Primer Congreso Nacional

"La Gestión Ética en las Organizaciones"

METODOLOGÍA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
ÉTICA EN LAS ENTIDADES DEL
ESTADO
Teodoro Pérez Pérez

San José, Costa Rica, octubre 8 y 9 de 2008

 OBJETIVO DE LA CONFERENCIA

Compartir la metodología diseñada por el

expositor para mejorar la gestión ética en
las entidades del estado, a través de
propiciar la incorporación y fortalecimiento
de la ética pública en su cultura
organizacional
 ESTRUCTURA DE LA CONFERENCIA

1. La gestión ética en las entidades del Estado

• La naturaleza del Estado: servir al interés general
2. La implantación de la ética pública como proceso
de cambio cultural
3. Metodología para el mejoramiento de la gestión
ética en las entidades del Estado
• El diagnóstico ético
• Referentes éticos de base en el proceso de ética
pública
• Estrategias del proceso de ética pública
4. Resistencias al cambio en el proceso de
fortalecimiento de la ética pública
 1.
LA GESTIÓN ÉTICA EN LAS
ENTIDADES DEL ESTADO
 LA ÉTICA PÚBLICA Y LA MODERNIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

LA MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA

REQUIERE DE LA INCORPORACIÓN DE LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ASÍ
COMO DE AVANZADAS METODOLOGÍAS DE GERENCIA

PERO ELLO NO BASTA . PARA AVANZAR HACIA UNA MEJOR

GESTIÓN PÚBLICA ES INDISPENSABLE FORTALECER LA
ÉTICA PÚBLICA, PARA ASÍ TENER MEJORES SERVIDORES
PÚBLICOS
 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN ÉTICA?

Es la implementación por parte de los agentes públicos de

procesos de autorregulación que les permitan orientar todas
sus actuaciones hacia:
• La defensa del interés general sobre el interés particular o
privado
• El mejoramiento de la calidad de vida de toda la población
• El servicio hacia la ciudadanía
• La participación ciudadana
• El desarrollo y protección de lo Público
• La transparencia en las actuaciones
• La rendición de cuentas a la ciudadanía sobre la encomienda
recibida
LA NATURALEZA DEL ESTADO:
SERVIR AL INTERÉS GENERAL
 EL ORIGEN DEL ESTADO

En las comunidades primitivas el Estado emerge al

complejizarse las sociedades con la agricultura, la ganadería
y los asentamientos sedentarios
El Estado surge con el propósito de garantizar la convivencia
y el bienestar de la población. Interviene para:
•Resolver conflictos entre intereses
•Construir obras de beneficio colectivo que un particular no
podría acometer por sí solo
•Organizar y dirigir la defensa de la colectividad ante ataques
foráneos
•Reglamentar el uso de bienes colectivos y particulares
•Coordinar la solidaridad y apoyo ante eventos desastrosos
 EL ESTADO DEVINO EN INSTRUMENTO DE
DOMINACIÓN

• Las vencedoras tribus foráneas modificaron el sentido

original del Estado
• El jefe invasor se autoproclamó representante divino o
perteneciente a “la nobleza”, y con ello legitimó su poder
• El Estado se convirtió en instrumento coactivo de
dominación y en mecanismo recolector de las exacciones
 LA DEMOCRACIA MODERNA PLANTEA UN
ESTADO AL SERVICIO DE LA COLECTIVIDAD

Gobierno
Recibe en encomienda bienes de la sociedad

Comunidad aportante
Propietario que otorga la encomienda
(contribuye con recursos para la marcha social)

Obligación de los administradores

Cuidar los bienes, administrarlos y gestionarlos adecuadamente
para cumplir con el cometido principal: el bienestar de la
comunidad
EJES CENTRALES DEL BUEN GOBIERNO EN EL
SECTOR PÚBLICO

Ef
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CONFIANZA DE

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Tr

LA CIUDADANÍA

vid
EN EL ESTADO

ad
Integridad
(Ética)

Incremento de la Gobernabilidad
 LA ÉTICA PÚBLICA: DISTINCIÓN ENTRE ESFERA
PRIVADA Y ESFERA PÚBLICA

El servidor público debe establecer una nítida

diferencia entre:
La esfera privada (que se caracteriza por
relaciones personales de afecto y por ser
altamente parcializada)
Y la esfera pública (caracterizada por
relaciones centradas en la imparcialidad y la
justicia)
Sí eres un amigo mío y vienes a visitarme como tal, entra. Serás recibido
con el calor que ese sentimiento pone en los corazones.

Sí eres amigo mío y vienes a verme para que en mi función pública ponga
a favor tuyo aquel sentimiento y te favorezca en la agilización de un
trámite, dentro de las normas legales procuraré hacerlo; piensa sin
embargo, en que tú, mi amigo, me induces a marcar un distingo odioso: Yo
estoy aquí para cumplir con todos. Y todos los ciudadanos son iguales ante
la ley.

Entra, si te parece.

