Auditoria Integral

PROFESOR: CPC. ELMO SERRANO CASTILLO

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE CONTABILIDAD
AUDITORIA INTEGRAL

AUDITORIA DE GESTION
 AUDITORIA DE GESTION
FORMACION
 El primer antecedente formal sobre el origen de la auditoria
operacional o de Gestión, se remonta a 1945, en los EEUU. ,
cuando con ocasión de la conferencia Anual del Instituto de
Auditoria Interna se incluye, para discusión de panel el
tema “Alcance de la Auditoria Interna en Operaciones
Técnicas”. En 1948. Arthur H. Kent, auditor interno de la
Standard Oil Company of California, escribe un artículo
denominado “Auditis of Operations” (Auditoria de
Operaciones).

 En 1945 Frederic E. Mints, auditor interno de la Lockheed

Aircraf Corporations, comienza a utilizar de manera formal
en sus trabajos y reportes el termino OPERATIONAL
AUDITING, como se conoce hasta la fecha, causando un
gran impacto entre la comunidad por lo novedoso del
nombre de esta naciente disciplina.
 AUDITORIA DE GESTION
FORMACION
 En 1964 el Instituto de Auditores Internos, publica el
Manual de Auditoria Operacional elaborado por Bradford
Cadmus, considerado el padre de la auditoria operacional.
En este manual se presenta en su primer capítulo la
naturaleza y filosofía de la auditoria operacional como “un
análisis constructivo que debe llevar a cabo el auditor
interno para coadyuvar en la mejora de las operaciones
tendiendo a obtener mayor rentabilidad”.

 En 1962 Leonard, el padre de la auditoria administrativa,

aporta además de los elementos básicos de la
administración, la evaluación de métodos y eficiencia
administrativa, recopilación, análisis, interpretación de
información y la preparación del informe administrativo.
 AUDITORIA DE GESTION
FORMACION
 Los conceptos auditoria operacional o de Gestión y
auditoria administrativa son dos nombres para un mismo
proceso, pues en la práctica no existen diferencias
notables entre una y otra.

 En la década del 70, se empieza a plantear la necesidad

de darle mayor alcance al objetivo de auditoria, como
señalar que esta es mas útil al desarrollo de las entidades
ampliando la cobertura de su acción al examen de
operaciones en términos de eficacia, eficiencia y
economía. Así se fortalece un nuevo objetivo de la
auditoria, configurando un nuevo tipo de auditoria que
hoy se denomina AUDITORIA DE GESTION.
 AUDITORIA DE GESTION
DIFERENCIAS CON LA AUDITORIA FINANCIERA
Respecto al: Financiera
Emitir opinión o dictamen sobre la
razonabilidad de la situación
financiera, así como el resultado
Objetivo de sus operaciones y el flujo de
fondos a una fecha dada.
Operacional
Evaluar la eficacia, la eficiencia y
la economía de las operaciones
para formular recomendaciones,
para corregir deficiencias o para
mejorar la eficacia, eficiencia o
economía.

Limitado a las operaciones Ilimitado, puede cubrir todas las

financieras. operaciones o actividades que
Alcance realiza la entidad.

Hacia la situación financiera y el Hacia las operaciones o

resultado de sus operaciones de actividades de la entidad en el
la entidad, desde un punto de presente, con proyección al
Orientación vista retrospectivo. futuro.

Principios de Contabilidad No existen aun criterios de

Generalmente Aceptados, (PCGA) medición de aceptación general.
Normas Internacionales de Usualmente se utiliza los
Medición Contabilidad NICs. Normas principios de la Administración y
las buenas prácticas de gestión.
Internacionales de Auditoria NIAs.
 AUDITORIA DE GESTION
DIFERENCIAS CON LA AUDITORIA FINANCIERA
Respecto al: Financiera Operacional
Las Normas de Auditoria No existen todavía Normas de
Generalmente Aceptadas NAGAs. Y Auditoria Operacional generalmente
Método la Normas Internacionales de aceptadas. El método se determina
Auditoria NIAs. de acuerdo al criterio del auditor.

Principalmente externos: Principalmente internos:

En las auditorias públicas es el
Usuarios Estado, en las privadas Los
Accionistas, los Bancos, el gobierno,
y los potenciales Inversionistas.
La Alta dirección.
En el Externo: Los accionistas, el
gobierno y la comunidad cuando se
trata de una entidad del sector
público.

Quienes la Ejecutan Los Contadores Públicos con Interdisciplinario contadores

personal de apoyo de la misma públicos y profesionales de otras
profesión. disciplinas.
Su contenido está exclusivamente Su contenido está relacionado con
Contenido del Informe relacionado con los EEFF. cualquier aspecto de importancias
de la administración de la entidad.

Criterio de Éxito Larga existencia Reciente, aun se encuentra en su

etapa de formación teórica y de
 AUDITORIA DE GESTION
PROPOSITO
 Es formular y presentar conclusiones sobre
aspectos administrativos, gerenciales y
operativos, haciendo énfasis en la efectividad y
eficiencia con los que se han utilizado los
recursos financieros, materiales y humanos,
mediante modificación de las políticas, controles
operativos y acciones correctivas para identificar
las causas de operaciones posteriores o y
explicar síntomas adversos evidentes en la
eficiencia administrativa.
 AUDITORIA DE GESTION
OBJETIVOS
• Identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos
operativos e incrementar la rentabilidad.

• Determinar si la función o actividad bajo examen podría operar de

manera más eficiente.

• Determinar si la producción de un departamento cumple con las

especificaciones programadas.

• En la AO, la información esta dirigida hacia el aspecto administrativo

es decir hacia todas las operaciones de la empresa en el presente,
con proyección al futuro y con retrospección al pasado cercano.

• Evaluar la efectividad de los procedimientos y prácticas, es decir de

una revisión preliminar con el fin de conocer como funcionan estos,
para formarse una idea de su efectividad o utilidad. En base a estas
revisiones se puede identificar asuntos específicos como áreas
problema o deficiencias que requieran de mas estudio.
 AUDITORIA DE GESTION
METODOLOGÍA
• No existe aún una metodología única que aplique un auditor operativo en la
realización de su labor.
• El AO. Utilizará su criterio de acuerdo a su experiencia Básicamente se
aplica 4 características en la AO:
Formalización: Los AO deben conocer cuales son los Objetivos de la
actividad, como van a lograrse y como van a determinar los resultados.

• Verificación: Los AO, deben examinar en detalle una muestra selectiva de

transacciones, seleccionarla preferiblemente por muestreo estadístico el
tamaño de esta dependerá en su propio criterio basado en el grado de
confianza que sea necesario para que represente razonablemente la
población de la cual se seleccionó. Al realizar la verificación los AO
usualmente se interesan en 3 temas: Calidad, periodo correcto y costo.

• Evaluación y recomendación: Las recomendaciones deben hacerse

solamente cuando el AO está totalmente seguro.
 AUDITORIA DE GESTION
ENFOQUES BÁSICOS
Enfoque de organización:
• Basado en la administración de un departamento o otra unidad. Examina además
de las funciones o actividades dentro de una organización la administración de la
misma. considerando la activad de su personal, métodos de información y de
evaluación de personal de presupuestos en el plan general de la empresa.

• Realiza una descripción detallada de la estructura de la empresa, para estudiar su

forma desde varios ángulos.

Enfoque organizacional:
• Efectúa el seguimiento de una o varias actividades desde su inicio hasta su
término, a través de las unidades implicadas.

• Las auditorias Funcionales, son con frecuencia muy difíciles porque realizan un
experimento largo e indirecto en una empresa o Entidad.
 AUDITORIA DE GESTION
PROCESO
Fase I: Estudio Preliminar
Programa de la fase I
Fase II: Revisión de la legislación, objetivos, Políticas y Normas
Estudio Programa de la fase II
Fase III: Revisión y Evaluación del CI.
Programa de la Fase III
Identificación de las áreas críticas.

