de realizar el cascadeo
puedes redefinir las metas y los pesos por
objetivo según las responsabilidades de cada
puesto de trabajo.
El proceso continúa de manera jerárquica, los

gerentes cascadean los objetivos a sus
subordinados y así sucesivamente hasta llegar
a todo el equipo de trabajo. Al realizar este
procedimiento estarás desarrollando una
alineación de los objetivos estratégicos de la
empresa con tu capital humano.

5. CONTAR CON FUENTES DE INFORMACIÓN CONFIABLES
PARA LA OBTENCIÓN DE LOS DATOS
52
Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información,

una consideración muy importante es que te asegures de contar
con las fuentes de información más fidedignas y confiables de las
cuales obtendrás los datos de los resultados de cada una de las
métricas para llevar a cabo las revisiones periódicas del Balanced
Scorecard. Las fuentes de información que utilices para obtener
los datos relevantes deberán tener 3 características esenciales:
 Ser confiable.
 Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
 Estar actualizadas o en línea.

6. HACER LAS REVISIONES DE BSC O DE
DESEMPEÑO DE TUS OBJETIVOS
53
Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso es programar las revisiones
del cumplimiento de los objetivos, para esto es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a
cabo. Esto dependerá del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento muy
puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la práctica más común es que las
revisiones se realicen de manera mensual para un mejor control.

54 7. CICLO DE MEJORA DE TU SISTEMA DE BSC
Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced Scorecard debe llegar a ser
más que un método de medición, es decir que forme parte de la filosofía de la organización, es por
esto que una pieza esencial es la mejora continua.
Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la metodología, es importante que
vuelvas a evaluar la misión, visión, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el
camino trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es necesario realizar ajustes
conforme se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones.

55
RESUMEN
“El Balanced Scorecard es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer
seguimiento a la estrategia de una organización. Es una herramienta de gestión empresarial que se
utiliza para medir la situación y evolución de una empresa desde una perspectiva general”.
El Balance Scorecard determina que la perspectiva financiera no es la única dimensión en la que

deberíamos enfocarnos, que no solamente el éxito se mide con esta perspectiva. También tenemos
la perspectiva de clientes, ¿cómo estás viviendo el éxito con tus clientes?, ¿están contentos,
satisfechos?, ¿recomprarían?, ¿Cuántos lo harían?
Balanced Scorecard
Financiera
Clientes


56 Después de esto viene la perspectiva de
Procesos, para lograr esa magia con tu
cliente, ¿Qué procesos tenemos que
mejorar?, ¿Cómo nos tenemos que
consolidar, hacer más fuertes y
diferentes?, ¿Que procedimientos internos
habría que mejorar?
Balanced Scorecard
Y la última, la perspectiva de Crecimiento
Financiero
y Aprendizaje, el menos explorado y
Clientes menos trabajado. ¿Se está logrando un
aprendizaje organizacional verdadero
Procesos internos para el cumplimiento de todo esto?,
porque si esto no se está realizando,
Crecimiento y Aprendizaje
entonces no se está construyendo una
organización y en cualquier momento se
va a desmoronar.

57 Ahora estas cuatro perspectivas o
dimensiones se evalúan de acuerdo a temas
importantes, como los KPI’s, que se enfocan
en la parte cuantitativa, y en cómo medir
todas estas dimensiones. Después, ¿Cuál es
el objetivo puntual más crítico en el que
quieres que tu gente se enfoque?,
Y finalmente y quizá lo más valioso del

Balanced Scorecard KPI Objetivos Iniciativa
Balance Scorecard, es ¿Que iniciativas
Financiero está generando tu gente, tus equipos de
trabajo, tus líderes, para ejecutar todas
Clientes dimensiones. Esta columna es la que
Procesos Internos realmente separa a las grandes empresas
de las mediocridades. Porque en una
Crecimiento y Aprendizaje persona empoderada lo que más hay es
iniciativa y ganas de hacer cosas nuevas
ya que la iniciativa elimina toda la
mediocridad.

APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN MINERA
58 SAN RAMON
Paso 1:
Se hará una revisión de la misión y visión de la Minera San Ramón. A partir de ellas identificara los
macro objetivos que la empresa deberá lograr para alcanzar su misión y visión. Los objetivos se
describirán como la situación final ya alcanzada.
VISIÓN OBJETIVOS
1. Incrementar las ventas provenientes de nuevos
En el largo plazo nos vemos como una empresa concentradora líder en el
productos.
medio, altamente eficiente y con un modelo de gestión empresarial único en
2. Innovar y producir concentrados con alta
su género que nos permitirá alcanzar nuestros objetivos de largo plazo.
presencia de metales preciosos y raros.
MISIÓN OBJETIVOS
3. Optimizar la seguridad en la planta.
San Ramón es una empresa competitiva internacionalmente en la
4. Mejorar la productividad en los procesos
producción y comercialización de recursos mineros. Para ello la empresa
productivos hasta lograr tener costos totales
opera con niveles óptimos de productividad y eficacia generando utilidades
mas bajos.
para sus accionistas, optimizando costos, satisfaciendo las necesidades de
5. Mejorar la protección ambiental y relaciones
sus clientes y preservando la ecología.
armoniosas con la comunidad.