Sí eres amigo mío y vienes a verme para que en mi condición de

funcionario soslaye la ley a favor tuyo, eres un deshonesto. Me agravias y
agravias al Estado. Cometes un delito doblemente repudiable. Porque
procedes como un desconocido que con el dinero procura soborno de un
funcionario. Sólo que tú, al tenderme la mano, no me pones en ella un
billete de banco, sino el calor de un sentimiento humano mancillado por tu
deshonestidad.

No entres.
¿QUÉ SE ENTIENDE POR ÉTICA PÚBLICA ?

La mirada clásica la entiende como la

reflexión crítica sobre cuáles son los
principios morales que deben orientar las
responsabilidades, públicas y privadas, de
los servidores públicos de acuerdo con una
adecuada interpretación de los valores
constitucionales de una nación.
 ¿QUÉ ES LA ÉTICA PÚBLICA?

Somos éticos cuando cumplimos a cabalidad las reglas

establecidas, cuando jugamos limpio, cuando no hacemos
trampas
La Ética Pública consiste en la actitud (disposición
interna) de quienes desempeñan funciones públicas
para cumplir cabalmente con los postulados y
mandatos de la Constitución y la Ley acerca de cómo
debe ejercitarse dicha función, en términos de
eficiencia, integridad, transparencia y orientación
hacia el bien común.
LA ÉTICA ESTÁ SITUADA COMO TRASFONDO DE
NUESTRAS CONDUCTAS

Las personas actuamos de determinada

manera porque
necesitamos sentirnos bien con
nosotros mismos

En ese sentido, los valores que

portamos nos hacen sentirnos bien o
mal ante las situaciones que
enfrentamos
 2.
LA IMPLANTACIÓN DE LA ÉTICA
PÚBLICA COMO PROCESO DE
CAMBIO CULTURAL
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y
EL CAMBIO
 ¿QUÉ ES LA CULTURA?

La cultura puede ser entendida:

• Como cultivo del espíritu (Ser culto, erudito, bien

educado)

• Como transformación de la naturaleza (Todo lo

hecho por el ser humano)

• Como tradiciones e imaginarios (Costumbres,

mitos, historias)

• Como el modo de vivir humano

 ¿QUÉ ES LA CULTURA ?

Son las formas de pensar, sentir y actuar de una

comunidad humana, que son a su vez son
aprehendidas por los nuevos miembros de dicha
comunidad

La cultura configura el modo de vivir de dicha

comunidad

LA ÉTICA SE SITÚA COMO EL TRASFONDO DE LA

CULTURA
EL MODO DE CONVIVIR ESTA DETERMINADO EN LO
FUNDAMENTAL POR LA ÉTICA DE LOS ACTORES
SOCIALES
LA ÉTICA ESTÁ SITUADA COMO TRASFONDO DE
NUESTRAS CONDUCTAS

Conductas

Actitudes
Motivos
Sistema de
Valores
 ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Es el sistema de prácticas, enunciados,

interacciones, significados y sentidos que
constituyen la cotidianidad de una
organización, y que se realizan en las
interacciones que sedan entre sus miembros
 LA CULTURA ORGANIZACIONAL PRESENTA
DOS NIVELES

Nivel Explícito o Formal: Son las manifestaciones explícitas

y observables (lo que se enuncia):
• Las prácticas organizacionales (procedimientos,
procesos, organigramas, rituales, etc.)
• Lo que la organización expresa que es (las consignas
formalizadas al interior de la organización: misión,
visión, objetivos, finalidades)
Nivel Implícito o Informal: Lo que los miembros de la
organización dicen, sienten y hacen (creencias, modelos
mentales y valores esenciales, actitudes, hábitos, formas
de actuar; lo que se vive cotidianamente)
 LA CULTURA ES CONSERVADORA

 Los proyectos educativos que diseñamos y

ejecutamos para cambiar el mundo
usualmente presentan como resultado un
aprendizaje de nuevos términos y formas
expresivas, que no afectan a las prácticas e
interacciones cotidianas
 La cultura se mimetiza en los nuevos
discursos
 EL CAMBIO CULTURAL

 El cambio cultural se da cuando tiene lugar una

variación en la configuración del emocionar y el
actuar cotidiano de los miembros de una cultura
 Lo determinante en el cambio cultural se sitúa en
el campo del querer, de los deseos, lo cual
conduce a una re-creación del sentido y del
significado compartido de un grupo social
 El cambio cultural se consolidada cuando nos
gusta vivir el nuevo modo de vida y nos disgusta
el anterior
 ¿CÓMO SE AFECTA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?

A través de acciones de cambio dirigidas a la entidad como

organización y a los servidores públicos como personas

ACCIONES SINÉRGICAS

ENTIDAD SERVIDORES
Estructura PÚBLICOS
Conductas
Normas Actitudes
CULTURA
Orientaciones ORGANIZACIONAL Valores
estratégicas Principios
Controles Creencias

Resultado: Incremento del Capital Humano y del Capital

Social
VISIÓN SISTÉMICA DEL PROCESO DE CAMBIO
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

GESTIÓN ÍNTEGRA,
TRANSPARENTE Y
EFICIENTE
Leyes, Normas y
Orientaciones estratégicas de
la entidad Comportamientos
Estrategia organizativa
(El deber ser)
Sistemas de Control, Premios Actitudes
y Sanciones
(Ganar algo o perder algo)
Normas personales

Valores
Ética EMULACIÓN
(El querer ser) VIVENCIAS
ACCIONES CREENCIAS, MODELOS
PEDAGÓGICAS Y REFLEXIÓN
MENTALES Y
COMUNICATIVAS PRINCIPIOS
 LOS PARADIGMAS, LOS TRASFONDOS DE LA
CULTURA

Un grupo de científicos puso cinco monos en una jaula, en

cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un
montón de bananas.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar las
bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría
sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la
escalera, los otros lo agarraban a golpes.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera,
a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los
científicos sustituyeron uno de los monos.
 LOS PARADIGMAS, LOS TRASFONDOS DE LA
CULTURA

Lo primero que hizo el nuevo integrante fue intentar subir

la escalera, siendo rápidamente atajado por los otros
mediante fuertes golpes. Después de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo ya no intentó subir más la
escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El
primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al
novato.
Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho.
El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos fue
sustituido, observándose siempre la misma pauta de
golpes cuando el novicio intentaba ascender a tomar las
bananas.
 LOS PARADIGMAS, LOS TRASFONDOS DE LA
CULTURA

Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco

monos que aún cuando nunca recibieron un baño de agua
fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a
las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le
pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la
respuesta sería:
"No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...“

LOS PARADIGMAS SE INSTALAN EN NUESTRO CEREBRO Y

OPERAN SOBRE NUESTRAS PERCEPCIONES, EMOCIONES Y
CONDUCTAS DE MANERA INVISIBLE, Y SE NOS
CONVIERTEN EN NUESTRO SENTIDO COMÚN
 ACTORES IMPLICADOS EN EL CAMBIO CULTURAL

1. La alta Dirección de la Entidad, a través del ejercicio de

buenas prácticas de gobierno en sus relaciones con los
stakeholders (partes interesadas, grupos de interés,
públicos)
2. El conjunto de servidores públicos de la entidad, mediante
la implementación de las nuevas practicas para
convertirlas en procesos instalados en la operatividad
organizacional

Sin voluntad política, compromiso y testimonio

constante de la Alta Dirección, es imposible incorporar
y consolidar la nueva cultura organizacional
SIN INSTITUCIONALIZAR EL PROYECTO DE CAMBIO, LAS
ACCIONES SE PODRÁN IMPLEMENTAR, PERO LOS CAMBIOS
NO SE IMPLANTARÁN
 3.
METODOLOGÍA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
ÉTICA
 REQUERIMIENTOS PARA EL ÉXITO DEL PROCESO

1. Compromiso y liderazgo de la autoridad principal

de la institución
2. Disponer de un equipo humano competente y
comprometido
3. Aplicar metodologías, procedimientos e
instrumentos pertinentes
4. Involucrar al conjunto de la organización
5. Un Plan de Trabajo que se ejecute en forma
sistemática y continua. De ninguna manera puede
limitarse a actividades puntuales y esporádicas.
REFERENTES ÉTICOS QUE ORIENTAN EL PROCESO
DE CAMBIO CULTURAL

Políticas éticas de la Aplicación del

alta dirección hacia Adopción de valores Código de Ética a las
públicos internos y institucionales prácticas de la
externos organización
COMPROMISOS
CÓDIGO DE BUEN CÓDIGO DE ÉTICOS DE LOS
GOBIERNO ÉTICA SERVIDORES
ADMINISTRACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ÉTICA
CBG PÚBLICA
Con los Directivos Con todos los servidores

DENTRO DEL PROCESO, ESTOS REFERENTES SON MEDIOS,

NO FINES. NO BASTA CON TENERLOS ELABORADOS
ESTRATEGIAS PARA IMPLANTAR EL PROCESO

ENTRATEGIA
ORGANIZATIVA

CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

CÓDIGO DE ÉTICA
COMPROMISOS ÉTICOS

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
PEDAGÓGICA COMUNICATIVA

ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS
 CIRCUITO DEL PROCESO DE ÉTICA PÚBLICA

2.
DIAGNÓSTICO LÍNEA DE
BASE:
CUÁL ES LA SITUACIÓN
ÉTICA DELA ENTIDAD

7. 3.
PLAN DE MEJORAMIENTO: CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO:
APLICACIÓN DE LAS POLÍTICAS ÉTICAS DE LA
ESTRATEGIAS ALTA DIRECCIÓN

1.
CONFORMACIÓN DE EQUIPOS
DE TRABAJO:
QUIÉNES LIDERARÁN EL
PROCESO
6. 4.
ESTRATEGIAS PEDAGÓGICA Y CÓDIGO DE ÉTICA:
COMUNICATIVA: LOS VALORES
CÓMO APLICAR LOS INSTITUCIONALES
COMPROMISOS ÉTICOS
5.
COMPROMISOS ÉTICOS POR
ÁREAS ORGANIZACIONALES:
LA PRÁCTICA DEL CÓDIGO DE
ÉTICA
EL DIAGNÓSTICO ÉTICO
 POR QUÉ UN DIAGNÓSTICO ÉTICO

