INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

MATAMOROS

UNIDAD 3.
“FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN”
(RESUMEN)

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

DEL ANGEL FLORES PERLA YULITZA
GOMEZ CRUZ ARELI
MORALEZ GONZALES GERARDO
ORTEGA RAMIREZ BRISA DAYANI
RODRIGUEZ SARMIENTO SIMON ROGELIO
ASIGNATURA:
HABILIDADES DIRECTIVAS II
DOCENTE:
EMILIA MATILDE GARATE LONGORIA
FECHA:
25/10/2023
3.1 CONCEPTO, OBJETIVOS Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO.
¿Qué es el facultamiento?
Facultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con éxito lo que
ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
Significado de facultamiento
Facultar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentimiento
de confianza personal; ayudar a los demás a superar sentimientos de
impotencia o indefensión, y vigorizarlos para que emprendan acciones; significa
activar la motivación intrínseca para realizar una actividad.
El facultamiento difiere del mero hecho de otorgar poder a alguien. Al igual que
el facultamiento, el poder connota la capacidad de hacer cosas. Pero el poder y
el facultamiento no son lo mismo.
Objetivo del facultamiento
El objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos para
construir de una forma activa y conjunta una organización en la que los
individuos sean conscientes se sientan competentes y sean realmente los
constructores activos de su presente y futuro.

Dimensiones del facultamiento

1. Autoeficacia.
Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen una sensación de
autoeficacia, es decir, sienten que poseen la capacidad y la competencia para
desempeñar una actividad con éxito.
Las personas con facultamiento no sólo se sienten competentes, sino que
tienen confianza en que pueden desempeñarse adecuadamente; son más
seguras de sí mismas, tienen una sensación de dominio personal, y creen que
pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos.
Poseer la capacidad y la competencia para desempeñar una actividad con
éxito, las personas tienen confianza en que pueden desempeñarse
adecuadamente, tienen una sensación de dominio personal y creen que
pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Bandura sugirió tres
condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de
autoeficacia:

a) La creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad.

b) La creencia de que son capaces de hacer el esfuerzo necesario.
c) La creencia de que ningún obstáculo externo les impedirá que completen la
actividad.

2. Autodeterminación.
Sentimiento de tener una opción, experimentar un sentido de elección al iniciar
y regular los propios actos. La autodeterminación se relaciona más
directamente con el hecho de tener opciones de los métodos utilizados para
realizar una actividad, la cantidad de esfuerzo que se invertirá, el ritmo del
trabajo y el límite de tiempo en el que se debe realizar.
Los individuos con facultamiento tienen alternativas y una sensación de
libertad, por consiguiente, se sienten responsables y dueños de las actividades
porque pueden determinar cómo se cumplen, cuándo y qué tan rápido se
terminan.

3. Consecuencia.
La consecuencia personal es “la creencia que tiene un individuo, en un
momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la
dirección deseada”.
Es la convicción de que, mediante los propios actos, el individuo puede influir
en lo que sucede. Por lo tanto, un sentimiento de consecuencia personal se
refiere a la percepción de un efecto.
4. Significado.
Las personas con facultamiento tienen una sensación de significado. Valoran el
propósito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y
estándares son congruentes con lo que hacen. La actividad “cuenta” en su
propio sistema de valores.
Los individuos con facultamiento no sólo se sienten capaces de generar un
resultado, sino que creen en lo que producen y esto tiene importancia para
ellos. Por lo tanto, significado se refiere a una percepción de valor.
5. Confianza.
Los individuos confiados son más aptos para remplazar la superficialidad y las
apariencias por intimidad y acciones directas; son más aptos para mostrase
abiertos, honestos y congruentes, están más orientados a la búsqueda y tienen
mayor autodeterminación.
Muestran mayor grado de cooperación y están más dispuestos a asumir
riesgos en los grupos que los individuos poco confiados.
Las personas con facultamiento tienen la sensación de responsabilidad.
Confían en que serán tratados con justicia y equidad Confianza significa tener
una sensación de seguridad personal. También implica que los individuos se
colocan en una posición de vulnerabilidad, y que tienen fe en que, a final de
cuentas, no sufrirán ningún daño como resultado de esa confianza.