Fase IV: Examen profundo de las áreas críticas

Examen Programa de fase IV
desarrollo de los hallazgos de auditoria

Fase V: Comunicación de los resultados

Programa de la fase V
Informe Borrador del Informe
Conferencia final con los funcionarios responsables
del informe.
 AUDITORIA DE GESTION
BENEFICIOS
 Reducir los costos

 Incrementar los ingresos

 Crear una política para llenar un vació que a causa de la ausencia de

política que afecta adversamente a la empresa.
 Modificar una política que no satisface las necesidades de la empresa.

 Volver a definir los objetivos de las unidades cuando haya dejado de

integrarse o ser compatible con las metas de largo plazo del organismo.

 Se puede aplicar en cualquier segmento dentro de la cadena productiva de

las compañías.
LOS INDICADORES DE LA GESTIÓN

Analizar conjuntamente con los participantes, la

organización hasta el grado en que se logre
identificar, bajo un criterio profesional, los
aspectos más importantes que influye en sus
resultados y detectar las posibles desviaciones;
y, obtener una visión global de los aspectos
conceptuales vinculados con los indicadores y la
forma como abordarlos a fin de obtener el
conocimiento para la construcción, uso y lectura
de los indicadores de gestión
LOS INDICADORES DE LA GESTIÓN

1. Evaluación La Organización y su entorno

2. del Control Interno
3. Análisis Sistémico
4. Enfoque Insumo – Proceso - Producto
5. Análisis Estratégico
6. Integración de los Niveles
7. Evaluación de Indicadores basados en la gestión
8. Sistema de Información
LOS INDICADORES DE LA GESTIÓN
La Organización y su Entorno

 Siempre que se inicia una Auditoría de Gestión, es necesario tener una idea
general de la organización como sistema, vale decir sobre su contexto
interno y externo

 En gerencia, se afirma que cuando se enfrenta un problema de una

organización, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque
una visión integral de todos los elementos componentes de la organización
que tienen o pueden tener que ver con el problema.

 Este enfoque, suele ser eficaz en la resolución de problemas puntuales,

aunque el problema en cuestión parezca limitado, debido a la interrelación
que existe entre sus elementos.

 Este análisis identifica necesidades, obstáculos y restricciones que impiden el

desarrollo y de las potencialidades (conjunto de recursos y condiciones
favorables que son susceptibles de utilizarse)
 Auditoria de Gestión: La
Organización y su entorno
FUERZAS FUERZAS
FUERZAS FUERZAS
FUERZAS POLITICAS FUERZAS
SOCIALES
SOCIALES POLITICAS ECONOMICAS
ECONOMICAS

ENTORNO PROXIMO
COMPETIDORES
COMPETIDORES

ENTIDAD
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES SISTEMAS DE
PROVEEDORES
ADMINISTRACION
SISTEMAS DE
OPERACION

ANALISIS
INTERNO

FUERZAS
FUERZAS
FUERZAS REGULATORIAS
REGULATORIAS
FUERZAS FUERZAS
DEMOGRAFICAS FUERZAS
DEMOGRAFICAS CIENTIFICO
CIENTIFICO
ENTORNO REMOTO TECNOLOGICAS
TECNOLOGICAS
 Auditoria de Gestión: Evaluación
del Control Interno
 En la Auditoría de Gestión, uno de los aspectos a evaluar
es el control interno, debido a que el grado de calidad y
cumplimiento que esta posee, depende la confianza que
podrá depositar el auditor en la realización de la
auditoría
 Se estudiará y evaluará los controles internos
establecidos para asegurarse que las operaciones de la
organización auditada, se realizan con economía,
eficiencia y eficacia
 Las organizaciones implementar el control interno como
un proceso para aportar un grado de seguridad
razonable en el logro de sus objetivos
 El desarrollo de este tema se basa en el denominado
Informe COSO, emitido por la “Committee of Sponsoring
Organization of Treadway”
 Auditoria de Gestión: Evaluación
del Control Interno
 El Control Interno, constituye un conjunto de acciones estructuradas,
coordinadas e integradas dirigidas a la consecución de un fin, que se
extiende por todas las actividades de una organización

