TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también

denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la
cadena de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a
partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se
basa en que un sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una
empresa, etc.) está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una
cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir,
la restricción o cuello de botella.

La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo

plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén,
una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente
dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la
práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si fueran mucho más
independientes.
EL MODELO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES MENCIONA CINCO ETAPAS
NECESARIAS PARA LOGRAR LA META DE MEJORAR SUSTANCIALMENTE
LAS EMPRESAS:
1. Identificar las restricciones de la organización: Fue lo que se hizo en el ejemplo de la
zapatería, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La mezcla óptima
de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las
restricciones previamente determinadas.
2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se
logra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de acuerdo con las
restricciones existentes. Ésta es la esencia de la teoría de restricciones, aunque no es tan
simple como parece, ya que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de
operación y de minimizar los inventarios.
3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2: Esto implica que todos
los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente tomada.
4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las
restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el
incremento del throughput es mayor respecto a otras. En el ejemplo, quizá sea mejor
dedicar recursos y energía para mejorar el departamento o el equipo de pespuntar que
reformar el de cortar.
5. Volver a empezar en el punto 1
EJEMPLO: