LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR

BIENESTAR LABORAL

• Conjunto de juicios valorativos

y de reacciones emocionales
concernientes al grado en que la
propia experiencia es vivida
como satisfactoria, agradable y
positiva (Concepto
subjetivo/psicológico). (Diener, 2000;
Diener, Oishi y Lucas, 2003).
 BIENESTAR LABORAL

• El bienestar de los trabajadores

constituye uno de los aspectos
más importantes de la RSE, es un
intangible del que depende en
gran medida, la perdurabilidad
empresarial Austin, 2008; Caro, castellanos & Martín,
(

2007; WCED, 1987)

 SATISFACCIÓN
LABORAL (Salinas, 2002)

OBJETIVOS SUBJETIVOS
Condiciones físicas, Actitudes y valores,
contractuales, percepción de las
remuneraciones, relaciones sociales.
El desempeño, la productividad, la satisfacción laboral y
el compromiso organizacional, se han encontrado
estadísticamente relacionados con los comportamientos
de liderazgo del directivo.
 
Los estilos de liderazgo afectan el bienestar del
trabajadores, y esta relación a su vez, puede afectar la
perdurabilidad empresarial.
 PSICOLOGÍA POSITIVA EN LAS ORGANIZACIONES:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL POSITIVO

“El COP, es el estudio y la aplicación de las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas orientadas
positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas y gerenciadas efectivamente para optimizar la gestión
humana en el contexto laboral” (Luthans, 2002 citado por Delgado, 2013).

Auto-
eficiencia

Capital
Resiliencia Psicológico Optimismo

Esperanza
 CAPITAL PSICOLOGICO

Estado de desarrollo psicológico positivo del ser humano que lo caracteriza por:

1. Tener confianza (auto-eficiencia) para realizar los esfuerzos que sean

necesarios con el fin de alcanzar el éxito en las tareas retadoras. 
2. Hacer una atribuciones de casualidad positivas (optimismo) acerca de los
sucesos presentes y futuros.
3. Perseverar en el logro de los objetivos y, en caso necesario, redireccionar los
caminos para alcanzarlos (esperanza) de manera exitosa.
4. Ante los problemas y la adversidad, mantener en pie, volver a comenzar e ir
más allá (resiliencia) para alcanzar el éxito.
 EMOCIONES POSITIVAS
(Seligman 2003; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).

FUTURO
Optimismo, PASADO
esperanza, satisfacción,
fe, confianza serenidad,
complacencia,
realización personal

PRESENTE
Alegría, Tranquilidad,
entusiasmo, euforia,
placer (flow)
 EFECTOS DE LAS EMOCIONES POSITIVAS
(Fredickson, 2001)

Amplía recursos
intelectuales,
físicos y sociales

Acrecientan los
recursos para
Favorece las
enfrentar las
relaciones
amenazas y
interpersonales
aprovechar
oportunidades EMOCIONES
POSITIVAS

modifican sus
Optimiza estados
formas de
de salud y
pensamiento y
bienestar
acción
 EFECTOS DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO

Nivel de satisfacción laboral (Chiok Foong Loke, 2001)

Estrés percibido y otros FRP (Bratt, Broome, Kelber & Lostocco,
2000)
Motivación al logro (McNeese-Smith, 1999).
Clima organizacional (Contreras, Barbosa, Juárez, Uribe & Mejía,
2009)
Cultura organizacional
Perdurabilidad empresarial
 LIDERAZGO Y
CULTURA

BIENESTAR DEL
TRABAJADOR

Incide en la generación
Media el efecto que tienen
de ambientes que
las practicas de liderazgo
favorecen o inhiben
sobre el bienestar.
estados de bienestar
 LIDERAZGO Y BIENESTAR
MEDIACIÓN CULTURAL
La cultura representa un acuerdo colectivo, interpretaciones y
significados compartidos que se manifiestan a través del lenguaje,
comportamientos, símbolos, etc.
La cultura hace referencia a una serie de procesos comunes compartidos,
formas de pensar, sentir y reaccionar; significados e identidades
compartidas, y ambientes socialmente construidos y compartidos (House, Wright
& Aditya, 1997).

La cultura organizacional, aunque es mas variada, expresa los valores

centrales predominantes que son compartidos por la mayoría (Abrahamsson & Andersen,
1996).

El liderazgo depende en gran medida de la cultura, los estereotipos,

creencias y convicciones de lo que es un líder.
 LIDERAZGO, CULTURA Y BIENESTAR

Los líderes contribuyen a la conformación de la cultura organizacional

(Hollander, 1985).

Los sistemas de comunicación, evaluación, seguimiento de procesos, formas

de retroalimentación, sistemas de recompensa, etc. dan cuenta de la cultura
organizacional (Nyberg, Bernin & Theorell , 2005)

Proceso que implica intercambio entre el líder/trabajador (Burns, 1978). Si esta

relación es un proceso transformacional centrado en la motivación,
confianza y satisfacción de sus miembros, redundará en el bienestar del
trabajador y en la calidad de su desempeño (Bass, Avolio & Goldheim, 1987).

Cultura centrada en la confianza, incrementan la cohesión, reduce los

conflictos disfuncionales, e incrementa la satisfacción de los trabajadores
(Lord, 1977).
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Asumir riesgos,
necesidad de logro,
Agradabilidad
autoconfianza y
Visión de futuro, carisma
manejo de presión, (confianza) inspiración
necesidad de (compromiso) consideración
(reconoce diversidad,
afiliación,
Liderazgo Transformacional delega), Desarrollo
Reconocimiento y Intelectual (innovador) (Bass,
regulación (Confianza) 1990).

emocional
Desarrollo de
habilidades
 ESTILOS DE LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
• Relación de intercambio entre el líder y sus
seguidores.
• Recompensa contingente.
• El líder monitorea la ejecución de los
seguidores y toma acciones correctivas
cuando se requiera (Administración por
excepción activa)
TRANSFORMACIONAL
• Confianza
• Eleva la madurez, ideales, auto-realización
y bienestar de los colaboradores
• Visualiza un futuro deseable
• Determina altos estándares de desempeño.
• Estimula creatividad e innovación.
• Apoya a los colaboradores.
• Delegan responsabilidades como
oportunidad de crecimiento (Bass, 1999)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y BIENESTAR LABORAL
(1 de 2)

Incrementa la satisfacción laboral (Dunham-Taylor, 2000)

Motiva e inspira a los trabajadores

Favorece el que los trabajadores encuentren significado a su trabajo (Sparks

& Schenk, 2001).

Disminuye los niveles de estrés laboral –burnout- (Sosik & Godshalk, 2000).

Incrementa los estándares de calidad de vida percibida de sus

trabajadores
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y BIENESTAR LABORAL
(2 de 2)

Favorece la capacidad de afrontamiento el cambio organizacional (Gordick, 2002)

Motiva e inspira a los trabajadores

Favorece el que los trabajadores encuentren significado a su trabajo (Sparks &

Schenk, 2001).

Disminuye los niveles de estrés laboral –burnout- (Sosik & Godshalk, 2000).

Incrementa los estándares de calidad de vida percibida de sus trabajadores

 SATISFACCIÓN LABORAL Y RESULTADOS
ORGANIZACIONALES

Los trabajadores mas productivos y tienden a permanecer en

la empresa (McNeese-Smith, 1997).

Se disminuye la rotación de personal (Irvine & Evans 1995).

Satisfacción del cliente y grupos de interés (Morana 1987).

Mejora la calidad del desempeño laboral

Se relaciona con la perdurabilidad empresarial

 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO
SOBRE EL BIENESTAR LABORAL
Favorables Desfavorables
Reconocimiento y apoyo Imposibilidad para participar en la
toma de decisiones.
Confianza entre Falta de apoyo organizacional e
lideres/colaboradores inequidad percibida
Apoyo a los equipos de trabajo Falta de oportunidades de desarrollo
personal
Acceso a la información Estilos directivos altamente
demandantes
Empoderamiento Carencia de apoyo
Liderazgo centrado en las personas Roles confusos y escasa autonomía
Oportunidades de desarrollo Sobredemandas y
responsabilidades
desproporcionadas
 DISTANCIA DE PODER (PDI)
Medida en que los miembros menos poderosos de las
organizaciones e instituciones aceptan y esperan que el
poder esté distribuido de manera desigual.

Prevalencia de jerarquías sociales o profesionales

aprobadas tanto por los seguidores como por los
líderes.

Alta distancia de poder refleja inequidades entre

individuos. (Hofstede, 1980, 1983).
 INDIVIDUALISMO (IND)
Grado en que los individuos se integran en grupos con
fortaleza y cohesión.

Las culturas individualistas poseen pobres vínculos

con los demás, y valoran la independencia, y las metas
individuales. Las culturas colectivas mantienen
fuertes vínculos con otros -familia extensa- y valoran
la interdependencia para lograr metas colectivas (Hofstede,
1980, 1983).
 MASCULINIDAD (MAS)
Distribución de roles entre los géneros en una
sociedad.

