PROCESO TOMA DE

DECISIONES
Proceso de T.D.

• 1-Hacer una lista de las alternativas viables. Una alternativa que

siempre debe tomarse en consideración como base de referencia es la
de no hacer nada.
• 2-Hacer una lista de los acontecimientos (llamados a veces
acontecimientos fortuitos o estados de la naturaleza) que tienen
alguna repercusión en el resultado de la opción seleccionada, pero
que están fuera del control del gerente.
Proceso de T.D.

• 3-Calcular el beneficio de cada alternativa, en cada acontecimiento.

Típicamente, el beneficio es la utilidad total o el costo total. Estos
beneficios pueden asentarse en una tabla de beneficios, que muestra
el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad
ocurriera cada uno de los posibles acontecimientos.
• Con 3 alternativas y 4 acontecimientos, la tabla tendría 12 beneficios
(3 x 4).
Proceso de T.D.

• 4-Estimar la posibilidad de que ocurra cada acontecimiento a partir de

datos anteriores, opiniones de los ejecutivos u otros métodos de
pronóstico. Esto se expresa como una probabilidad, asegurándose de
que la suma de todas las probabilidades sea 1.0. Es conveniente crear
estimaciones de probabilidades a partir de datos anteriores si se
considera que el pasado es un buen indicador del futuro.
Proceso de T.D.

• 5-Seleccionar una regla de decisión para evaluar las alternativas; por

ejemplo, escoger la alternativa que tenga el costo esperado mas bajo.
La regla elegida dependerá de la cantidad de información con la que
cuente el gerente acerca de las probabilidades de cada
acontecimiento, y también de las actitudes del gerente frente al
riesgo.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN:

• Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo al grado de

conocimiento que se tenga sobre el ambiente o contexto, es decir
sobre el conjunto de factores o variables no controladas por el decisor
y que pueden tener influencia sobre el resultado final.
• Así, se dirá que:
• -El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su
estado, es decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado
bien definido.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN:

• -El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una
serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribución de
probabilidad conocida.

• -El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar

lugar a una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una
distribución de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque
no tenga sentido hablar de ella.
TOMA DE DECISIONES BAJO
CERTIDUMBRE
• La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué
acontecimiento va a ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste
en escoger la alternativa que produzca el mejor beneficio con el
acontecimiento conocido.
• La mejor alternativa será el beneficio más grande si los beneficios se
expresan como utilidades.
• Si se expresan como costos, la mejor alternativa será el beneficio más
bajo.
Ejemplo 1
• Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalación pequeña o una grande. Mucho
depende de la futura demanda que la instalación tenga que atender, y dicha demanda puede ser
grande o pequeña. El gerente conoce con certeza los beneficios que producirá cada alternativa,
que se muestran la siguiente tabla de beneficios. Los beneficios (en $000) son los valores
presentes de los ingresos futuros menos los costos que corresponden a cada alternativa, en cada
uno de los acontecimientos.

Punto de decisión :Si la gerencia conoce en realidad la demanda futura, construirá la instalación
pequeña si la demanda va a ser baja, y la instalación grande, si la demanda va a ser alta. Si la
demanda es incierta, debe considerar otras reglas de decisión.
TOMA DE DECISIONES BAJO
INCERTIDUMBRE
• En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles
acontecimientos, pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez
por falta de experiencia, a la empresa le resulta difícil estimar las probabilidades.
En esa situación, el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de
decisión.
• 1-Máximin(Minimax).
• Elegir la alternativa que sea “la mejor de las peores”. Esta regla es
para el pesimista que prevé el “peor caso” en cada alternativa.
TOMA DE DECISIONES BAJO
INCERTIDUMBRE
• 2-Máximax(Minimin). Elegir la alternativa que sea “la mejor de las
mejores”. Esta regla es para el optimista que tiene grandes
expectativas y prefiere “pensar en grande”.

