EL DESASTRE DE FORD y FIRESTONE

Dr. Marcelo Baró

Lic. Alberto Terlato
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que
están afectados o actúan directamente, y los que
lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 ANTECEDENTES

• El 16 de junio de 1903, Henry Ford y once socios

fundaban la Ford Motor Company en la ciudad de
Detroit, con un capital inicial de 28.000 dólares.
• Hijo de granjeros, Henry concurrió a la escuela
pero nunca demostró demasiado interés en el
estudio ni en las labores agrícolas, sí, en cambio,
en todo lo que tuviera que ver con la mecánica.
• A los 15 años construyó su primer motor de vapor
y al poco tiempo se empleó como aprendiz de
mecánico en Detroit.
• Luego de algunos trabajos fundó la sociedad que
se instaló en los galpones de una vieja y pequeña
fabrica de vagones.
• Ford comenzó la fabricación del modelo A
contando con un equipo de diez operarios y en un
solo año había vendió 1700 unidades.
 ANTECEDENTES

• FIRESTONE TIRE & RUBER Co. fue fundada en Akron, Ohio por
Harvey Firestone en el año 1900.

• Firestone había nacido en una granja familiar situada en

Columbiana. Tras graduarse en la escuela de enseñanza
secundaria, Firestone trabajó para la Columbus Buggy Company
antes de empezar su propio negocio en 1890, haciendo neumáticos
de goma para carruajes.
 ANTECEDENTES

• En 1904 Firestone se unió a Henry Ford con

el propósito de fabricar neumáticos para los
nuevos automóviles.

• Tanto Ford como Firestone, tenían contacto

muy estrecho con Thomas Edison. Los tres
estaban considerados en aquella época
como los líderes de la industria
estadounidense, y a menudo trabajarían y
se tomarían vacaciones juntos.

• La alianza Ford-Firestone se estrechó

cuando el nieto de Henry, William Clay Ford,
se casó con Martha Firestone, nieta de
Harvey.
 LOS HECHOS

• FORD lanzó al mercado en 1990 la EXPLORER y rápidamente

alcanzó un elevado nivel de ventas.
• Pensaba obtener importantes utilidades de u$s 8.000 por vehículo en
contraste con los u$s 1.000 que ganaban otras unidades.
• Usaría para su fabricación la misma estructura que la pick-up
RANGER
• Utilizaría el mismo sistema de suspensión que ésta y que la
BRONCO, el denominado Twin I-Beam.
• El Twin I-Beam aumentaba el espacio por debajo del vehículo y
elevaba su centro de gravedad haciéndolo inestable.
• FIRESTONE, proveedor de FORD, desarrolló un neumático especial
para la EXPLORER (ATX) sobre la base de uno que venía fabricando
desde los ´80 para la BRONCO y la RANGER. Debía reunir la
robustez de un rodado para una acción todo terreno con la suavidad
en marcha requerida para un automóvil, a un precio competitivo.
 LOS HECHOS
• La relación FORD FIRESTONE era muy estrecha y tenía más de 100
años de historia.
• A partir de los problemas que comenzó a experimentar en 1975,
FIRESTONE terminó en un quebranto millonario y posterior fusión con
BRIDGESTONE de Japón, en 1988.
• La relación entre los gerentes japoneses y norteamericanos no fue fácil.
La empresa japonesa no pudo terminar de implementar los estándares
de Japón y debió soportar una huelga de dos años y medio,
especialmente en la fábrica donde se hacían los neumáticos para la
EXPLORER.
• BRIDGESTONE no supo manejar los problemas sindicales
norteamericanos y terminó dejando la presidencia a John Lampe.
• FORD ya había detectado problemas de estabilidad en las BRONCO
sobre fines de los ´80, siendo objeto de importantes demandas por
accidentes ocasionados por volcaduras atribuidas al elevado centro de
gravedad de las camionetas que utilizaban el sistema Twin-I-Beam.
 LOS HECHOS
• Las pruebas realizadas sobre la EXPLORER en 1988, todavía no
lanzada al mercado, demostraban los mismos riesgos. En curvas
cerradas tomadas a velocidad volcaba en la mitad de las pruebas
realizadas.
• Los ingenieros de FORD encontraron algunas soluciones para hacer
menos inestable a las EXPLORER. (i) Aumentar la distancia entre
ejes 2” de cada lado. (ii) Reemplazar el sistema de amortiguación
Twin I-Beam (iii) Bajar el motor (iv) Bajar la presión de los
neumáticos (v) Endurecer la amortiguación.
• Sus propuestas no fueron aceptadas por temer que las mismas
atrasarían el lanzamiento previsto en 1990. Sólo se aceptaron
cambios menores. La automotriz estaba presionada por factores
comerciales.
• FORD decidió sugerir bajar a 26 lppc (de 30 - 35 lppc) la presión de
inflado y pedir a FIRESTONE que aligerara el neumático dado que
ello aumentaba el consumo de combustible.
 LOS HECHOS
• Los problemas con los neumáticos -ATX, ATX II y WILDERNESS-
fabricados por FIRESTONE salieron a la luz en 1993 de la mano de
fallas catastróficas (desprendimiento de la banda de rodamiento) que
podían terminar en volcamientos.
• Se atacaron los reclamos que aparecían de a uno, sin aceptar que el
producto pudiera estar mal diseñado, se reemplazaron neumáticos y se
pagaron indemnizaciones, pero se atribuyeron los problemas al mal uso
de los vehículos y al clima (exceso de calor de los lugares donde se
produjeron las fallas).
• Recién en 1995 FORD decidió reemplazar el sistema Twin I-Beam para
bajar el centro de gravedad.
• Entre 1997 y 1999 se reportaron numerosas fallas en Arabia Saudita y
Venezuela, debiendo FORD reemplazar las cubiertas FIRESTONE por
GOODYEAR, ya que su socio no estaba dispuesto a reconocer las
fallas. De hecho, exigió a FORD que denominara al retiro “Programa de
Satisfacción al Cliente”
 LOS HECHOS