Diagnosticar la Gestión Ética es un paso fundamental para

el fortalecimiento ético de la Entidad y la generación de
cambios en la cultura organizacional, por cuanto posibilita
analizar, reflexionar e identificar los valores y
prácticas del estado actual de su Gestión Ética, así
como observar las fortalezas y debilidades del proceso
vigente.
No es posible cambiar lo que no se ha identificado o
no se conoce.
 QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO ÉTICO

• El diagnóstico ético es un estudio de tipo perceptual que

identifica el estado actual de las prácticas éticas de la
Entidad
• Se basa en las percepciones que en una determinada
coyuntura tienen los servidores públicos de la Entidad
• Evidencia la adopción y vivencia de un conjunto de
principios y valores éticos dentro de la institución
• Señala el tipo de conductas que efectivamente se siguen
en la Entidad
• Es la línea base para la evaluación posterior del proceso
• Es el punto de partida para el Plan de Mejoramiento de la
gestión ética en la entidad
 PROCESO METODOLÓGICO PARA EL
DIAGNÓSTICO ÉTICO

1. Organización del equipo responsable del

diagnóstico y distribución de tareas
2. Preparación de los instrumentos y selección de la
muestra poblacional a la que se le solicitará la
información requerida
3. Aplicación de las encuestas
4. Organización y análisis de la información, y
elaboración del informe de diagnóstico
5. Presentación del informe a los directivos y al
conjunto de los servidores públicos de la entidad
 CONTENIDO DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO
ÉTICO

1. Antecedentes
2. Metodología del estudio
3. Resultados
4. Conclusiones
5. Recomendaciones
 INSTRUMENTOS QUE OFRECE LA METODOLOGÍA

La metodología diseñada ofrece los siguientes instrumentos:

•Orientaciones sobre la organización del equipo
•Tablas y procedimientos para seleccionar la muestra
•Una encuesta de base, organizada en nueve categorías de
análisis y 67 reactivos
•Fórmulas para la organización de la información
•Orientaciones para el análisis de la información
•Orientaciones para la elaboración del informe
 EJEMPLO DE PRESENTACIÓN GENERAL DE LOS
RESULTADOS

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS DIR PRO APE NO ID GEN

No. de Encuestas 49 201 46 18 314

Porcentaje (%) 15,6% 64,0% 14,6% 5,7% 100,0%

PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS PERSONALES 96 93 88 90 93

PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS EN LA ENTIDAD 56 50 51 56 52

LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTIÓN

ÉTICA
69 58 67 65 62

RELACIONES CON LOS FUNCIONARIOS 61 51 55 57 54

RELACIONES CON LOS CONTRATISTAS Y
PROVEEDORES
45 41 44 47 42

RELACIONES CON OTRAS ENTIDADES DEL

ESTADO
70 60 63 66 63

RELACIONES CON LA COMUNIDAD 61 55 57 63 57

RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE 54 52 49 58 52
CONSTRUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL REFERENTE
ÉTICO
29 29 31 39 30

PROMEDIO GENERAL DE LA ENTIDAD 61 55 57 61 57

 EJEMPLO DE PRESENTACIÓN POR CATEGORÍAS
Y REACTIVOS

DIR PRO OPE NO ID. GEN

RESULTADOS POR REACTIVO
Op % Op % Op % Op % Op %

PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS EN LA

2   69,3   56,5   52,1   52,0   57,3
ENTIDAD
Se promueven los valores éticos como requisito para ser un buen
2.1 1 85,0 1 68,7 1,5 64,1 2,0 50,8 5,5 68,2
servidor público.

Todos los servidores públicos aplican principios y valores éticos en

2.2 2 64,2 5 54,3 4 46,9 1,5 45,9 13 52,8
el desempeño de sus funciones.

2.3 Todos los servidores públicos son honrados. 2,5 51,9 5 38,3 6 34,1 2,5 41,6 16 40,2

En el desempeño de su cargo, ningún servidor público tiene

2.4 1,5 64,6 4,5 57,5 7 46,9 2,0 47,7 15 54,7
actuaciones por fuera de la ética.

Todos los servidores públicos asumen que su función primordial es

2.5 1,5 73,8 1,5 68,6 0 73,3 0,5 66,2 3,5 70,7
prestar un excelente servicio a los ciudadanos y comunidades.

Ningún servidor público acepta regalos o dádivas de los particulares

2.6 3,5 61,7 9,5 38,0 9 39,2 3,0 43,3 25 44,0
como contraprestación por sus servicios.

Todos los servidores públicos ejercen su cargo dando prelación al

2.7 1,5 64,6 4 61,1 3,5 55,6 1,0 58,6 10 59,8
interés público sobre los intereses individuales o privados.