En los países mas femeninos se presentan menos

diferencias sociales con respecto al genero que en
los masculinos.

En los paises masculinos hay mas diferencias y

mayor competitividad.

22
 EVITACIÓN A LA INCERTIDUMBRE (UAI)
• Tolerancia de una sociedad ante la incertidumbre y la
ambigüedad.

• Grado en que una cultura se siente cómoda en situaciones no

estructuradas, nuevas, desconocidas, diferentes de lo
habitual.

• Bajo Índice: Sociedades altamente normatizadas, sus

miembros suelen ser muy emocionales.

• Alto índice: Sociedades tolerantes a la diversidad de

opiniones, procuran tener menos reglas y no se espera la
expresión de emociones por parte de sus miembros. 23
 CULTURA LATINOAMERICANA
• Toma de decisiones por los que tienen autoridad
• Reverencia a la tradición
• Deferencia hacia los que ejercen la autoridad
• Escasa atención al seguimiento
• “Si Dios quiere”: sentido de fatalismo
• Prefieren la certidumbre que la incertidumbre.
• Tradición de valores masculinos, “machismo”
• Orden y estabilidad (jerarquía)
• La gente debe ajustarse a su ambiente, no cambiarlo
(Derr, Roussillon & Bournois, 2002)
 ORGANIZACIONES POSITIVAS

Autonomía
Oportunidades para hacer uso de las habilidades personales
Demandas laborales realistas
Claridad del rol y del trabajo –expectativas-
Apoyo (empatía , estima, confianza).
Adecuada comunicación –relaciones interpersonales-
Retroalimentaciones positivas
 ORGANIZACIONES SALUDABLES

Organizaciones que aprenden, adquieren competencias a través del

aprendizaje de sus propias experiencias.
Las organizaciones sanas y que aprenden obtienen lo mejor de sus
empleados (de Jeus, 1997),
Logran gestionar el conocimiento anticipándose a los cambios
“Las empresas inteligentes son las que saben reír, soñar, expresar
conocimientos, apasionarse , comprometerse en el trabajo cotidiano y
gestionar bien su capital intelectual” (espera, 1999)
 LIDERAZGO Y SALUD (1 de2)

Existe Evidencia empírica sobre el efecto de ciertas prácticas de liderazgo

sobre la salud de los trabajadores.
La carencia de apoyo y de autoridad para tomar decisiones, afectan la salud
física del trabajador –absentismo- (Oxenstierna et al 2004)
Relación entre estilos de liderazgo y síndrome de burnout (Webster & Hackett, 1999).
El apoyo social ejerce influencia indirecta entre el liderazgo y la salud.
Altas demandas, excesivo control y carencia apoyo afectan
considerablemente la salud (Gordick, 2002; Widerszal-Bazyl, 2003)
 LIDERAZGO Y SALUD (2 de2)
Alta percepción de acceso a las estructuras de poder (apoyo con información, recursos y
oportunidades) predicen bajos niveles de tensión laboral (Laschinger, Wong,
McMahon & Kaufmann 1999).
Baja consideración y escasa percepción de control se ha asociado con pobres
condiciones de salud (Seltzer & Numerof, 1988).
Perdida de autonomía, unido a una dirección altamente estructurada, puede contribuir al
bournout (Seltzer et al. (1988).
Excesivo control y monitoreo, unido a métodos correctivos incrementa los niveles de
fatiga emocional (Stordeur, D’hoore & Vandenberge (2001)
El apoyo social del líder, la retroalimentación positiva, decisiones democráticas, y
estilos poco autoritarios afectan favorablemente las competencias percibidas y el
disfrute, lo que disminuye el estrés y el burnout (Price & Weiss, 2000).
 FACTORES DE LIDERAZGO QUE FAVORECEN O
AFECTAN LA SALUD DE LOS SUBORDINADOS

PROMUEVE LA SALUD NO PROMUEVE LA SALUD

• Mostrar consideración • Ser desconsiderados

• Reconocer la diversidad y
potenciarla
• Permitir a los subordinados
controlar su ambiente de trabajo
dándoles acceso a las estructuras de
poder, oportunidades para
participar, autonomía y control.
• Inspirar a los empleados para que
deriven significado de su trabajo
• Proveer oportunidades de
estimulación intelectual
• Generar confianza (carisma)
• Proveer reconocimiento y apoyo
• No reconocer la diversidad
• No permitir la participación,
autonomía y el control de los
subordiandos. Impedir el acceso a
las estructuiras de poder.
• Exceso de control percibido y
monitoreo permanente del
desempeño con mdidas correctivas.
• No hacer seguimiento al trabajo
realizado o no liderar ( laissez-
faire)
• No responder a las necesidades de
los subordinados y generar
desconfianza
• No proveer reconocimiento y apoyo
 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(1 de 6)