• 3-Laplace. Elegir la alternativa que tenga el mejor beneficio

ponderado. Para encontrar el beneficio ponderado, debe concederse
la misma importancia (o si no, la misma probabilidad) a todos los
acontecimientos. Si hay n acontecimientos, la importancia (o
probabilidad) de cada uno es 1/n, de manera que la suma de todos
será 1.0. Esta regla es para la persona realista.
TOMA DE DECISIONES BAJO
INCERTIDUMBRE
• 4-Rechazo minimax. Elegir la alternativa que tenga el mejor de los
“peores rechazos”. Calcule una tabla de rechazos (o pérdidas de
oportunidad), en la cual las filas representen las alternativas y las
columnas representen los acontecimientos. El rechazo es la diferencia
entre un beneficio dado y el mejor beneficio de la misma columna. En
el caso de un acontecimiento, esa cifra muestra cuánto se pierde al
escoger una alternativa que no sea la mejor para ese acontecimiento.
• El rechazo puede consistir en ganancias perdidas o en un incremento
del costo, según la situación.
Ejemplo 1

Maximin(Minimax): el peor beneficio de una alternativa es el número más bajo que

aparece en la fila respectiva de la matriz de beneficios, porque los beneficios son
utilidades. Los peores beneficios ($000) son:

El mejor de esos números peores es $200,000,

por lo cual el pesimista decidiría construir una
instalación pequeña.
Ejemplo 1

Máximax(Minimin): el mejor beneficio de una alternativa ($000) es el número más

alto que aparece en la fila respectiva de la matriz de beneficios.

El mejor de esos números mejores es

$800,000, por lo cual el optimista
decidiría construir una instalación
grande.
Ejemplo 1

Laplace: si se trata de dos acontecimientos, asignamos a cada uno una

probabilidad de 0.5. Así, los beneficios ponderados ($000) son:

El mejor de esos beneficios ponderados es

$480,000, por lo cual la persona realista optaría
por construir una instalación grande.
Ejemplo 1

Rechazo minimax: si la demanda resulta ser baja, la mejor alternativa es una

instalación pequeña y su rechazo es 0 (o sea, 200 – 200). Si se construye una
instalación grande cuando la demanda resulta ser baja, el rechazo es
40 (o sea, 200 – 160).
Ejemplo 1

La columna de la derecha muestra el peor rechazo en cada una de las alternativas. Para minimizar
el rechazo máximo, se elige una instalación grande. El mayor rechazo se produce en el caso en que
se tiene sólo una instalación pequeña y hay una gran demanda.
Punto de decisión: El pesimista elegiría la instalación pequeña. El realista, el optimista y el gerente
que opta por minimizar el rechazo máximo construirían la instalación grande .
TOMA DE DECISIONES BAJO
INCERTIDUMBRE
• 5-Hurwicz.Los métodos anteriores suelen ser muy simplistas.Este
principio también llamado parcialmente optimista aborda el problema
definiendo un coeficiente de optimismo,Alpha=α el cual puede variar
entre 0 y 1.Un Alpha de cero representa completo pesimismo,y un
Alpha de 1 representa completo optimismo.
• Para Costos la formula es la siguiente:
• H= α(costo mínimo) + 1 (1- α)(costo máximo)
• Para Utilidades
• H= α(máxima utilidad) +(1- α)(mínima utilidad)
Hurwicz :Minimo Costo
States of Costo Utilidad
Nature
Alternative S1 S2 S3 S4 Minimum Maximum

A1 25 18 28 17 17 28
A2 23 22 22 23 22 23
A3 24 27 15 24 15 27
A4 16 19 24 22 6 24
A5 17 20 24 25 17 25

La selección es la alternativa A4,con el menor costo con un Alpha=0,4

H1= 0,4 x 17 + 0,6 x 28=23,6
H2= 0,4 x 22 + 0,6 x 23=22,6
H3= 0,4 x 15 + 0,6 x 27=22,2
H4= 0,4 x 16 + 0,6 x 24=20,8
H5= 0,4 x 17 + 0,6 x 25=23,8
Hurwicz :Maxima Utilidad
States of Costo Utilidad
Nature
Alternative S1 S2 S3 S4 Minimum Maximum