2.8 Son muy raros los casos de corrupción. 1 68,0 4,5 48,5 7 42,3 2,0 47,7 15 50,8

Existen relaciones de confianza entre todos porque los servidores de

2.9 0,5 77,1 2,5 64,0 5 51,4 1,0 64,3 9 63,2
la Entidad son honestos y transparentes.

2.1 Cuando se conoce de actuaciones de algún servidor público en contra

1,5 82,1 6,5 65,7 6,5 67,2 3,5 53,9 18 68,1
0 de la ley, la Entidad lo denuncia ante los organismos competentes.
 REFERENTES ÉTICOS
PARA LE PROCESO DE
FORTALECIMIENTO DE LA
GESTIÓN ÉTICA
 REFERENTES ÉTICOS

CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

CONSISTE EN UN CONJUNTO DE
POLÍTICAS ÉTICAS DE LA MÁXIMA
AUTORIDAD Y DEL EQUIPO DIRECTIVO
HACIA LOS GRUPOS DE INTERÉS
INTERNOS Y EXTERNOS
 ¿QUÉ SON LOS CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO?

Son disposiciones voluntarias de autorregulación de

quienes ejercen el Gobierno de las entidades, que buscan
garantizar una gestión íntegra, eficiente, eficaz y
transparente en la administración pública
Son reglas de juego limpio para todos los directivos, que
permiten construir un estilo de dirección unificado en el
gobierno de la entidad pública para garantizar el efectivo
cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales.
Es indispensable que el más alto directivo se constituya
en el líder de la aplicación del CBG y lo exija
permanentemente a su equipo directivo.
 BENEFICIOS DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

1.Incrementa la credibilidad, la confianza y la

gobernabilidad en los diferentes grupos de interés
frente a las prácticas de quienes detentan la
autoridad.
2.Crea un clima interno de reglas de juego claras y
precisas que transparentemente definen las
expectativas de comportamiento de la alta dirección.
3.Genera un estilo de dirección unificado, por cuanto
facilita el alineamiento de todo el equipo directivo
bajo los mismos parámetros de comportamiento.
 BENEFICIOS DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

4.Propicia la confianza interna entre los miembros del

equipo directivo, por cuanto todos los integrantes
suscriben el compromiso de reglas de juego
comunes.
5.Fortalece una cultura corporativa orientada al
cumplimiento de los fines del Estado.
6.Posiciona social y políticamente a la entidad y a sus
integrantes, otorgándoles reconocimiento y
representatividad por parte de la sociedad.
REFERENTES ÉTICOS QUE SE CONSTRUYEN EN EL
PROCESO

CÓDIGO DE ÉTICA

ADOPCIÓN DE VALORES
INSTITUCIONALES

PRINCIPIOS VALORES DIRECTRICES

los Códigos de Ética no tienen una intencionalidad

normativa, sino pedagógica; no regulan taxativamente los
comportamientos de los funcionarios (como sí lo hacen los
códigos de conducta), sino que buscan persuadir y seducir
a sus destinatarios para que interioricen sus preceptos y
quieran comportarse en coherencia con estos.
 ¿QUÉ SON LOS PRINCIPIOS?

• Los Principios se refieren a las normas o ideas

fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta.
• Los Principios éticos son las creencias básicas desde las
cuales se erige el sistema de valores al que la persona o los
grupos se adscriben.
• Dichas creencias se presentan como postulados (frases)
que el individuo y/o el colectivo asumen como las normas
rectoras que orientan sus actuaciones: “El interés general
prevalece sobre el interés particular”; “Los ciudadanos
tiene el derecho de participar en las decisiones públicas
que los afecten”, etc.
 CONTENIDO DEL CÓDIGO DE ÉTICA

PRINCIPIOS: EJEMPLOS
•El interés general prevalece sobre el interés particular
•La esencia de la función pública es servir a la ciudadanía con
excelencia
•Los bienes públicos son sagrados
•Los bienes públicos están destinados exclusivamente para
asuntos de interés genera
•Quien administra recursos públicos rinde cuentas a la
sociedad sobre su utilización y los resultados de su gestión
•Los ciudadanos tienen derecho a participar en las decisiones
públicas que los afecten
 ¿QUÉ SON LOS VALORES?

• Por Valores se entienden las formas de ser y de actuar de las

personas que son altamente deseables como atributos o
cualidades nuestras y de los demás, por cuanto posibilitan la
construcción de una convivencia gratificante en el marco de la
dignidad humana.
• Al practicar los valores damos aplicación a los principios.
• Los valores se expresan mediante una palabra: Solidaridad,
Transparencia, Honestidad, etc.
 CONTENIDO DEL CÓDIGO DE ÉTICA

VALORES: EJEMPLOS
SERVICIO
Satisfacer con excelencia las necesidades de la ciudadanía

Atendemos los requerimientos de todos los usuarios/as del

Ministerio con amabilidad, calidez y celeridad, buscando
satisfacer sus necesidades.

IMPARCIALIDAD
Actuar sin prejuicios, discriminaciones o preferencias

Tomamos las decisiones sin discriminaciones ni preferencias,

basándonos en argumentos demostrables a través de hechos
o evidencias
 CONTENIDO DEL CÓDIGO DE ÉTICA

DIRECTRICES: EJEMPLO
CON LOS CONTRATISTAS Y PROVEEDORES
Damos cumplimiento formal y real a la Ley de Contrataciones
Públicas, de manera que publicamos ampliamente los
llamados a licitaciones para conocimiento de todos los
posibles interesados y entregamos la misma información a
todos los oferentes; seleccionamos la mejor oferta bajo
criterios técnicos, de calidad y de orden económico, y damos
a conocer a los participantes las razones que motivaron
nuestra decisión; hacemos fiscalización al cumplimiento del
contrato para garantizar la calidad y oportunidad de los
bienes y servicios contratados; cumplimos nuestros
compromisos con los contratistas y les exigimos que
respondan ante eventuales incumplimientos.
 REFERENTES ÉTICOS

COMPROMISOS ÉTICOS

APLICACIÓN DEL CÓDIGO DE ÉTICA A LAS

PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
 ¿QUÉ SON LOS COMPROMISOS ÉTICOS?

• Los Compromisos Éticos son los acuerdos colectivos que

asumen los funcionarios públicos de la Institución con el fin de
aplicar los Valores Éticos en el cumplimiento de la función
pública que les corresponde, de acuerdo con las
especificidades de sus funciones, competencias y grupos de
interés con los que se relacionan.
• Los compromisos éticos se formulan en cada una de las áreas
organizacionales
 ¿QUÉ SON LOS COMPROMISOS ÉTICOS?

COMPROMISOS ÉTICOS: EJEMPLOS

•Aceptamos las opiniones de los usuarios sobre nuestros
servicios y las tomamos en cuenta para su mejora continua.
•Damos un trato amable, cálido y respetuoso a nuestros
usuarios.
•Brindamos información clara, oportuna y precisa a los
usuarios.
•Cumplimos el horario de trabajo y dedicamos el tiempo
laboral exclusivamente al desempeño de las funciones propias
del cargo.
•Brindamos igualdad de oportunidades a todo el personal
para el acceso a beneficios y oportunidades de desarrollo.
ESTRATEGIAS DE OPERACIÓN
 ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

Consiste en la definición de una estructura

organizativa de instancias, responsabilidades y
funciones de los equipos y personas que deben
liderar y asegurar que el proceso de Ética Pública se
implemente y se instale en la cultura institucional.
 INTERACCIONES Y RESPONSABILIDADES EN EL
PROCESO DE ÉTICA PÚBLICA

ÁREA 1

ÁREA 2

ÁREA 3

ENTIDAD
ÁREA 4
MÁXIMA COMITÉ DE GERENTE LÍDER DE EQUIPO DE ALTO
AUTORIDAD ÉTICA DE ÉTICA ÉTICA DESEMPEÑO
(Líder (Instancia (Coordina- (Enlace y ÁREA 5
principal del decisoria y ción coordina-
proceso) directora) general y ción EAD)
(Planeación y ÁREA 6
enlace) ejecución del PM)

ÁREA 7

ÁREA 8

ÁREA N
 AUTORIDAD MÁXIMA

Es el líder principal del proceso de fortalecimiento de la ética

pública, y el primer responsable de los resultados que se
obtengan.
Es responsable de la adopción mediante acto administrativo,
del CBG y del Código de Ética.
Para que el proceso resulte exitoso en la generación de los
cambios esperados, es indispensable que la Máxima
Autoridad constantemente lo esté legitimando mediante el
ejemplo, su respaldo explícito a las actividades que se
programen en el Plan de Mejoramiento, y a través del
seguimiento permanente a su implementación.
 COMITÉ DE ÉTICA

Está conformado por directivos de alto nivel.

Es indispensable que sus miembros tengan un sólido
compromiso con el fortalecimiento de la ética pública en la
entidad.
 FUNCIONES DEL COMITÉ DE ÉTICA

1. Definir políticas generales para el fortalecimiento de la ética

pública en la entidad y frente a los grupos de interés externos.
2. Garantizar la difusión del CBG, el Código de Ética y los
Compromisos Éticos a los grupos de interés pertinentes.
3. Garantizar la sostenibilidad y permanencia del Equipo de Alto
Desempeño en ética.
4. Aprobar el Plan de Mejoramiento de la ética pública que
elabore el EAD.
5. Gestionar los recursos necesarios para la ejecución del Plan de
mejoramiento.
6. Realizar seguimiento y evaluar las actividades desarrolladas
por el Gerente, el Líder y el Equipo de Alto Desempeño en
ética.
7. Aprobar ajustes al Plan de Mejoramiento de la ética pública.
 GERENTE DE ÉTICA