59 Paso 2:
Revisión el plan estratégico e identificación de los objetivos explícitos que se enumera en ese
plan. Numere los objetivos que va identificando continuando la numeración del paso anterior. Si
hay objetivos ya identificados en la misión o visión que los vuelva a identificar en el plan
estratégico, asigne el mismo número anteriormente asignado.
PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS EXPLÍCITOS
 Programa bianual de seguridad industrial. 3. Optimizar la seguridad en la plata.

4. Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener costos
 Plan integral de optimización de las
totales mas bajos.
actividades de minado, planta y
5. Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos y
mantenimiento.
raros.
1. Incrementar las ventas provenientes de nuevos productos.
 Intensificación de los Programas de
raros.
exploración y explotación de reservas.
totales mas bajos.
 Incrementar los ingresos por ventas
raros.
(produciendo concentrado de mayor ley).
totales mas bajos. The Power of PowerPoint
60
PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS EXPLÍCITOS

 Estudios y desarrollo de investigación
metalúrgica.
raros.
 Plan de mejoramiento de las condiciones
5. Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad.
de polvo emanadas al ambiente.
 Programa de integración de la empresa
5. Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad.
con la comunidad.
 Sistemas de información y
4. Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener
telecomunicaciones.
costos totales mas bajos.
3. Optimizar la seguridad en la planta.
 Programa de Calidad Total y Capacitación
4. Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener
de Personal.
costos totales mas bajos.

61 Paso 3:
A partir del diagnóstico estratégico de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la
organización, identificar objetivos que no han sido mencionados en los pasos 1 y 2. Numere los
objetivos que va identificando continuando la numeración del paso anterior. Si encuentra objetivos
ya identificados en los pasos anteriores, asigne a estos el mismo número anteriormente asignado.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OBJETIVOS EXPLÍCITOS

 Gran conocimiento en el concentrado de cobre. 6. Conseguir un lineamiento importante entre la
Fortalezas  Eficiente política de costos. experiencia de los gerentes en el sector para con
 Gerencia con muchos años en el sector Minero. los objetivos estratégicos de la organización.
 Mejorar la posición de costos.
7. Lograr la ventaja competitiva a través de las
 Estar en el primer cuadril en costos más bajos.
Oportunidades proyecciones sobre la evolución de estructura de
 Conocimiento sobre la evolución de estructuras de costos.
costos.
 Afianzarse como una empresa ecológica.
 Perteneciente al negocio de los “commodities”.
8. Planificar un proyecto de construcción de una
Debilidades  No hay mucha diferenciación del producto.
Planta de fundición y refinación.
 Falta de un asesoramiento técnico especializado.
 Impurezas en el concentrado que disminuye el valor del
9. Presentar un programa de cambio de cultura
producto.
Amenazas organizacional, efectuando políticas de incentivos
 La baja barrera de entrada de otros competidores que
por desempeño.
tiene el sector.

62 Paso 4:
Utilizando la lista de objetivos, clasificar los objetivos de acuerdo a las 4 perspectivas del BSC.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
 Incrementar las ventas provenientes de nuevos productos.

 Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener costos totales mas
Financiera bajos.
 Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones sobre la evolución de estructura de
costos.
 Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos y raros.
Clientes
 Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad.
 Conseguir un lineamiento importante entre la experiencia de los gerentes en el sector para
Procesos con los objetivos estratégicos de la organización.
Internos
 Planificar un proyecto de construcción de una Planta de fundición y refinación.
 Optimizar la seguridad en la plata.

Crecimiento y
Aprendizaje  Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando políticas de
incentivos por desempeño.

63 Paso 5: 1 Muy importante
identificar los objetivos de acuerdo a su nivel de importancia usando la 2 Intermedio

siguiente escala. 3 Poca importancia
PERSPECTIVA OBJETIVOS IMPORTANCIA
 Incrementar las ventas provenientes de nuevos productos. 1

 Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener costos
Financiera 2
totales mas bajos.
 Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones sobre la evolución de
3
estructura de costos.
 Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos y raros. 1
Clientes
 Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad. 2
 Conseguir un lineamiento importante entre la experiencia de los gerentes en el
1
Procesos Internos sector para con los objetivos estratégicos de la organización.
 Planificar un proyecto de construcción de una Planta de fundición y refinación. 2
 Optimizar la seguridad en la plata. 1

Crecimiento y
Aprendizaje  Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando políticas
2
de incentivos por desempeño.