A1 25 18 28 17 17 28
A2 23 22 22 23 22 23
A3 24 27 15 24 15 27
A4 16 19 24 22 6 24
A5 17 20 24 25 17 25

La máxima Utilidad con un α= 0,4 es la alternativa H2=A2

H1= 0,4 x 28 + 0,6 x 17=21,4
H2= 0,4 x 23 + 0,6 x 22=22,4
H3= 0,4 x 27 + 0,6 x 15=19,8
H4= 0,4 x 24 + 0,6 x 16=19,2
H5= 0,4 x 25 + 0,6 x 17=20,4
Applying the Hurwicz principle
• How is alpha select?Alpha should be a selective judgement made by
the STUDY GROUP,wich may be accepted or modified by the decisión
maker if he or she is not a member of the group.It should be more
than a number picked out of the air or otherwise selected by
chance,but it should at least have the imprint of an “educated guess”
or “intuitive feel”.
Decisiones bajo riesgo
• Considere de nuevo la matriz de beneficios del ejemplo 1. Para la regla de
decisión del valor esperado, ¿cuál es la mejor alternativa si la probabilidad de que
la demanda sea pequeña se estima en 0.4 y la probabilidad de que la demanda sea
grande se estima en 0.6?

Punto de decisión: La gerencia escogería una instalación grande si siguiera la

regla de decisión del valor esperado, porque ésta ofrece los mejores resultados a
largo plazo si se aplica sistemáticamente a través del tiempo.
ÁRBOLES DE DECISIONES

• Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas

disponibles para quien va a tomar la decisión, y de las posibles
consecuencias de cada una. Su nombre proviene del aspecto del
modelo, parecido al de un árbol.
ÁRBOLES DE DECISIONES

• El modelo está conformado por una serie de nodos cuadrados, que

representan puntos de decisión, de los cuales surgen ramas (que deben
leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas alternativas.
• Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los
acontecimientos. La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se
indica encima de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que
salen de un nodo fortuito deben sumar 1.0.
ÁRBOLES DE DECISIONES

• El beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible

combinación de alternativa y acontecimiento, se indica al final de
cada combinación. Los beneficios se dan sólo al principio, antes de
que empiece el análisis, para los puntos finales de cada combinación
de alternativa y acontecimiento.
ÁRBOLES DE DECISIONES
ÁRBOLES DE DECISIONES
• -La ruta a tomar en el árbol de decisión dependerá del valor esperado.
• -El valor esperado se basa en la probabilidad de ocurrencia de los sucesos que
aparecen en los nodos:
• p=0,6 Devuelve(Ganancia=1000)
• Concede
• el préstamo
• p=0,2 p=0,4 No devuelve(Ganancia=-800)

• p=0,8 No concede p=0,4 No pasa nada (Ganancia=0)

• el préstamo
• p=0,6 El Cliente cancela su cuenta (Ganancia =-400)
ÁRBOLES DE DECISIONES

VE =(Conceder el préstamo)=0,2 x 0,6 x $1,000 + 0,2 x 0,4 x -800 =120 + (-64) = 56

VE=(No concede el préstamo)=0,8 x 0,4x0 + 0,8 x 0,6 x -400= -192

Limitaciones de los arboles de decisión

• Un árbol de decisión da una buena descripción visual en problemas

relativamente simples, pero su complejidad aumenta exponencialmente a
medida que se agregan etapas adicionales.

• En algunas situaciones, la especificación de la incertidumbre a través de

probabilidades discretas resulta en una sobre simplificación del problema.
Probabilidad subjetiva
• La probabilidad subjetiva es aquella que se basa en la experiencia
individual. La persona evalúa las posibilidades y asigna los VALORES
de acuerdo a los hechos previos que conoce.

• Es posible vincular la probabilidad subjetiva a una frecuencia relativa

o a una CONJETURA(Juicio u opinión formado a partir de indicios o datos
incompletos o supuestos).El sujeto mide el grado de probabilidad según
la verosimilitud que le otorga a cada resultado posible.
Probabilidad subjetiva
• En el caso de la probabilidad subjetiva, la estimación de la ocurrencia
del evento se basa en la intuición o en la opinión, generalmente
derivadas de experiencias previas. El individuo analiza la INFORMACION
que dispone y otorga un valor de probabilidad al evento según su nivel
de creencia acerca de que el evento efectivamente ocurra.

• Es habitual que alguien recurra a la probabilidad subjetiva al referirse al

pronóstico del TIEMPO. Si expresa “Creo que hay un 90% de
posibilidades de que empiece a llover antes del atardecer”, estará
apelando a la probabilidad subjetiva.