Debe ser un directivo con sensibilidad y compromisos

frente al tema de la ética pública (Puede ser el Director de
Recursos Humanos o su equivalente).
Funciones:
1.Dirigir el proceso de ética pública al interior de la
Institución.
2.Coordinar la elaboración del Plan de Mejoramiento
conducente a instalar el proceso de ética en la Institución.
3.Coordinar, apoyar y hacer seguimiento del trabajo del
Equipo de Alto Desempeño, así como del Líder de Ética.
 GERENTE DE ÉTICA

4. Presentar al Comité de Ética los productos del EADE para

su aprobación y dinamizar el tema en esta instancia.
5. Asegurar la adopción formal del Código de Ética.
6. Ser el conducto regular entre el Comité y el EADE.
7. Mantener informada a la más alta autoridad de la entidad
sobre la marcha del proceso de fortalecimiento de la
ética.
8. Evaluar conjuntamente con el Comité de Ética el progreso
en la implementación del proceso de Ética Pública.
 LÍDER DE ÉTICA

Debe ser un miembro del Equipo de ética que reúna el

siguiente perfil:
• Ser funcionario del nivel profesional, nombrado de planta.
• Alta sensibilidad frente al tema de la ética pública
• Capacidad organizativa y ejecutiva
• Buenas habilidades comunicativas
• Aptitud pedagógica
• Buena capacidad de relacionamiento
• Calidades éticas reconocidas que le den autoridad moral
ante sus compañeros.
 LÍDER DE ÉTICA

Funciones:
• Convocar y coordinar las sesiones de trabajo del Equipo
de Alto Desempeño.
• Liderar la ejecución del Plan de Mejoramiento con apoyo
del Gerente y del Comité de Ética.
• Mantener informado al Gerente de Ética sobre la marcha
de las actividades del EADE.
• Ser el conducto regular entre el EADE y el Gerente de
Ética.
• Presentar al Comité de Ética los productos del EADE para
su aprobación y dinamizar el tema en esta instancia.
 EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO EN ÉTICA

Conformado por uno o dos delegados de cada una de las

áreas de primer nivel de la entidad. Sus miembros deben
cumplir el siguiente perfil:
• Sensibilidad frente al tema de la ética pública
• Deseo de participar voluntariamente
• Habilidades comunicativas básicas
• Habilidades para relacionarse
• Que no tengan cuestionamientos éticos por su desempeño
como funcionarios
• Que tengan apoyo de su jefe inmediato
 EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO EN ÉTICA

Funciones:
• Apoyar la elaboración del diagnóstico línea de base, el
Código de Ética, los Compromisos Éticos, las estrategias
pedagógica y comunicativa y el Plan de Mejoramiento.
• Participar activamente en el diseño y ejecución de las
acciones pedagógicas y comunicativas contempladas en el
Plan de mejoramiento.
• Liderar y hacer seguimiento a la implantación de prácticas
éticas en todas las áreas de la entidad.
• Evaluar y proponer ajustes al Plan de Mejoramiento de la
ética.
ESTRATEGIA PEDAGÓGICA
ESTRATEGIA COMUNICATIVA
EL PLAN DE MEJORAMIENTO
DE LA GESTIÓN ÉTICA
 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA ÉTICA PÚBLICA

El plan de mejoramiento estructura y articula las acciones de las

estrategias pedagógica y comunicativa para planear y coordinar su
ejecución.

INDICADORES RESPONSABLE
COMROMISOS O
OBJETIVOS ACCIONES DE DE LA RECURSOS CRONOGRAMA
PROBLEMÁTICAS
CUMPLIMIENTO EJECUCIÓN

Consignar los Describir el Describir las Indicadores Áreas y Recursos Cronograma

compromisos o cambio que acciones que personas que se secuencial
situaciones se espera pedagógicas y permitirán responsables requieren para la
problemáticas lograr con la comunicativas determinar el de cada para la realización de
que se han ejecución de que se cumplimiento acción ejecución de las acciones
encontrado y las acciones ejecutarán de las cada acción
que se desean para alcanzar acciones
modificar, con los objetivos
base en el
diagnóstico
Línea de Base
ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS
PARA LA CONSOLIDACIÓN DE LA
ÉTICA PÚBLICA
 ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS

1.Implementar unos efectivos Sistema de Gestión de la Calidad y de

Control Interno, que promuevan la gestión por procesos y consoliden la
autorregulación, el autocontrol y la autoevaluación de los funcionarios en la
realización de sus funciones, tareas y actividades.

2. Simplificar los trámites que los ciudadanos deben realizar ante el Estado
para obtener respuesta a sus solicitudes y/o requerimientos.

3. Identificar los principales riesgos de corrupción en cada una de las

áreas de la entidad y tomar las medidas para eliminarlos o prevenirlos.

4. Mejorar y fortalecer la Comunicación Pública Reducir a través de la

implantación de un proceso para el efecto.
 ESTRATEGIAS COMPLEMENTARIAS

5. Desarrollar programas de reconocimiento y premiación de aquellos

funcionarios y equipos de trabajo que se destaquen por su integridad,
transparencia y eficacia en el desempeño de sus funciones.