Beneficios del facultamiento

Las evidencias demuestran que los empleados con facultamiento son más
productivos, están más satisfechos y son más innovadores; también generan
productos y servicios de mayor calidad que los empleados sin facultamiento.
Las organizaciones son más eficaces cuando existe una fuerza laboral con
facultamiento.
Mediante el verdadero facultamiento, los directivos pueden multiplicar su propia
eficacia; ellos y sus organizaciones se vuelven más eficientes de lo que serían
de otro modo.
• El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que
integran la organización.
• El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la
satisfacción del cliente.
• El aumento de la creatividad y la disminución de la resistencia al cambio.
• Se comparte por parte de los miembros de la organización el Liderazgo.
• El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
• El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.
• Existe una mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de
decisiones es más eficiente.
•
3.2 ¿CÓMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO?
En forma irónica, la mayoría de organizaciones grandes engendran malos
sentimientos a los trabajadores, porque la burocracia alienta la dependencia y
la sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse,
asfixiando y suplantando la iniciativa y el criterio.
En tales circunstancias, la organización formal, no la individual, es la receptora
del Facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el
Facultamiento es especialmente necesario.
Existen 9 principales preinscripciones específicas para el fomento del
facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto,
valor y seguridad.
1. Articular una visión y metas claras.
Visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y como
pueden ellos contribuir a encaminarla hacia ahí. Se debe expresar un conjunto
establecido de metas para que el comportamiento sea congruente con los
objetivos organizacionales.
2. Fomentar experiencias de dominio personal.
Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con éxito actividades cada
vez más difíciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas
deseadas. Los directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada vez
más facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener
éxito. El directivo también los puede ayudar a experimentar el dominio personal
durante un reto o problema. Al cumplir exitosamente la actividad, vencer a un
oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de
dominio.
3. Modelar.
Demostrar el comportamiento correcto que las personas deberán realizar.
Observar a alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona un
poderoso ímpetu en los demás de que ellos también pueden tener éxito.
El directivo puede servir como modelo a seguir al demostrar las conductas
deseadas. También se puede facultar a las personas mostrando ejemplos de
éxitos pasados.

4. Brindar apoyo.
Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberían elogiarlas,
alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad;
también podrían darle retroalimentación al personal acerca de sus capacidades
y competencias.
5. Activación emocional.
Remplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con
emociones positivas como entusiasmo, pasión o anticipación. Los directivos
deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es más probable
lograr la activación emocional cuando los individuos hacen algo que esté
relacionado con los valores que más aprecian.

6. Dar la información necesaria.

Es la herramienta más importante de poder más importante para dirigir una
organización. La información puede utilizarse para que una persona se vuelva
indispensable e influyente en esa organización. El directivo se asegurará de
que el empleado reciba toda la información relevante para realizar una
actividad.
7. Ofrecer los recursos necesarios.
Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, así
garantizan que los empleados reciban una capacitación continua y adecuada y
que tengan experiencias de desarrollo.
8. Hacer una conexión con los resultados.
Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los
resultados de su trabajo. Una de las formas de hacerlo es que los empleados
visiten a los clientes para recibir retroalimentación directa de su trabajo, viendo
como los usuarios finales hacen uso de sus productos. Otra idea, consiste en
proporcionar autoridad a los empleados, para que resuelvan problemas de los
clientes en el momento en que se recibe la queja. Identidad de la actividad:
oportunidad de cumplir con una actividad completa. Contar con una identidad
de actividad implica que los individuos pueden planear, realizar actividades y
evaluar el éxito de su esfuerzo.
9. Crear confianza.
Cuando existe la confianza los individuos son más libres de experimentar,
aprender y contribuir sin temor a las consecuencias.
Para crear sentimientos de confianza existen cinco factores principales:
a) Confiabilidad: Los directivos desean que los empleados desarrollen
confianza en ellos y demuestren formalidad. Las acciones deben ser
congruentes con las palabras y las actitudes.
b) Equidad: Los directivos deben ser justos y no tomar ventaja de nadie.
c) Interés: Los directivos deben mostrar un sentido de preocupación
personal por los trabajadores y ayudar a cada uno haciéndoles sentir
que son importantes para el directivo. Los jefes validan los puntos de
vista de sus trabajadores y con ello logran que cada empleado se sienta
importante.
d) Apertura: Son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dañinos y
la información relevante se comparte abierta y honestamente.
 e) Competencia: Necesitan tener la seguridad de que el director tiene la
capacidad, experiencia y el conocimiento necesario para realizar
actividades y resolver problemas.

