RIESGOS EN LA CADENA DE

SUMINISTROS
 ¿Qué ocurre cuando una empresa que conoce sus
vulnerabilidades en riesgos se enfrenta a un desastre?
En marzo del año 2,000 una de las fábricas de Philips en
Alburquerque, Nuevo México, sufrió un incendio y se quemó;
en ella se producían chips de radio frecuencia para grandes
empresas de telefonía móvil como Nokia y Ericsson.
El modo en que estas dos empresas respondieron se ha
convertido en caso de estudio para la gestión del riesgo de
interrupción, y una lección sobre cómo el enfoque adecuado se
puede convertir en una ventaja competitiva.
Cuando el incendio arrasó la fábrica, las dos empresas
inmediatamente perdieron un eslabón clave en sus cadenas de
suministros.
Tal y como publicaba Business Week, La respuesta de Nokia
fue rápida. Creó inmediatamente un equipo ejecutivo que viajó
y presionó a Philips para que dedique otras instalaciones a la
fabricación de los chips que necesitaba. Asimismo los
ingenieros de Nokia rediseñaron rápidamente los chips de radio
frecuencia para que sus otros suministradores de Japón y
Estados Unidos pudiesen fabricarlos.
El plan funcionó: “Gracias a las rápidas decisiones tomadas,
Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de producción, e
incluso aumentó su cuota de mercado del 27 al 30%, un
porcentaje que duplicaba al de su rival más cercano”.
“Sin embargo, Ericsson reaccionó con lentitud. Durante
semanas la empresa no fue consciente de los problemas en su
cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad para cumplir
con la demanda de los clientes estaba seriamente
comprometida. Y como Ericsson, a diferencia de Nokia,
dependía exclusivamente de la fábrica de Alburquerque, se
encontró con que no tenía nadie más a quién acudir para
adquirir dichos componentes vitales. Las pérdidas anuales de
Ericsson alcanzaron los 1.700 millones de dólares, y en última
instancia tuvo que subcontratar la propia fabricación de
teléfonos móviles a otra empresa”.
La planificación contingente –la acción de conocer fuentes
secundarias a las que acudir para suministros, fabricación o
necesidades de transporte cuando la fuente primaria queda
interrumpida-, ha recibido mucha atención y ha sido tema de
diversas investigaciones por parte de expertos en la cadena de
suministros.
La historia de Nokia y Ericsson subraya el valor de los planes
de contingencia, y ha sido recientemente incorporada en un
artículo reciente de Harvard Business Review titulado “The
Triple-A Supply Chain”. Las cadenas de suministros ya no
pueden permitirse ser simplemente rápidas y efectivas en
costos, sostiene el autor Hau L. Lee añadiendo que “las grandes
empresas crean cadenas de suministros que responden a los
cambios repentinos e inesperados” creando cadenas “triple A”
que son ágiles, adaptables y alineadas.
Cuando hablamos de cadenas de suministros globales, el riesgo
potencial de que haya una interrupción en la cadena puede
tomar diversas formas, desde desastres naturales y ataques
terroristas a gran escala hasta incendios en la fábrica, apagones
o problemas operativos como puertos demasiado pequeños para
gestionar la oleada de mercancías que entra en el país. Las
actuales cadenas de suministros just-in-time –cada vez más
globalizadas y complicadas-, son mucho más vulnerables que
nunca a los desastres naturales y humanos. Así pues, las
empresas deben flexibilizar sus cadenas de suministros e
introducir la gestión del riesgo de interrupción en cada una de
sus facetas”.
MEDICIÓN DEL RIESGO

Para desarrollar las estrategias de mitigación de riesgos en

una cadena de suministro se propone, usar el método de
evaluación que sigue las directrices fallo del modo de
Análisis de Efectos (AMFE).
Básicamente consiste en usar una puntuación que
represente la probabilidad de la ocurrencia del riesgo, el
impacto del riesgo y el método de identificación que la
empresa tiene que reducir el impacto del riesgo.
MEDICIÓN DEL RIESGO

Todos los valores se calculan para obtener el número de

Prioridad de Riesgo (Risk Priority Number: RPN) y el valor de
la puntuación de riesgo (Risk Score Value: RSV) utilizando la
siguiente fórmula.

 RPN = Occurrence score * Severity score * Detection

score
 RSV = Occurrence score * Severity score
TABLA: ESCALA DE NIVEL DE OCURRENCIA
TABLA: ESCALA DEL NIVEL DE SEVERIDAD
TABLA: ESCALA DEL NIVEL DE DETECCIÓN
PUNTUACIÓN DE LOS PRINCIPALES RIESGOS
RPN VERSUS RSV
RSV

RPN