INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA
GESTION DE LA PRODUCCION II

SEMESTRE-GRUPO:
SEPTIMO SEMESTRE –INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL

PRODUCTO ACADÉMICO:

INVESTIGACION

PRESENTA
TRUJILLO PILAR JUAN ANGEL

DOCENTE
FERNANDO FUENTES ARRRONIZ

FECHA:
12/NOVIEMBRE/2022

TLALIXCOYAN, VER.
Teoría de las Restricciones
La Teoría de la Restricciones (TOC según su abreviatura en inglés: Theory of
Constraints), es una filosofía de gestión introducido por el Dr. Eliyahu Goldratt, en
su libro de 1984 "La Meta". El título de libro, hace una referencia a su
contenido: todo sistema manejable está limitado en la consecución de mayores
logros, por un número muy pequeño de resticciones, y que siempre existe al
menos una restricción. Todo proceso enfocado desde el punto de vista de la
Teoría de las Restricciones debe identificar las restricciones y reestructurar el
resto de la organización a su alrededor, através del uso de los cinco principios
básicos.

La tesis de partida de la Teoría de las Restricciones, se puede exponer así;

Las organizaciones puede evaluarse y controlarse por medio de la variación de
tres parámetros:

o Margen de beneficios, (en lo adelante simplement margen)

o Gastos de operación
o Inventario o stock

Cinco principios básicos

La teoría de las restricciones se basa en la premisa de que el ratio de consecución
de un objetivo está limitado por al menos un proceso restrictivo. Solamente por
medio del incremento del flujo a través de la restricción, podrá incrementarse el
margen general. Asumiendo que el objetivo de la organización está claramente
articulado (por ejemplo, “hacer dinero ahora y en el futuro”), los cinco principios
básicos son los siguientes.

1. Identificar la restricción (el recurso o política que impide a la organización

alcanzar sus objetivos de una manera más completa.
2. Decidir como explotar la restricción (asegurarse que el tiempo destinado a
la restricción no es mal gastado en tareas innecesarias
3. Subordinar todos los demás procesos a la anterior decisión (alineando
todo el sistema u organización, en función de apoyar la decisión tomada.
4. Elevar la restricción (si es necesario o posible, elevar de modo permannete
la capacidad asignada a la restricción “comprar más)
5. Si como resultado de este algoritmo, la restricción se ha desplazado,
regrese al punto 1. No deje que la inercia se convierta en una restricción

Los cinco principios básicos, ayudan a asegurar que el esfuerzo de mejora, se

centra en las restricciones de la organización. Este concepto es conocido como
"Proceso de mejora en curso" "Process of Ongoing Improvement" (POOGI).
Restricciones
Una restricción es todo aquello que impide al sistema alcanzar una consecución
más completa del objetivo. Las restricciones pueden manifestarse de muchas
maneras, no obstante un principio básico del TOC es que no existen decenas o
cientos de restricciones. En un sistema dado, al menos debe existir una, o como
mucha unas pocas restricciones.
Con relación al sistema, las restricciones pueden ser internas o externas.

o Una restricción interna, se pone de relieve cuando el mercado espera

más de lo que el sistema puede suministrar. En ese caso, el objetivo de la
organización debe ser descubrir la restricción, y aplicar los cinco principios
hasta lograr ue la restricción sea desplazada (y eventualmente eliminada).
o Las restricciones externas, existen cuando el sistema produce más de lo
que el mercado está dispuesto a absorber. En ese caso la organización
debe centrarse en los mecanismos que permitan crear una mayor demanda
de sus productos y servicios.

Tipos de restricciones internas

o Equipo: El modo en que el equipo es usado limita la capacidad del sistema
de producir una mayor cantidad de productos /servicios.
o Personal:La falta de personal entrenado limita al sistema.
o Políticas: reglas escritas o no escritas pueden impedir que el sistema
produzca más.

El concepto de restricción en el TOC, es diferente a la definición de restricción

dada en la disciplina de optimización matemática. En el TOC la restricción es
utilizada como un mecanismo de focalizar la atención de los gestores del sistema.
Por su parte en optimización matemática, la restricción es descrita como una
expresión matemática que acota el espacio de la solución (por ejemplo X debe ser
mayor que 5).
Es importante anotar que las organizaciones pueden tener muchos problemas con
el equipo, el personal, las políticas, etc. No obstante la restricción es aquello que
impide a la organización conseguir un mayor margen (usualmente, las ventas)

Buffers
Los buffers están presentes en la estructura del TOC. Aparecen como parte de los
principios de Explotación y Subordinación (ver cinco principios fundamentales).
Los buffers son situados inmediatamente antes de las restricciones claves, de esa
manera se asegura que la restricción no llegue a un estado crítico por falta de
flujo. Así mismo , son usados como uanamanera de proteger la restricción,
asegurando que ésta no se vea afectada por la variación estándar del flujo de
trabajo, o por una situación ocasional extraordinaria.
Un buffer puede ser un centro de acopio de objetos físicos, situado frente a una
estación de trabajo, a la espera de ser procesados en esa estación. Los buffers
así mismo pueden representarse como el tiempo restante antes de que se alcance
la restricción. Los buffers deben existir (pero no ser excesivos) en la planificación
de tiempos, que condice a la restricción.

Un buffer TOC, no es equivalente a la pequeña cola de trabajo que se coloca

frente a cada estación de trabajo, de acuerdo al sistema Kanbán. La tésis del TOC
es que en un sistema con una restricción, todas las partes del sistem tienen
suficiente capacidad para mantener su ritmo de trabajo hasta la restricción. En
tanto, que de acuerdo a la definición Kanbán, en una línea balanceada, cuando
uno de las estaciones de trabajo se detiene, el resto de la línea debe detenerse
hasta que esa estación de trabajo vuelva a funcionar. En un sistema TOC, la única
situación en la que el trabajo se pone en peligro, es si la restricción deja de
procesarse (debido a una falla, enfermedad o un "agujero" en el buffer)

Tipos de procesos/organizaciones
En léxico del TOC define cuatro tipos de organizaciones. Dibuje el flujo de material
desde la arriba hacia abajo. Los tipos de plantas

o Organizaciones I: el material fluye secuencialmente, como en una línea de

ensamblaje. El trabajo es realizado como una secuencia de eventos en una
relación “de uno a uno” (1 » 1) . La restricción viene dada por la operación
más lenta.
o Organizaciones A El flujo general del material es “de muchos a uno” (∞ »
1), como en una fábrica en la cual elementos ensamblados convergen en
una línea de ensamble final. El problema principal de una organización tipo
A, estriba en la sincronización de las líneas convergentes de modo que los
suministros a la línea final lleguen a tiempo.
o Organizaciones V. el flujo general es de uno a muchos (1 » ∞), típico de
una fábrica en la que se fabrican diferentes producto a partir de una única
materia prima. Ejemplos clásicos de este estructura son la fabricación de
acero o el procesamiento secundario en la industria cárnica. El problema
principal de las planta tipo V, es el “robo”. Es decir cuando una operación A,
inmediatamente después de un punto de divergencia, “captura” el material
que iba destinado a la operación B. Se sobreentiende que una vez que le
material haya sido tratado por la operación A, no puede volver a usarse en
la operación B.
o Organizaciones T. El flujo general es el de una organización tipo I (o que
tiene múltiples líneas), que posteriormente se dividen en múltiples
ensambles; relación muchos a muchos (∞ » ∞). La mayoría de las piezas
fabricadas so usadas en múltiples ensambles, y la mayoría de los
ensambles usan múltiples piezas, Equipos ensamblados a medida, como
los ordenadores son un buen ejemplo. Las plantas tipo T sufren de los
 problemas de sincronización de las organizaciones tipo A (cuando todas las
piezas requeridas para un ensamble no están disponibles), así como los
problemas de “robo” de las plantas tipo V (una línea de montaje utiliza
piezas y subconjuntos que podrían haber sido utilizadas para ensamblar
otro producto)

Para otros tipos de procesos, se pueden diseñar flujos de proceso y llegar a las
mismas conclusiones. Un proyecto por ejemplo, es una secuencia de tipo A, que
culmina cuando le proyecto es entregado.