El bienestar de los trabajadores constituye uno de los

aspectos más importantes de la RSE, es un intangible del
que depende en gran medida, la perdurabilidad empresarial
( Austin, 2008; Caro, castellanos & Martín, 2007; WCED, 1987)

Los directivos que ejercen un liderazgo efectivo serán

aquellos que tienen en cuenta las características de las
situaciones, y generan compromiso y satisfacción en los
trabajadores Patterson, et al, 2005; Patterson, Warr & West, 2004).
 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(2 de 6)

Los estilos de liderazgo, en interacción con otros aspectos

organizacionales, inciden sobre el bienestar psicosocial y
la salud integral de los subordinados (Bloch & Whiteley, 2003; Goleman, 2000).

Los lideres afectan la cultura organizacional, definida

como los procesos comunes compartidos y transmitidos.
La relación entre liderazgo, clima organizacional y
percepción de bienestar del trabajador ha sido
documentada en varios estudios (Conger, et al., 2000; Siwatch, 2004; Stringer, 2002
 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(3 de 6)

Cultura y clima sociolaboral caracterizado por

carencia de recompensas intrínsecas (Brissie, et.al., 1988; Gil-Monte &
Peiro, 1997; Schaufeli & Buunk, 2003), falta de retroalimentación

positiva, estrés percibido (Carlotto, Goncalves & Brazil, 2005),

hostilidad, poca consideración y escaso apoyo (Wilkinson

afectan el bienestar del trabajador y por

& Wagner, 1993),

tanto su satisfacción y desempeño.

 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(4 de 6)

Altos niveles de exigencia y coerción afectan de

manera importante la percepción de clima
organizacional (Bloch & Whiteley, 2003; Goleman, 2000).
El liderazgo centrado en la delegación, con bajo apoyo
y escasa orientación a la tarea, afecta el bienestar e
incide en el clima organizacional.
Roles confusos y escasa autonomía para la toma de
decisiones, afectan la salud del trabajador y su
percepción de bienestar (Niedhammer, Bugel, Goldberg, Leclerc, & Gueguen, 1998).
 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(5 de 6)

Los lideres expresivos que se preocupan por las personas,

fomentan la productividad al favorecer el clima laboral (Singh,
1998).

Los líderes que no proveen apoyo, son hostiles y se

muestran poco considerados, generan estrés en sus
empleados con las consecuencias conocidas (Wilkinson & Wagner, 1993).
El soporte social se hace indispensable: Emocional (empatía,
confianza), Instrumental (necesidades practicas).
La motivación, el clima organizacional, y demás
aspectos relacionados con la bienestar inciden en la
calidad del desempeño Conger, Kanungo & Menon, 2000; Denison, 1990; Jung & Avolio, 2000).
(
 LIDERAZGO Y BIENESTAR DEL TRABAJADOR
(6 de 6)

El bienestar del trabajador puede ser estudiado a través de los

FRP en cuanto constituyen indicadores fiables de la salud
integral del trabajador (INSHT, 2004).

Los FRP son el resultante de la interacción entre aspectos

relacionados con la organización y la gestión del trabajo, las
condiciones ambientales, las aptitudes, las competencias y las
necesidades de los empleados entre muchas otras variables
(INSHT, 2004).
 ESTILOS DE LIDERAZGO
(categorías resultantes)

1 2

(deseable) (no deseable)

Humano, Equilibrado, Orientado
hacia las personas, Reflexivo, Impredecible, Difícil, Inflexible,
Colaborador, Honesto, Franco, Rígido, Extremista, Fastidioso,
Brillante, Racional, Cálido, Digno de Testarudo.
confianza, Detallista, Generoso,
Realista, Abierto, Analítico,
Emprendedor, Firme, Cortés,
Razonable.
 RESULTADOS

El control se encontró asociado positivamente con la

presencia de factores de riesgo laborales, pero
negativamente con el impacto en las dimensiones
organización, relaciones y extralaborales. Esto puede
denotar el posible efecto positivo que los empleados
perciben cuando se ejerce mayor control sobre ellos.

Cuando no se percibe control tiende a considerarse que el

liderazgo es inadecuado