• En febrero del 2000 una estación de TV de Houston puso al aire un

informe de la National Highway Traffic Safety Administration
(NHTSA) sobre las volcaduras de la EXPLORER.
• El informe identificaba los problemas en modelos de primera
generación causados por neumáticos reventados provistos por
FIRESTONE en los modelos ATX, ATX II y Wilderness AT, de 15
pulgadas, en particular los provenientes de la fabricada de Decatur,
Illinois donde la empresa tuvo la huelga de dos años y medio.
• Los desprendimientos de la banda de rodamiento seguían
aumentado en forma constante durante los últimos años.
• En agosto del 2000 las compañías reemplazaron 6,5 millones de
neumáticos (50% del parque).
 LOS HECHOS

• Sobre fines del 2000, el Washington Post reportó que las fallas de
volcamiento de las EXPLORER se producían con cualquier tipo de
neumático FIRESTONE o GOODYEAR dando a interpretar que la
falla estaba en el vehículo.
• FORD criticó el informe aludiendo carencia de tamaño muestral de la
investigación y una mala selección comparativa de vehículos.
• En 2001 FORD anunció su pérdida de confianza en FIRESTONE.
• FIRESTONE perdió un cliente que aportaba el 40% de sus ventas
totales.
• FORD perdió el 15% de su valor de mercado y FIRESTONE el 50%
• Las empresas habían perdido u$ 3000 millones en los reemplazos y
caídas en ventas y en reputación, enfrentando numerosas
contingencias legales.
 LOS HECHOS
• En 2001, y luego en 2005, FORD debió lanzar nuevas versiones de la
EXPLORER, con cambios estructurales y nuevos adelantos en
sistemas electrónicos de seguridad, respectivamente para
recomponer su imagen.
• Los últimos estudios demostraron que las cubiertas efectivamente
fallaban al tener fisuras en la banda de rodamiento, menor cantidad
de material y presión de inflado que el necesario, pero también que
las fallas se producían con mayor frecuencia en el neumático
trasero izquierdo, probando un mal diseño del vehículo.
 LOS HECHOS
“No creo que la (…) NHTSA, tenga las bases
suficientes como para requerir se retiren más
neumáticos, (…). El retirar más neumáticos no es la
solución, ya que no resuelve el verdadero problema: el
vehículo. Podrían quitar todas las FIRESTONE de
todas las EXPLORER y los accidentes seguirían
ocurriendo”. (John Lampe, Presidente de FIRESTONE
en 1994).