3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO.

Muchos directivos y empleados están renuentes a aceptar el Facultamiento,
pero están aún más renuentes a ofrecerlo.
1. Actitudes respecto a los subordinados.
Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente
competentes para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar más
responsabilidad, que están sobresaturados de trabajo, que requerían
demasiado tiempo de capacitación o que no deben participar en actividades o
responsabilidades que comúnmente desempeña el jefe.
Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados
no en los directivos.
El razonamiento es: “Yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no
quieren aceptar la responsabilidad.”
2. Inseguridades personales.
Algunos directivos temen que, si facultan a los demás, perderán el
reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de
las actividades, si se las confiere a los demás.
No están dispuestos a compartir su experiencia o secretos, por el temor de
perder el poder o la posición.
No toleran la ambigüedad, lo que provoca que crean que deben conocer
personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no están
dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los
subalternos.
El razonamiento es: “Yo estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo hago,
ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.”
3. Necesidad de control.
La necesidad de control es la tendencia de algunas personas a tratar de
controlar absolutamente todo lo que les rodea, esto incluye tanto a cosas como
a personas. Los directivos suponen que la ausencia de una dirección y metas
claras por parte del jefe, producirán confusión y fracaso entre los empleados.
Sienten que la dirección por parte de los superiores es obligatoria.t
El razonamiento es: “Yo estoy dispuesto a facultar a los demás, pero requieren
instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos; de otro modo
causará confusión.”
3.4 DELEGACIÓN DEL TRABAJO.
Concepto de Delegación: Delegar es la acción que realiza una persona
mediante la cual esta cede la responsabilidad de acometer una tarea, o tomar
una decisión para la que está facultada, a otra persona que la debe llevar a
cabo.
En otras palabras, delegar es la acción de encomendar una tarea que
corresponde a una persona facultada a otra persona.
Implica asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos
los puestos directivos. Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo
necesario para cumplir la misión de una empresa, por lo que el trabajo y la
responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas.
Aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo
hacen de manera competente.
“La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cómo
realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones”.

Si la delegación ocurre solo cuando los directivos están sobresaturados de

trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podrían mostrarse
resentidos y considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines
de los directivos.

Ventajas de la delegación con facultamiento.

Tiempo Incrementa el tiempo discrecional del directivo.
Desarrollo Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos
en quienes se delegan las actividades.

Confianza Demuestra confianza en quienes reciben las actividades

delegadas.

Compromiso Incrementa el compromiso de quienes reciben las

actividades delegadas.

Información Mejora la toma de decisiones con mejor información.

Eficiencia Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones.
Organización Fomenta la integración del trabajo mediante la coordinación
del directivo.

Guías para decidir cuándo delegar, en quién delegar y cómo delegar.

Se identificará a continuación las formas para cultivar los resultados positivos
de la delegación y para evitar los posibles resultados negativos de una
delegación deficiente.
Decidir cuándo delegar.
Implica decidir en primer lugar, cuándo delegar las actividades en los demás y
cuándo efectuarlas uno mismo.
Para decidir cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben
plantearse cinco preguntas básicas:
1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria
(o mejor)?
En muchos casos los subalternos están realmente mejor calificados que los
directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que están más
familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.
2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la
implementación?
Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, (es
decir, qué trabajo hacer, y cómo y cuándo hacerlo) por lo general deben
participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperación.
Aunque la participación por lo regular incrementará el tiempo requerido para
tomar una decisión, disminuirá sustancialmente el tiempo necesario para
llevarla a cabo.
3. ¿Las habilidades de los subalternos mejorarán con la actividad?
Debe reflejar una filosofía de dirección en general enfatizando el desarrollo de
los empleados.Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos
debería ser un motivo fundamental para la delegación de actividades.
La delegación debe ser consistente, no solo cuando ocurren sobrecargas.
4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la
dirección y entre ellos?
Es crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. Explicar a
los subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva común.
5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz?
Toma tiempo ahorrar tiempo. Para evitar los malos entendidos, los directivos
deben emplear suficiente tiempo explicando la actividad y discutiendo los
procedimientos y opciones aceptables.
Debe haber tiempo disponible para una capacitación adecuada, para preguntas
y respuestas, y para oportunidades de verificar el progreso.
Si no existe cualquiera de estas condiciones cuando se está considerando la
delegación, es menos probable que sea eficaz.
Decidir en quién delegar.
Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si
incluirán a una sola persona o a un equipo de subalternos.
Es necesario identificar a la persona adecuada, requiriendo de esta forma a
personas que sean capaces de concentrar el mayor número y en la mayor
medida las siguientes aptitudes:
• Proactividad.
• Participación.
• Capacidad de integración.
• Colaboración.
• Decisión.
• Confianza.
• Seguridad.
• Resolutividad.
Decidir cómo delegar de manera eficaz.
Cuando se tomó la decisión de delegar una actividad y se identificó ya a los
empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegación con facultamiento.
Los resultados positivos de la delegación con facultamiento dependen de que
los directivos sigan los 10 principios del proceso.
1. Comenzar con la finalidad en mente.
Los directivos deben expresar claramente los resultados deseados que se
pretenden obtener de la actividad delegada.