64 Paso 6:
Formular indicadores para los objetivos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES

 Venta a nuevos clientes.
 Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener
 Valor económico agregado.
Financiera costos totales mas bajos.
 Rotación de inventario por
 Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones sobre la
venta.
evolución de estructura de costos.
 Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos

 Frecuencia de ventas.
y raros.
Clientes  Numero de reclamos por
 Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la
cliente.
comunidad.
 Conseguir un lineamiento importante entre la experiencia de los gerentes
 Productividad del personal.
Procesos en el sector para con los objetivos estratégicos de la organización.
 Presupuesto para el
Internos  Planificar un proyecto de construcción de una Planta de fundición y
proyecto.
refinación.
 Optimizar la seguridad en la plata.  Índice de accidentabilidad.
Crecimiento y
 Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando  Porcentaje de eficiencia por
Aprendizaje
políticas de incentivos por desempeño. empleado.

65 Paso 7:
Establecer metas para los próximos 3 años de acuerdo a los objetivos seleccionados.
PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS

 Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener  Incrementar las ventas anuales
Financiera costos totales mas bajos. por los próximos 3 años en 20,
 Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones sobre la 25 y 30% respectivamente.
 Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos
y raros.  Incrementar clientes
Clientes
 Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la fidelizados en 20% anual.
comunidad.
Procesos en el sector para con los objetivos estratégicos de la organización.  Disminuir el mantenimiento
Internos  Planificar un proyecto de construcción de una Planta de fundición y correctivo en 10%anual
refinación.
 Optimizar la seguridad en la plata.  Incrementar las capacitaciones
Crecimiento y
 Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando para mejorar la eficiencia en
Aprendizaje
políticas de incentivos por desempeño. 3% anual.

66 Paso 8:
Para alcanzar los objetivos definir que acciones concretas o iniciativas se deberá implementar en la
empresa.
PERSPECTIVA OBJETIVOS INICIATIVAS

 Mejorar la productividad en los procesos productivos hasta lograr tener
 Descuento por volumen de
Financiera costos totales mas bajos.
ventas.
 Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones sobre la
 Innovar y producir concentrados con alta presencia de metales preciosos  Implementar una CRM
y raros. (Gestión de Relaciones con el
Clientes
 Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas con la Cliente) para reforzar el
comunidad. servicio de postventa.
Procesos en el sector para con los objetivos estratégicos de la organización.  Establecer cronogramas de
Internos  Planificar un proyecto de construcción de una Planta de fundición y mantenimiento preventivo.
refinación.
 Optimizar la seguridad en la plata.  Establecer un presupuesto
Crecimiento y
 Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando para las capacitaciones
Aprendizaje
políticas de incentivos por desempeño. adicionales.

67 Paso 9: Elaborar una Tabla Balanceada con los resultados obtenidos en los pasos anteriores.
METAS
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES RESPONSABLE INICIATIVAS
Especificación 2022 2023 2024
Venta a nuevos
Incrementar las ventas provenientes de nuevos productos.
clientes. Incrementar las
ventas anuales
Mejorar la productividad en los procesos productivos Valor económico por los próximos Descuento por
Gerencia de
Financiera hasta lograr tener costos totales mas bajos. agregado. 3 años en 20, 20% 25% 30% volumen de
Ventas
25 y 30% ventas.
Rotación de respectivamente
Lograr la ventaja competitiva a través de las proyecciones .
inventario por
sobre la evolución de estructura de costos.
venta.
Innovar y producir concentrados con alta presencia de Frecuencia de

Implementar una
metales preciosos y raros. ventas. Incrementar
CRM para
clientes Gerencia de
Clientes 20% 40% 60% reforzar el
Numero de fidelizados en Marketing
Mejorar la protección ambiental y relaciones armoniosas servicio de
reclamos por 20% anual.
con la comunidad. postventa.
cliente.
Conseguir un lineamiento importante entre la experiencia

Productividad
de los gerentes en el sector para con los objetivos Disminuir el Establecer
del personal.
Procesos estratégicos de la organización. mantenimiento Gerencia de cronogramas de
10% 20% 30%
Internos correctivo en Producción mantenimiento
Presupuesto 10%anual preventivo.
Planificar un proyecto de construcción de una Planta de
para el
fundición y refinación.
proyecto.
Índice de
Optimizar la seguridad en la plata. Incrementar las Establecer un
accidentabilidad.
capacitaciones presupuesto para
Crecimiento y Gerencia de
Presentar un programa de cambio de cultura Porcentaje de para mejorar la 3% 6% 9% las
Aprendizaje RR.HH
organizacional, efectuando políticas de incentivos por eficiencia por eficiencia en 3% The Power capacitaciones
of PowerPoint
desempeño. empleado. anual. adicionales.
68 CONCLUSIÓN
 En conclusión el Balanced Scorecard es una metodología con la cual el proceso de gestión se

simplifica, nos permite tener una visión mas amplia de la empresa a futuro y mantiene enfocado
cada uno de las parte de la organización en una sola dirección.
 El BSC se ha convertido hoy día en una herramienta gerencial por excelencia, un poderoso
sistema de gestión que ayuda a traducir la estrategia y visión de la empresa en acciones
concretas que nos llevan a un correcto seguimiento de desempeño.

69
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Balanced Scorecard

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2 No se puede basar en ejemplos

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5 En ocasiones es difícil mantener todo en la misma página