"Ford no ha mentido (…) las autoridades son libres de

proceder jurídicamente según estimen (…) tenemos la
convicción de que actuamos correctamente (...)
siempre somos los primeros en enmendar cualquier
defecto, para proteger al público. FORD exigirá una
carta de seguridad a sus proveedores, para la
confiabilidad de cada pieza que se incorpore a sus
vehículos (…) Es evidente que este es un problema de
neumáticos, no de vehículos". (Jacques Nasser,
Presidente de Ford en 1995)
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que
están afectados o actúan directamente, y los que
lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 2. Dilema moral

FORD y FIRESTONE enfrentaron cada una un dilema primario:

• FORD:
• Frente al lanzamiento de un nuevo producto y la necesidad de
realizar cambios estructurales, debió decidir si implementaba las
recomendaciones de sus ingenieros o privilegiaba cuestiones
comerciales y económicas.

• FIRESTONE:
•Debió decidir si diseñaba nuevas cubiertas o utilizaba la base de
las 500, con antecedentes de fallas.
•También enfrentó otro dilema cuando debió decidir si rechazaba
que el neumático pudiera ser inflado a menor presión y fabricado
con menor cantidad de material o privilegiaba el requerimiento de
su “socio comercial”.
 2. Dilema moral
FIRESTONE en su afán por satisfacer la demanda de un cliente
que representaba el 40% de sus ventas totales, aceptó
requerimientos inapropiados, mientras que

FORD aceptó insumos que no cumplían los requisitos de calidad

para un vehículo con problemas de seguridad.

Es ético privilegiar la relación y los aspectos económicos y

comerciales sobre la seguridad de los clientes ???
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que
están afectados o actúan directamente, y los que
lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 3. Valores

 Respeto por la vida

 Verdad
 Lealtad

3. Principio ético adoptado

 Regla de oro
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los
que están afectados o actúan directamente,
y los que lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 4. Stakeholders

• Los accionistas de FORD y de FIRESTONE

• Las concesionarias FORD y los revendedores de FIRESTONE
• Los consumidores del EXPLORER
• Los consumidores de otros productos de ambas compañías
• Los competidores fabricantes de otros vehículos del mismo tipo y la
industria automotriz toda, principalmente la americana
• La industria autopartista, principalmente de neumáticos.
• Los proveedores de FORD y de FIRESTONE
• Sistema financiero (bancos, agencias de calificación, etc.)
• Organismos de control (National Highway Traffic Safety Administration,
US Department of Transportation, Arizona Game & Fish Department,
Consumers’ Union, etc)
• Medios de comunicación (Washington Post, The New York Times, etc.)
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que
están afectados o actúan directamente, y los que
lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden
aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 5. Alternativas

FORD: Podía posponer el desarrollo del EXPLORER hasta tanto

pudiera lanzar un SUV seguro, siguiendo las recomendaciones de sus
ingenieros.

FIRESTONE: Podía haber mantenido su recomendación de inflado y de

peso de sus neumáticos o, en su defecto, diseñado uno nuevo.

AMBAS: Frente a los primeros accidentes, podían haber acordado un

estudio serio que determinara el origen de las fallas y trabajar juntas
para solucionar el problema.

