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3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO Facultamiento directivo, por Meter Block (1987,162-163) Muchos directivos y empleados estn renuentes a aceptar el facultamiento, pero estn a un ms renuente a ofrecerlo. Una razn para esto son las actitudes personales de los directivos. Actitudes acerca de los subordinados Los directivos que evitan el facultamiento a los dems a menudo piensan que los subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo, no es tan interesados en tomar mas responsabilidades, estn ya sobre cargados y son incapaces de tomar mas responsabilidad, requeriran demasiado tiempo de capacitacin, o no deben participar en actividades o responsabilidades desempeadas tpicamente por el jefe. Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. El razonamiento es: Yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad. Inseguridad de personales Algunos directivos temen que perdern el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de actividades si las confieren a los dems. No estn dispuestos a compartir su experiencia o a comerciar secretos por el temor de perder poder o a la posicin. No toleran la ambigedad, que los lleva a sentir que personalmente deben conocer todos los detalles acerca de los proyectos que se les asignan. Prefieren trabajar solos en las actividades en vez de hacer que los dems participen, o que los subordinados cometan errores el razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago, o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria. Necesidad de control Los directivos que no facultan o confieren poder tambin tienen alta necesidad de estar a cargo, y de dirigir y gobernar lo que sucede. Suponen que la ausencia de una direccin clara y metas por parte del jefe, o un descuido en los controles, llevara a una confusin, frustracin y fracaso por parte de los empleados. Sienten que la direccin de los superiores es obligatoria. Es mas a menudo ven resultados decepcionantes en las palabras de animo, equipos de trabajo, sistema de sugerencias, programas de enriquecimientos de puestos y otras actividades de reparacin (tratamos eso pero no funciono). El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren instrucciones claras y un conjunto de guas precisas; de otro modo, la falta de instrucciones ocasiona confusin.

Los razonamientos relacionados con estos inhibidores pueden ser parcialmente ciertos, pero inhiben a los directivos de lograr el xito asociado con un facultamiento hbil. Incluso si los directivos demuestran disposicin y coraje para facultar a los dems, el xito a un requiere una ejecucin hbil. De hecho el facultamiento incompetente puede minar ms que resaltar la eficacia de una organizacin y sus empleados. Por ejemplo, el facultamiento incompetente como dar a los empleados libertad sin instrucciones claras o recursos, se ha encontrado que da lugar a daos psicolgicos entre los individuos como se manifiesta por mayor depresin (Ayillo et al., 1984) menor condicin de alerta, e incluso un incremento en la mortalidad. Desde luego estas consecuencias negativas no estn relacionadas solo con un facultamiento incompetente. Tambin se han notado en situaciones en las que el facultamiento intentando ha sido eficaz y poco hbil. Cuando los directivos asociaron el facultamiento como simplemente soltarlos rehusarse a aclarar las expectativas, abdicar a la responsabilidad, carecer de reglas bsicas, o dar instrucciones ambiguas inconsistentes (nada e lo cuales consistente con un facultamiento hbil) los resultados son poco exitosos, sino incluso dainos. Debido a las consecuencias psicologiazas y fisiolgicas para los trabajadores como resultado de un no facultamiento o de un facultamiento incompetente. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg. 417).

Dimensiones del facultamiento


En uno de los mejores estudios empricos del facultamiento, a la fecha Spreitzer, (1992 Janz & Quinn, 1999) identifico cuatro dimensiones de facultamiento.

Hemos agregado una dimensin a su modelo, con base en una investigacin en Mishra. Para que los directivos confieran poder a otros exitosamente, deben encontrar estos cinco atributos en aquellos a quienes les piensan facultar. El facultamiento hbil significa dar lugar a: 1) Sentido de eficacia personal; 2) un sentido de autodeterminacin;3) un sentido de consecuencia personal; 4) un sentido de significado, y 5) un sentido de confianza. Cuando los individuos son capases de experimentar estos cinco atributos, son acreditados exitosamente. Con anterioridad sugerimos que las personas con facultamiento no solo pueden llevar acabo las actividades, sino que tambin piensan diferente de ellas mismas. Estas cinco dimensiones describen esa diferencia. Luego de explicarlas, Proporcionamos reglas para engendrar cada una de ellas. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg. 406).

Eficacia personal Cuando las personas han recibido facultamiento tienen sentido de eficacia personal, o la sensacin de que poseen la capacidad de competencia para desempear una actividad con xito. Las personas con facultamiento no solo se sienten competentes, sino que tienen confianza de que pueden desempearse adecuadadamente. Poseen un sentido de dominio personal y creen que pueden desempearse adecuadamente .Poseen un sentido de dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para encontrar nuevos retos. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg.406). Autodeterminacin Las personas con facultamiento, tambin tienen sentido de autodeterminacin. En tanto que la autoeficacia se refiere a un sentido de competencia, la autodeterminacin refiere a sentimientos de tener eleccin.

13 Tener autodeterminacin significa experimentar un sentido de eleccin al iniciar y regular las elecciones personales. Las personas se sienten con autodeterminacin cuando

pueden participar voluntaria e intencionalmente actividades, ms que ser forzadas o que se les prohba participar. Sus acciones son consecuencia de libertad personal y autonoma. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg. 407). Consecuencia personal Las personas con facultamiento tienen sentido de control personal sobre los resultados. Creen que pueden hacer una diferencia al influir en el ambiente en el que trabajan o en los resultados que se producen. La consecuencia personal es la creencia del individuo en un momento dado en el tiempo o su capacidad de efectuar un cambio en la direccin deseada Es la conviccin de que a travs de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede. Entonces sentido de consecuencia personal se refiere a la percepcin de impacto. Los individuos con facultaminto no creen que los obstculos en el ambiente externo controlen sus acciones; mejor piensan que esos obstculos pueden ser controlados. Tienen un sentimiento de control activo, que les permite alinear el ambiente con sus deseos, al contrario de un control pasivo, en el que sus deseos se alinean con las demandas del ambiente. En vez de reactivas con lo que ven a su alrededor, las personas con sentido de consecuencia personal tratan de mantener el mando sobre lo que ven. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg. 407). Significado Las personas con facultamiento tienen sentido de significado. Valoran el propsito o las metas de las actividades la que participan. Sus propios ideales y estndares se perciben como consistentes con lo que estn haciendo. La actividad cuenta en su propio sistema de valores. Los individuos acreditados creen y les importa lo que producen. Invierten energa psquica o espiritual en la actividad, y tienen sentido de existencia personal de su participacin. Responsabilidad Las personas con facultamiento tienen sentido de la responsabilidad. Tienen la confianza de que sern tratados con justicia y equidad, mantienen la seguridad de que si incluso estn en posiciones subordinadas, el resultado final de sus acciones ser de justicia y bienestar, lo opuesto a dao y dolor. En general esto se significa que tienen confianza en que aquellos con autoridad o posiciones de poder no les harn dao o los lastimaran y que sern tratados con imparcialidad. (Whetten David y Cameron Kim, 2004, Pg. 408).