6. Promover las contralorías ciudadanas sobre la gestión de la entidad y

para que se corresponsabilicen en la mejora de los servicios de la entidad para
beneficio de las comunidades.

7. Reducir la impunidad de los funcionarios ante actuaciones contrarias a la

normas, a través de la investigación y efectiva aplicación de las sanciones
establecidas en las leyes y reglamentos.
 4.
RESISTENCIAS AL CAMBIO EN LOS
PROCESOS DE FORTALECIMIENTO
DE LA ÉTICA PÚBLICA
PROCESO DE CAMBIO Y FUERZAS QUE SE GENERAN

REALIMENTACIONES

DESCONGELACIÓN RECONGELACIÓN
TRANSICIÓN
SITUACIÓN PROCESO DE CAMBIO SITUACIÓN
ACTUAL FUTURA

RESISTENCIAS
RESISTENCIAS AL CAMBIO ÉTICO DE LA ENTIDAD

FUENTES DE RESISTENCIAS AL CAMBIO DE

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

EN LAS PERSONAS EN LA ESTRUCTURA EN EL PROCESO DE

AFECTADAS ORGANIZACIONAL IMPLANTACIÓN

 Creencias y valores  Cultura de la  Falta de

contrarias a la ética organización compromiso de los
 Hábitos viciada directivos
 Intereses  Deficiente  Escasa credibilidad
económicos comunicación en la del EADE
 Amenaza al poder estructura  Que el proceso no
que detentan jerárquica sea participativo
 Escepticismo frente  Grupos de poder  Débil comunicación
al cambio entronizados del proceso
 Tiempo y medios
escasos
 FORMAS COMUNES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Las reticencias pueden manifestarse de múltiples formas:

•Rechazo pasivo, cuando el proyecto es visto con indiferencia
y/o escepticismo
•Simulado y subterráneo, cuando no se está dispuesto a
involucrar el cambio propuesto en el ejercicio de la función
pública, pero oponerse abiertamente al proyecto de cambio
equivaldría a ponerse en evidencia;
•Oposiciones frontales, en casos donde la entidad ha sido
tomada por la corrupción o la ineptitud en forma abierta
•Captura del proceso de cambio por quienes están interesados
en mantener el statu quo, a través de mimetizarse en sus
discursos y proclamas como los abanderados del cambio, pero
manteniendo las viejas prácticas
 GESTIÓN DE LAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURAL

Es indispensable que el Equipo de Agentes de Cambio

realice un análisis de los principales factores que pueden
obstruir el proceso de cambio, y que el diseño de las
estrategias pedagógica y comunicativa considere estas
fuentes de resistencia con el fin de que su gestión quede
incluida dentro del universo de acciones que se programen.
Algunos criterios que se pueden tener presentes al formular
las estrategias son:
• Ver a la entidad como un sistema
• Sensibilizar a los miembros de la entidad frente a la
necesidad urgente de la implantación de la gestión ética
 GESTIÓN DE LAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURAL

• Construir la visión ética de la forma más participativa

posible
• Crear un compromiso común
• No imponer el cambio - Hacer un cambio participativo
• Plantear el costo-beneficio del cambio
• Establecer un estilo de comunicación respetuosa e
incluyente
 GESTIÓN DE LAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURAL

• Promover la identificación de las fuentes de resistencias al

cambio por las mismas personas implicadas. Una buena
manera de empezar un cambio es pedirle a la gente no que
cambie, sino que analice e identifique qué es lo que le
impide cambiar.
• Escuchar las expresiones de resistencia y establecer el
diálogo para intercambiar y confrontar percepciones y
opiniones
• Trabajar el área de las creencias y valores
• Impulsar el cambio de hábitos y tradiciones
 GESTIÓN DE LAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURAL

• Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos

y efectos del cambio
• Mantener canales de comunicación con todos los servidores
públicos de la entidad e informar continua y
sistemáticamente sobre los avances y dificultades
• Ajustar el modo de implantación del cambio a las
características de la organización
• Buscar soluciones a las dificultades en forma participativa
 GESTIÓN DE LAS RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURAL

• Ser coherentes entre que el Equipo de agentes de Cambio

dicen y lo que hacen
• No ejecutar acciones a medias. Es mejor esperar a que se
disponga de los recursos necesarios.
• Trabajar en equipo
• Hacer seguimiento permanente para retroalimentar el
proceso
• Evaluar el proceso, los resultados y los impactos
• Mostrar victorias tempranas – Cacarear el huevo
“AL COMIENZO LA GENTE REHUSA A CREER QUE
ALGO NUEVO Y EXTRAÑO SE PUEDE HACER,
LUEGO COMIENZAN A ESPERAR QUE SE PUEDA
HACER; DESPUES, VEN QUE SE PUEDE HACER,
LUEGO ESO SE HACE Y TODO EL MUNDO SE
SORPRENDE DE POR QUÉ NO SE HIZO DESDE
SIGLOS ATRAS”

FRANCES HODGSON BURNETT

¡¡¡Muchas gracias por su
atención y escucha!!!