Cualquiera de todas estas alternativas, hubiera sido mejor que las

decisiones que terminaron implementándose.
 Análisis ético
1. Describir los hechos relevantes.
2. Definir el dilema moral del caso.
3. Definir los valores individuales /grupales y
seleccionar el principio ético a aplicar.
4. Identificar los stakeholders, incluyendo los que
están afectados o actúan directamente, y los que
lo están en forma indirecta.
5. Analizar las alternativas que pueden aplicarse.
6. Establecer un juicio moral.
7. Definir una regla moral general que sea aplicable a
situaciones semejantes.
 Juicio moral

FORD no debió:

• Diseñar un nuevo SUV (el EXPLORER) sobre la base del RANGER

y del BRONCO que tenían antecedentes de volcaduras para
reutilizar la línea de ensamblado, privilegiando los resultados
económicos sobre la calidad del producto.
• Desestimar las recomendaciones de sus ingenieros que sugerían
cambios estructurales para no retrasar el lanzamiento del SUV.
• Recomendar que se inflaran las cubiertas a menor presión y mucho
menos ordenar el debilitamiento del neumático para mejorar el
consumo de combustible.
• Esconder el reemplazo de neumáticos deficientes en Medio oriente
y Venezuela llamándolo “Programa de Satisfacción al Cliente”
• Desautorizar todos los reportes que sugerían que la falla estaba en
el diseño del vehículo más que en las cubiertas.
 Juicio moral

FIRESTONE no debió:

• Diseñar las cubiertas para el EXPLORER sobre la base de

neumáticos que habían tenido antecedentes de fallas como las 500,
sobre todo, cuando los reemplazos de los mismos ya habían
causado varias muertes y costado a la compañía u$s 1500 millones.
• Aceptar rediseñar las cubiertas con una reducción del material
• Aceptar que se recomendara inflar las cubiertas a una presión
menor.
• Caer en el mismanagement, una vez que fue adquirida por
BRIDGESTONE, que la condujo a una huelga de 2.5 años de
duración en su planta de Decatur en la que debió contratar a
operarios no sindicalizados y sin experiencia para satisfacer la
demanda de cubiertas para el EXPLORER que luego causaron
tantos accidentes.
 Juicio moral

Es ético privilegiar la relación y los aspectos

económicos y comerciales sobre la seguridad de los
clientes ???

En base a los valores y el principio ético adoptado, las

empresas automotrices y sus proveedores, deben
reconocer la seguridad de los clientes, aún a costa
del valor de sus compañías.
 Regla moral

Las empresas y sus proveedores, deben privilegiar la

seguridad de los clientes, aún a costa del valor de
sus compañías.
 RAZONAMIENTO MORAL

¿Alguien podría haber estado en desacuerdo con esta conclusión?

No existían condiciones exculpatorias que atenuaran o eliminaran la

responsabilidad de las empresas ya que estaban en juego vidas y,
para colmo, ambas tenían conocimiento, habilidad y capacidad de
producir un vehículo seguro.

Los consumidores esperaban que el EXPLORER fuera seguro.

Como no fue así, FORD y FIRESTONE debieron asumir las
consecuencias.

Los directivos no tenían que considerar los intereses de los

accionistas exclusivamente, que en el caso llevaron a una destrucción
de valor de la compañía, sino también considerar los intereses de
largo plazo y el requerimiento de valor de los stakeholders
 Conclusiones finales

• FORD debió sacar nuevas versiones de la EXPLORER con

modificaciones importantes (más bajo centro de gravedad y
sistemas de control electrónico de rodaje y tracción) para revertir la
mala imagen de seguridad de la camioneta.

• Los retiros de neumáticos costaron más de u$s 3000 millones a

FORD y u$s 750 a FIRESTONE

• Tanto las ventas de FORD como las de FIRESTONE cayeron,

principalmente esta última.

• La imagen de ambas compañías y la de BRIDGESTONE, una

empresa preocupada por la calidad y la sociedad, se vio
perjudicada.
 Conclusiones finales

• Los directivos de ambas compañías en ningún momento asumieron

un liderazgo moral. Lejos de ello, culparon a los consumidores de
mal uso y manejo, al clima, a la prensa, a las autoridades de control
y sus estudios, en muchos casos eludiendo y manipulando la
verdad

• Por su acción y omisión ambas compañías son responsables de un

comportamiento no ético, como también lo son causal y legal del
problema.

• Su visión de ganancias a muy corto plazo los llevó a perder mucho

más dinero y a destruir ciertos activos estratégicos como la
reputación de las empresas.
MUCHAS GRACIAS