Administración décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Cómo motivar a los
15 empleados

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–1

15.1 ¿Qué es la motivación?
• Motivación
 Es el resultado de una interacción entre una persona
y una situación; no es un rasgo personal.
 Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta.
 Energía: una medida de intensidad o impulso.
 Dirección: hacia las metas de la organización.
 Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las
metas.
 La motivación funciona mejor cuando las
necesidades del individuo son compatibles con las
metas de la organización.

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15.2 Primeras teorías sobre la
motivación

• Jerarquía de las necesidades de Maslow

• Teorías X y Y de McGregor
• Teoría de los dos factores de Herzberg
• Teoría de las tres necesidades de McClelland

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 Primeras teorías sobre la
motivación
• Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow
 Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de
menor a mayor.
 Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel
inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.
 Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
 La motivación de una persona depende de conocer en qué
nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona.
 Jerarquía de necesidades
 De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad.
 De orden superior (internas): sociales, estima,
autorrealización.

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Figura 15-1 Jerarquía de las necesidades de Maslow

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 Primeras teorías sobre la
motivación (cont.)
• Teoría X y Teoría Y de McGregor
 Teoría X
 Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les
disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
 Teoría Y
 Supone que los trabajadores pueden utilizar su
autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta
su trabajo.
 Supuesto:
 La participación en la toma de decisiones, los trabajos
interesantes y las buenas relaciones en el grupo
maximizarán la motivación.

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 Primeras teorías sobre la
motivación (cont.)
• Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
 Diferentes factores generan la satisfacción y la
insatisfacción laboral.
 Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que
crean insatisfacción en el trabajo.
 Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean
satisfacción en el trabajo.
 Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no
da como resultado un mayor desempeño.
 Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no
satisfacción”.

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Figura 15-2 Teoría de los dos factores de Herzberg

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Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfacción-
insatisfacción

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 Motivación y necesidades
• Teoría de las tres necesidades (McClelland)
 Hay tres importantes necesidades adquiridas que son
motivadores fundamentales en el trabajo:
 Necesidad de logros (nAch)
– Impulso para sobresalir y tener éxito.
 Necesidad de poder (nPow)
– Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.
 Necesidad de afiliación (nAff)
– El deseo de relaciones interpersonales.

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Figura 15-4 Ejemplos de las imágenes utilizadas para evaluar
los niveles de nAch, nAff, y nPow

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15.3 Teorías contemporáneas
sobre la motivación
• Teoría del establecimiento de metas
• Teoría del refuerzo
• Teoría del diseño de puestos motivantes
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas

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 Motivación y metas
• Teoría del establecimiento de metas
 Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas
y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor
desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean
fáciles.
 Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá.
• Beneficios de la participación en el establecimiento de
metas
 Aumenta la aceptación de las metas.
 Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.
 Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de
control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño
(autoeficacia).

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Figura 15-5 Teoría del establecimiento de metas

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 Motivación y comportamiento
• Teoría del refuerzo
 Asume que el comportamiento deseado se da en
función de sus consecuencias, que es causado
externamente y, si se refuerza, es probable que se
repita.
 Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo
en el desempeño.
 Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar
el castigo, el cual puede crear comportamientos
disfuncionales adicionales.

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 Diseño de puestos motivantes
• Diseño del puesto
 La manera en la que las tareas se pueden combinar
para conformar puestos completos.
 Factores que influyen en el diseño de puestos:
 Cambios en el entorno/estructura de la organización.
 La tecnología de la organización.
 Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.
 Ampliación del puesto:
 Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las
tareas).
 Enriquecimiento del puesto:
 Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de
un puesto.

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 Diseño de puestos motivantes
(cont.)
• Modelo de las características del puesto (JCM)
 Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que
generen experiencias laborales significativas y satisfagan las
necesidades de los empleados.
 Cinco características principales del puesto:
 Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se necesitan.
 Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo
completo.
 Importancia de las tareas: la importancia del trabajo.
 Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el
puesto.
 Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que
hacen.

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 Figura 15-6 Modelo de las características del puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work

(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

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 Figura 15-7 Lineamientos para el rediseño de un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

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 Diseño de puestos motivantes
(cont.)
• Sugerencias para usar el JCM
 Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear
un trabajo más significativo.
 Crear unidades naturales de trabajo para hacer que
el trabajo de los empleados sea importante y
completo.
 Establecer relaciones con los clientes (internos y
externos) para proporcionar retroalimentación.
 Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento
del puesto) para dar a los empleados más
autonomía.
 Abrir canales de retroalimentación para permitir que
los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo.

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 Teoría de la equidad
 Propone que los empleados perciban lo que obtienen
por su situación laboral (resultados) en relación con
lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces
comparan esa relación insumos-resultados con los de
otros empleados.
 Si la relación se percibe como igual entonces existe un
estado de equidad (justicia).
 Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la
persona siente que su compensación es insuficiente o
excesiva.
 Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo
para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).

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 Teoría de la equidad (cont.)
 Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:
 Distorsionar sus relaciones o las de los demás.
 Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o
resultados.
 Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus
esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).
 Elegir una comparación diferente (referente): otra persona,
sistema o el mismo individuo.
 Dejar el puesto.
 A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta
y relativa de las recompensas de la organización.

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Figura 15-8 Teoría de la equidad

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 Teoría de la equidad (cont.)

 Justicia distributiva:
 La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y
distribución de las recompensas entre los individuos (por
ejemplo, quién recibió qué).
– Influye en la satisfacción de los empleados.
 Justicia en los procedimientos:
 La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para
determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo,
cómo recibió qué quién ).
– Afecta el compromiso organizacional de un empleado.

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 Teoría de las expectativas
 Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que el acto
estará acompañado de un resultado dado y en lo
atractivo que pueda resultar para el individuo esa
consecuencia.
 En esta teoría es clave entender y manejar las metas
de los empleados y la conexión entre esfuerzo,
desempeño y recompensas.
 Esfuerzo: capacidades de los empleados y
capacitación/desarrollo.
 Desempeño: sistemas válidos de evaluación.
 Recompensas (metas): entender las necesidades de los
empleados.

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Figura 15-9 Modelo simplificado de las expectativas

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 Teoría de las expectativas (cont.)

• Relaciones de las expectativas

 Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el
desempeño).
 La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse
dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
 Medios
 La percepción de que un nivel particular de desempeño dará
como logro el resultado deseado (recompensa).
 Valencia
 La importancia o el grado de atractivo que el individuo le
asigna a la recompensa del desempeño (resultado).

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Figura 15-10 Integración de las teorías
contemporáneas sobre la motivación

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15.4 Temas actuales de motivación
• Desafíos transculturales
 Los programas motivacionales son más aplicables en
culturas donde el individualismo y el logro son
características culturales.
 La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la
jerarquía de necesidades de Maslow.
 La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas.
 Las culturas colectivistas consideran las recompensas como
“derechos” que tienen que distribuirse según las necesidades
individuales, y no por el desempeño individual.
 Consistencias transculturales.
 Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,
así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.

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 Motivación de grupos únicos de
trabajadores
• Motivación de una fuerza laboral diversa
 Motivar una fuerza laboral diversa mediante la
flexibilidad:
 Los hombres desean más autonomía que las mujeres.
 Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios
de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.

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 Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de una fuerza laboral diversa
 Semana laboral comprimida.
 Días más largos de trabajo, pero menos días.
 Horario flexible (flextime).
 Número específico de horas a la semana, pero con
diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida,
alrededor de ciertas horas pico en las que todos los
empleados tienen que estar presentes.
 Trabajo compartido.
 Dos o más personas comparten un empleo de tiempo
completo.
 Trabajo a distancia.
 Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones
de computadora.

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 Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de los profesionistas
 Características de los profesionistas:
 Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de
acción.
 Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.
 Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus
conocimientos.
 No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.
 Motivadores para los profesionistas:
 Desafíos en el empleo.
 El apoyo de la organización a su trabajo.

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 Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de trabajadores eventuales
 Oportunidad de llegar a ser un empleado
permanente.
 Oportunidad de capacitarse.
 Equidad en la compensación y los beneficios.

• Motivación de empleados que están poco

capacitados y que ganan el salario mínimo
 Programas de reconocimiento de empleados.
 Elogios sinceros.

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 Temas actuales de motivación
• Diseño de programas de recompensas
adecuados
 Administración a libro abierto.
 Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su
lugar de trabajo al abrir los estados financieros del
empleador.
 Programas de reconocimiento para los empleados.
 Dar atención personal y expresar interés, aprobación y
aprecio por un trabajo bien hecho.
 Programas de pago por desempeño.
 Planes de compensación variables que pagan a los
empleados con base en una medida de desempeño:
– Número de piezas, incentivos salariales, reparto de
utilidades y bonos fijos.

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 Diseño de programas de
recompensas adecuados (cont.)

 Programas de compra de acciones:

 Instrumentos financieros (en vez de compensación
monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar
acciones de la compañía a un precio fijo.
 Las opciones tienen valor si el precio de las acciones
aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener
valor si el precio de las acciones está por debajo del precio
de compra.

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 De la teoría a la práctica:
Lineamientos para motivar a los
empleados
• Reconozca las diferencias • Verifique si el sistema es
individuales. equitativo.
• Haga que coincidan personas • Utilice el reconocimiento.
y puestos. • Muestre atención e interés por
• Utilice metas. sus empleados.
• Asegúrese de que las metas • No ignore el dinero.
parezcan alcanzables.
• Individualice las recompensas.
• Vincule las recompensas y el
desempeño.

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