2. Delegar por completo.

Se deben de expresar claramente las restricciones bajo las cuales se
efectuarán las actividades.
3. Permitir la participación en la delegación de las actividades.
Es más probable que los subordinados acepten las actividades con mejor
disposición, que las y que las desempeñen en forma competente, cuando
ayudan a decidir qué actividades les deben ser delegadas y cuándo.
4. Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad.
La regla básica más antigua y general en la delegación consiste en igualar la
cantidad de responsabilidad dada con la cantidad de autoridad que se le
proporciona.
5. Trabajar dentro de la estructura organizacional.
Otra regla general en la delegación, es delegar al nivel más bajo en el que se
puede realizar el trabajo. Deben participar las personas que están más cerca
del trabajo real que se desempeña o de la decisión que se toma.
6. Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas.
Cuando se delega autoridad a los subordinados, los directivos deben
proporcionar tanto apoyo como sea posible. Esto incluye información relevante
y recursos para ayudar a los subordinados a cumplir con las actividades.
7. Enfocar la responsabilidad en los resultados.
Los directivos se deben enfocar más en los resultados logrados por los
subordinados, más que en las técnicas que se utilizan para lograrlos. Los
directivos deben especificar claramente qué nivel de desempeño se espera,
que constituye un desempeño inalcanzable y que requerimientos se asocian
con el resultado.
8. Delegar de manera continua.
Delegar de manera continua, se refiere a que los directivos deleguen tanto las
actividades agradables como las desagradables.
9. Evitar la delegación ascendente.
Aunque es crucial para los subordinados participar en el proceso de delegación
con el fin de recibir facultamiento, los directivos deben resistir conscientemente
la tan llamada delegación ascendente, en las que los subordinados buscan
cambiar la responsabilidad de las actividades delegadas de vuelta sobre los
hombros del superior que hizo la delegación inicial.

10. Aclarar las consecuencias.

Es más probable que se acepte una delegación y que estén motivados a tomar
la iniciativa, si está claro que habrá una recompensa por el éxito, pero, si
existen errores deben aceptar las consecuencias que estos conlleven.
Tres actitudes para mejorar la delegación
1. Mente abierta (Directivos).
2. Brindar información.
3. Estar cerca pero no en medio.
¿Qué debemos pensar antes de delegar?
• Las especificaciones de la tarea o trabajo a delegar y el propósito de la
tarea.
 • La experiencia, conocimiento y habilidades de los individuos a quién se
les delegará.
• La carga de trabajo actual de esa persona. Cómo es que esa persona
trabaja a su máximo rendimiento.
• Las fechas límites y el tiempo programado.
Para dominar el arte de la delegación, te comparto un proceso de siete
pasos:
1. Define qué es lo que se necesita hacer.
2. Asegúrate que la persona a quien delegas la tarea entienda perfectamente
qué necesita hacer.
3. Explica por qué necesita hacerse mientras pides que se haga.
4. Enseña cómo debe hacerse, sin micro-administrar.
5. Asegúrate que la persona entienda el proceso de cómo hacerlo.
6. Establece una fecha para que se termine o presenten progresos.
7. Asegúrate que exista un acuerdo en la fecha u hora y método de entrega.