FACULTAMIENTO (en el trabajo)

Facultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellas deseen, en
vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere. Los directivos que facultan al personal les retiran
controles, restricciones y límites, en lugar de motivar, dirigir o estimular su comportamiento. Mas
que ser una estrategia de “empuje “, en la que los directivos inducen a los empleados a
responder en formas deseables mediante incentivos y técnicas de influencia; el facultamiento
es una estrategia que implica “atraer”. Se enfoca en la forma en que los directivos podrían diseñar
una situación laboral que vigorice y brinde motivación intrínseca a los empleados. En el contexto
de dicha estrategia, los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrínsecamente
atraídos por ellas, no porque exista un sistema de recompensas intrínseco o porque se aplique
una técnica de influencia.
Sin embargo, facultar a otros podría conducirnos a un problema. Por un lado, las evidencias
demuestran que los empleados con facultamiento son mas productivos, están mas satisfechos y
son mas innovadores; también generan mas productos y servicios de mayor calidad que los
empleados sin facultamiento (Greenberger y Stasser, 1991). Las organizaciones son mas eficaces
cuando existe una fuerza laboral con facultamiento (Conger y Kanungo, 1988). Por otro lado, el
facultamiento significa ceder el control y permitir que los demás tomen decisiones, establezcan
metas, logren los resultados y reciban las recompensas. Significa que otros individuos
probablemente recibirán el crédito por el éxito. Los directivos con una gran necesidad de poder y
control (véase Mc Clelland, 1975) enfrentan un desafío cuando se espera que sacrifiquen sus
necesidades para el beneficio de alguien mas. Ellos quizá se pregunten “¿Por qué otros deberían
recibir los beneficios cuando yo soy el responsable? ¿Por qué debo permitir que otros ejerzan
poder ?” e incluso facilitar que adquieran más poder, cuando yo naturalmente quiero recibir
recompensas y reconocimiento?”.
La respuesta es que, aunque facultar a los demás no es ni fácil ni natural (no nacemos sabiendo
como se hace), no necesariamente requiere una gran cantidad de sacrificio personal. Usted no
necesita sacrificar las recompensas, el reconocimiento o la eficacia que desea para ser un
directivo hábil que confiere poder. Por el contrario, mediante el verdadero facultamiento, los
directivos pueden multiplicar su propia eficacia; ellos y sus organizaciones se vuelven mas
eficientes de lo que serian de otro modo. Sin embargo, para la mayoría de los directivos, el
facultamiento es una habilidad que debe desarrollarse y practicarse porque, a pesar de la gran
notoriedad del concepto de facultamiento en la bibliografía de amplia circulación, su practica real
es poco frecuente en la administración moderna.
Esta aseveración esta respaldada por una encuesta nacional realizada por la organización Louis
Harris, que se publico el 18 de enero de 1993 en Bussines Week. Según la encuesta, los
sentimientos de impotencia y enajenación de los empleados registraron un marcado aumento
durante la década de 1990 y , según encuestas mas recientes de Harris, tales sentimientos no han
disminuido durante el siglo XXI (encuesta Harris 2002). El porcentaje de empleados que
respondieron afirmativamente a las preguntas de la tabla indicada abajo ilustra esta tendencia.
En esta sección comenzamos analizando dimensiones fundamentales del facultamiento y, en
particular, la manera de otorgarlo en forma eficaz. En la segunda parte de esta sección
analizaremos una situación especial en la que el facultamiento es esencial: la delegación de
responsabilidades. Concluiremos con un modelo que resume el facultamiento y la delegación, y
una lista de guías de comportamiento para facultar y delegar con éxito a los demás. El entorno de
negocios moderno a menudo se describe utilizando términos como: Turbulencia, complejidad,
velocidad, competencia y cambio revolucionario. Algunos prerrequisitos para que las
organizaciones modernas logren --
un alto desempeño son una toma de decisiones menos centralizada, una dirección
menos jerárquica y un liderazgo menos autocrático. En entornos inestables se es-
pera que los empleados sean adaptables y manifiesten gestión propia.
Encuesta sobre sentimientos de impotencia y enajenación
1972 1992
I) Ya no importa mucho lo que yo piense 50% 62%
II)La mayoría de personas con poder abusa de individuos como yo 43% 71%
III)A personas c/ autoridad no le importa lo q’ pase a Indiv. como yo 46% 71%
IV)Me dejan fuera de lo que sucede a mi alrededor 25% 48%

Facultar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento de

confianza personal; ayudar a los demás a superar los sentimientos de impotencia o
indefensión, y vigorizarlos para que emprendan acciones; significa activar la
motivación intrínseca para realizar una actividad. Los individuos que han recibido
facultamiento no solo poseen los medios para logar algo, sino que también tienen
un concepto de si mismos distinto del que tenían antes de recibir el facultamiento.
El facultamiento difiere del mero hecho de otorgar poder a alguien. Al igual que el
facultamiento, el poder connota la capacidad de hacer cosas. Pero el poder y el
facultamiento no son lo mismo. Las personas pueden tener tanto poder como
facultamiento. Sin embargo, aunque uno puede otorgar poder a alguien mas, uno mismo
debe aceptar el facultamiento. Usted no puede darme la facultad; solo puede propiciar
las circunstancias para que yo me faculte a mi mismo.
Como se explico en el capitulo titulado “Ganar poder e influencia”, la adquisición del
poder se basa en diversos factores personales y en ciertos atributos del puesto. En cada
caso, es necesario que los demás reconozcan el poder de usted, sigan su liderazgo y
acepten su influencia para que usted tenga poder. La fuente subyacente de su poder son
las demás personas. Por ejemplo, es probable que usted tenga poder porque cuenta con
mas recursos o apoyo político de otros. De esta forma, si uno recompensa a otros,
adquiere poder de recompensa; de manera alternativa, si uno tiene la capacidad de
penalizar o sancionar a los demás como resultado de la propia fuerza o apoyo, entonces
adquiere poder de coacción. Es probable que el título o el puesto otorguen poder sobre
otros, es decir, poder legitimo. El poder experto reside en quien tiene mas conocimientos
e información que los demás. O bien, se adquiere poder de referencia cuando se tiene
una personalidad atractiva o carismática. French y Raven (1960) consideraron estos cinco
factores como las principales bases del poder. Sin importar si estos son los cinco únicos
factores o si existen otros, es posible transmitir cada uno de ellos a otra persona.
Depende de que los demás los reconozcan. Es posible delegar cada uno a alguien mas.
 Sin embargo, en el caso del facultamiento un individuo puede estar facultado
incluso si nadie reconoce sus atributos personales o su posición. Víctor Frankl,
Nelson Mandela y Mahatma Ghandi son ejemplos de individuos que, a pesar de la
ausencia de los atributos del poder, mantuvieron plena facultad en circunstancias
miserables, (es decir, en prisión y en ambientes intolerantes). Esto se debe a que la
fuente del facultamiento es interna. Su fuente esta dentro del individuo y no es el
resultado de la aceptación social, el apoyo político o de un titulo. Cada quien lo
acepta para si mismo.
Además, si yo me vuelvo mas poderoso, eso generalmente significa que usted
se vuelve menos poderoso. Si yo tengo el poder de hacer que alguien haga lo que
yo quiero, pero eso no coincide con lo que usted quiere, mi poder y el suyo entran
en conflicto. En ultima instancia, por eso relativamente pocos individuos tienen
poder. En las organizaciones el poder esta en manos de unos cuantos. Además, las
luchas de poder son casi universales en las empresas e incluso en los grupos
pequeños. Un problema común consiste en quien obtiene el poder necesario para
hacer lo que quiere, y esto casi siempre genera conflictos. Los juegos de poder se
convierten en un choque de voluntades o en una batalla para ver quien ganara y
reinara en forma suprema. Por otro lado, cualquier persona puede estar facultada
sin afectar la posición o el estatus de los demás. Simplemente, el facultamiento nos
permite lograr lo que elegimos. De hecho, es mas probable que el facultamiento
genere cooperación y colaboración antes que conflictos.
 DIMENSIONES DEL FACULTAMIENTO
En uno de los mejores estudios empíricos acerca del facultamiento que se han
realizado hasta la fecha, (Spreitzer 1992) identifico (4) cuatro dimensiones del
facultamiento. Con base en la investigación de (Mishra 1992), agregamos una
dimensión a su modelo. En esta sección explicaremos las cinco dimensiones
fundamentales del facultamiento. Para que los directivos faculten con éxito a los
demás, deben encontrar estos cinco atributos en las personas que se desean facultar.