 Para realizar la evaluación preliminar del control interno, se utilizan

diversas técnicas, entre otras: narraciones descriptivas, cuestionarios y
diagramas de flujo
 Para conocer la estructura del control interno, es necesario conocer los
5 componentes del control interno de la organización:

– ambiente de control
– evaluación de riesgos
– actividades de control
– información y comunicación
– supervisión
Auditoria de Gestión: Evaluación
del Control Interno
EVALUACION DE
AMBIENTE DE
RIESGOS
CONTROL

INFORMACION Y ACTIVIDADES DE
COMUNICACION CONTROL

SUPERVISION
 Auditoria de Gestión: Ambiente de
Control
 El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control
interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los
principios de este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales

 Es,fundamentalmente consecuencia de la actitud asumida por la alta

dirección, la gerencia, y por los demás agentes con relación a la
importancia del control interno

 Los principales factores del ambiente de control son:

– La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia
– La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimientos
– La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos
– Las formas de asignación de responsabilidades
Auditoria de Gestión: Evaluación de
Riesgos
 El control interno ha sido diseñado para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. Mediante el análisis
de los riesgos relevantes y el grado que el control vigente los
neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Debe adquirirse
un conocimiento practico de la organización y sus componentes
para identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al
nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad

 Los objetivos pueden ser explícitos o implícitos, generales o

particulares. Los objetivos de control deben ser específicos, así
como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales
de la institución. Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá:
· Una estimación de su importancia / trascendencia.
· Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
· Una definición del modo en que habrán de manejarse
Auditoria de Gestiión: Información
y Comunicación
 La información relevante debe ser captada, procesada y
transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los
sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

 La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma

un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las
operaciones. Está conformada no sólo por datos generados
internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

 Los sistemas de información permiten identificar, recoger,

procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades
internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas
de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No
obstante resulta importante mantener un esquema de información
acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de
cambios constantes, evolucionan rápidamente
 Auditoria de Gestión: 3. Análisis
Sistémico
 Para la implementación de un sistema integral de gestión,
se debe realizar el análisis sistémico, con sus factores
internos y externos, apoyado con el recurso del esquema:
 INSUMO – PROCESO - PRODUCTO
 El Análisis Sistémico, involucra que el auditor
previamente determine:
– ¿Qué hace realmente la organización?
– ¿Cómo lo hace?
– ¿Para qué lo hace?
– ¿Quienes son sus propietarios?
– ¿Cuales son sus clientes?
– ¿Quiénes afectan sus procesos?
 El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que
pone al descubierto las categorías de insumo, producto,
estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo
sinérgico como es la retroalimentación
 Auditoria de Gestión: Análisis
Sistémico
 Factores internos (descripción de factores clave) que constituyen
sistemas en si mismos, son:
– Sistema de Planificación operacional
– Sistema de Organización administrativa
– Sistema de Administración de personal
– Sistema de Administración Bienes y Servicios
– Sistema Administración financiera
– Sistema de Información
 Factores externos: del entorno próximo (EP), remoto (ER):
– Clientes (EP)
– Competidores (EP) Actores (controlables)
– Proveedores (EP)
– Sociales (ER)
– Económicas (ER)
– Políticas (ER) Fuerzas (incontrolables)
– Regulatorios (ER)
– Cientifico / tecnologías (ER)
CPC ELMO SERRANO C.
AUDITOR

MUCHAS GRACIAS