Un facultamiento hábil implica crear sensaciones de: 1. autoeficacia; 2.
autodeterminación; 3. consecuencia personal; 4. significado; y 5. confianza. Cuando
están presentes estas cinco dimensiones del facultamiento, las evidencias empíricas
son muy claras: los individuos tienen un mejor desempeño y las empresas funcionan
mejor de lo normal.
Cuando los directivos son capaces de fomentar estos cinco atributos en los demás,
crean una condición de alto facultamiento ó facilita el hecho de que los demás logren
el facultamiento. Desde luego, nadie puede obligar a otra persona a que se faculte,
pero cuando se fomenta un ambiente en el que están presentes los cinco factores,
aumentan las posibilidades de que la gente acepte el facultamiento. Los individuos
con facultamiento no solo pueden realizar sus actividades con mayor eficiencia, sino
que también se perciben de manera diferente a si mismos; se sienten mas confiados,
mas libres, mas importantes y mas cómodos en su trabajo y en su ambiente laboral.
Las cinco dimensiones son las siguientes:
AUTOEFICACIA: Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen una sensación
de autoeficacia, es decir, sienten que poseen la capacidad y la competencia para
desempeñar una actividad con éxito. Las personas no solo se sienten competentes, si no
que tienen confianza en que pueden desempeñarse adecuadamente.
AUTODETERMNINACION: Las personas con facultamiento también tienen un sentimiento
de autodeterminación. Mientras que la autoconfianza se refiere aun sentido de
competencia, la autodeterminación se refiere a sentimientos de tener una opción.
“Poseer autodeterminación significa experimentar un sentido de elección al iniciar y
regular los propios actos” (Deci, Connell y Ryan, 1989), sus acciones son consecuencia de
la libertad y la autonomía personales.
CONSECUENCIA PERSONAL: Las personas con facultamiento sienten que cuando actúan,
pueden generar un resultado. La consecuencia personal es “la creencia que tiene un
individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la
dirección deseada”. (Greenberger, Stasser, Cummings y Dunham, 1989). Es la convicción
de que mediante los propios actos, el individuo puede influir en lo que sucede.
SIGNIFICADO: Las personas con facultamiento tiene una sensación de significado.
Valoran el propósito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales
y estándares son congruentes con lo que hacen. La actividad “cuenta” en su propio
sistema de valores. Los individuos con facultamiento no solo se sienten capaces de
generar un resultado, sino que creen en lo que producen y esto tiene importancia para
ellos. Invierten energía psíquica o espiritual en la actividad, y sienten que su
participación tiene un significado personal; y al participar en la actividad, experimen--
tan una conexión y una integridad personales (Bennis y Nanus, 1985) por lo tanto
significado se refiere a una percepción de valor. Las actividades llenas de
significado crean la sensación de propósito , pasión o misión en las personas.
CONFIANZA: Por ultimo, los individuos con facultamiento tienen la sensación de
confianza. Confían en que serán tratados con justicia y equidad. Tiene la seguridad
de que, incluso si ocupan puestos de bajo nivel jerárquico, el resultado final de sus
acciones será de justicia y bienestar, y no daño o dolor. Por lo general, esto
significa que confían en que las personas con autoridad o puestos de poder no les
harán daño ni los lastimaran, y que serán tratados con imparcialidad.
Como desarrollar el facultamiento. Los individuos tienen mayor necesidad de
facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como
amenazadoras, confusas, demasiado controladas, coercitivas o aislantes, cuando
sienten reprimida su capacidad de hacer lo que desean. De manera irónica, la
mayoría de las organizaciones grandes generan esta clase de sentimientos en las
personas, porque como lo señalo (Block 1987), la burocracia alienta la
dependencia y la sumisión. Las reglas, las rutinas y las tradiciones definen lo que
puede hacerse, reprimiendo y suplantando la iniciativa y el criterio. Nos
enfocamos en el facultamiento principalmente como una habilidad directiva,
aunque los individuos que interpretan otros roles, como los de padres maestros,
entrenadores, tutores y amigos, también se pueden beneficiar al desarrollar las --
Habilidades del facultamiento. Existen al menos nueve recomendaciones espe-
cíficas para fomentar el facultamiento , es decir para crear una sensación de
competencia, elección, efecto, valor y seguridad. Estas son:
1.- Articular una visión y metas claras. Todos deseamos conocer el propósito de las
actividades en las que participamos, cual es el objetivo final, y como embo-namos
en ese objetivo. La peor circunstancia que podemos experimentar es la de una total
falta de dirección, en la que las personas hacen lo que se les ocurre, o en la que
ningún objetivo común o meta es evidente. Para evitar estas condi-ciones caóticas,
se debe expresar una visión clara y un conjunto establecido de metas para que el
comportamiento sea congruente con los objetivos organiza-cionales. Los individuos
tienen más probabilidades de entender una perspectiva si cuentan con elementos
relacionados con el hemisferio derecho del cerebro (Intuitivo, basado en imágenes e
historias) y también con hemisferio izquierdo (logros basados en la lógica y el
razonamiento). Locke y Latham (1990) indicaron que las metas deben ser:
Específicas, medibles, alineadas, alcanzables y con lí-mite de tiempo.
2.- Fomentar experiencias de dominio personal. Bandura (1986) encontró que lo
más importante que un directivo puede hacer para facultar a otros individuos es
ayudarles a experimentar dominio personal durante un desafío o problema. La clave
consiste en comenzar con actividades fáciles y luego progresar con pe-queños pasos
hacia actividades más difíciles hasta que el individuo experimente una sensación de
dominio sobre un conjunto entero de problemas. Cuando los
Directivos adoptan una estrategia de pequeños triunfos, los individuos tienen
oportunidades de experimentar éxito en pequeñas actividades, aunque un reto
más general podría ser formidable (Weick, 1984). Lee Iacocca utilizó esta estra-
tegia para transformar a Chrysler Corporation, la cual estaba fracasando a prin-
cipio de la década de 1980. En este caso, los pequeños triunfos continuos pro-
dujeron un gran logro.
3.-Modelar. Consiste en modelar o demostrar el comportamiento correcto que
las personas deberán realizar. Esto sirve para que las personas supongan que es
posible realizar una actividad, que un trabajo esta dentro de sus habilidades y
que el éxito es posible. El directivo puede servir como modelo al demostrar los
comportamientos deseados.
4.-Brindar apoyo. Esta cuarta técnica consiste en brindarles apoyo social y emo-
cional. Para que las personas se sientan facultadas, los directores deben elogiar-
las, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad.
También puede escuchas a sus empleados y entender sus sentimientos y sus -
puntos de vista.
5.-Activación emocional. Significa remplazar las emociones negativas, como te-
mor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como entusiasmo, pasión
o anticipación. Para facultar a las personas, los directivos tratan de fomentar un
ambiente de trabajo divertido y atractivo.
6.-Dar información. Kanter (1983) consideró a la información como una de las “herramientas
de poder” más importantes para dirigir una organización. La infor-mación, especialmente la
que se considera como fundamental o estratégica en u-na organización, puede utilizarse para
construir una base de poder y para que una persona se vuelva indispensable e influyente en
esa organización. Pero cuando los directivos dan a su personal más información, en vez de
menos, los receptores ob-tienen una sensación de facultamiento y tienen mayores
probabilidades de traba-jar de manera productiva, exitosa y en armonía con los deseos de la
dirección.
7.-Ofrecer recursos. Consiste en poner a disposición del personal todo tipo de re-cursos que
les ayuden a cumplir sus funciones. Así a los directivos se les conside-raría como proveedores
de recursos y eliminadores de obstáculos, brindando apo-yo técnico y administrativo
suficiente para asegurar el éxito. Los directivos otorgan a los empleados el espacio, el tiempo
o el equipo que, de otra forma, no estaría disponible. En resumen “los recursos producen
facultamiento”.
8.-Conexión con los resultados. La conexción con el cliente final provoca que los empleados
se sientan más facultados, ademas de ser una fuente valiosa de ideas para mejorar. Una idea
relacionada es otorgar a los empleados la autoridad para resolver problemas en el momento.
Otra forma muy eficaz para incrementar la motivación y la satisfacción de los empleados es la
identidad de la actividad, es decir es decir la oportunidad de cumplir con la actividad
completa. Esto implica planear, realizar actividades y evaluar el éxito del esfuerzo.
9.-Crear confianza. Una técnica adicional para el facultamiento que se menciona aquí consiste
en generar un sentimiento de confianza entre los empleados hacia el directi-vo. Esta
confianza ayuda a eliminar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigüedad en las relaciones.