FINANZAS

Capital de Trabajo Neto

 El Capital Neto de Trabajo se define como la
diferencia entre los activos circulantes y los
pasivos a corto plazo, conque cuenta la
empresa. Por lo general cuanto mayor sea el
margen por el que los activos circulantes
puedan cubrir las obligaciones a corto plazo
(pasivos a corto plazo) de la compañía, tanto
mayor será la capacidad de esta para pagar
sus deudas a medida que vencen.
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 Capital de Trabajo Neto

Pasivos
Activos Circulantes
Circulantes
CTN
Deuda a
largo plazo
Activos Fijos
1.- Tangibles Capital
2.- Intangibles contable de
accionistas

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 Capital de Trabajo Neto
 Tal relación resulta del hecho de que el
activo circulante es una fuente u origen de
influjos de efectivo, en tanto que el pasivo a
corto plazo es una fuente de desembolsos
de efectivo.
 Los desembolsos de efectivo que implican
los pasivos a corto plazo son relativamente
predecibles. Cuando la Empresa contrae
una deuda, a menudo se sabe cuando
vencerá esta.
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 Capital de Trabajo Neto
 El Capital Neto de Trabajo también
puede concebirse como la proporción
de activos circulantes financiados
mediante fondos a largo plazo.
Entendiendo como fondos a largo
plazo la suma de los pasivos a largo
plazo y el capital social de una
Empresa.
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 Administración del Capital de
Trabajo Neto y Activos Circulantes

 Ciclo de conversión de efectivo

 Administración de inventarios

 Administración de cuentas por cobrar

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Ciclo de Conversión de
Efectivo
 Ciclo de conversión de efectivo
 Una herramienta importante para calcular
las necesidades de capital de trabajo de
una empresa, es el Ciclo de Conversión de
Efectivo (CCE)
 El ciclo de conversión de efectivo se centra
sobre el plazo de tiempo que corre desde
que la compañía hace pagos hasta que
recibe los flujos de entrada de efectivo.
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 Ciclo de conversión de efectivo
 Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos
de materia prima, usualmente vienen acompañados por
una factura del proveedor por el monto acordado. Si la
empresa recibe crédito comercial, no está en la
obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).
 La empresa entonces almacena la materia prima como
parte de su inventario y la va transformando en producto
terminado a través de su proceso productivo. Una vez
que tiene el producto terminado, lo mantiene en
inventario un tiempo más antes de ser vendido.
 Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la
facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios
días antes de que reciba el efectivo correspondiente,
logrando así, que sea muy probable que ya hayan
pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor. 9
 Ciclo de conversión de efectivo
 Para calcular el ciclo de conversión de
efectivo, necesitamos calcular el periodo
de conversión del inventario (DPI), el
periodo de cobranza de las cuentas por
cobrar (DPC) y los días promedio de pago
(DPP); que de paso, nos permitirán
determinar si la empresa está ejecutando
adecuadamente sus políticas de crédito y
cumpliendo con el pago a proveedores,
dentro de los plazos pactados
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 Ciclo de conversión de efectivo
 El periodo de conversión del inventario: consiste
en el plazo promedio de tiempo que se requiere
para convertir los materiales en productos
terminados y posteriormente para vender estos
bienes.
Costo de artículos
Rotación de inventarios = vendidos
Inventario (promedio)

 Obsérvese que el periodo de conversión del

inventario se calcula dividiendo el Costo de
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mercancía vendida entre el inventario promedio
 Ciclo de conversión de efectivo
 Si queremos convertirlo a días dividimos los días
del periodo entre las veces que ha rotado el
inventario.

Días del periodo

Días de inventario (DPI) = Rotación de
inventarios

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Ciclo de conversión de efectivo
 El periodo de cobranza de las cuentas
por cobrar: consiste en el plazo promedio
de tiempo que se requiere para convertir en
efectivo las cuentas por cobrar de la
empresa , es decir, para cobrar el efectivo
que resulta de una venta. El periodo de
cobranza de las cuentas por cobrar también
se conoce como días de venta pendientes
de cobro y se calcula dividiendo las cuentas
por cobrar entre el promedio de ventas a
crédito por día

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 Ciclo de conversión de efectivo

Ingreso total (a crédito)

Rotación de
cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar
(promedio)

Días del periodo

Periodo promedio
de cobranza (DPC) = Rotación cuentas por
cobrar
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 Ciclo de conversión de efectivo
 Periodo de diferimiento de las cuentas
por pagar (días promedio de pago),
consiste en el plazo promedio de tiempo
que transcurre desde la compra de los
materiales y mano de obra, y el pago de
efectivo por los mismos.
 Una práctica usual es buscar que el número
de días de pago sea mayor, aunque debe
tenerse cuidado de no afectar su imagen de
«buena paga» con sus proveedores de
materia prima.
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 Ciclo de conversión de efectivo
 Este es otro indicador que permite obtener
indicios del comportamiento del capital de trabajo.
Mide específicamente el número de días que la
firma, tarda en pagar los créditos que los
proveedores le han otorgado.
Cuentas por pagar x (360)
Periodo de pago (DPP) = Compras a proveedores
(a crédito)

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 Ciclo de conversión de efectivo
CCE = DPI + DPC – DPP (1)

 Si los DPI y DPC superan los DPP, la empresa

tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Dicho
de otra manera, sí los días de crédito que se recibe
de proveedores (DPP) son insuficientes para
financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y
los días que se mantiene la mercadería en
almacenes (DPI), la empresa tendrá CCE. Sí es así,
requerirá de préstamo para capital de trabajo, a
menos que financie sus necesidades con recursos
propios, es decir, con patrimonio (capital y
resultados acumulados). 17
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo
 Se tiene el caso de una empresa que
registra la siguiente información:

Días promedio de inventario (DPI): 60 días

Días promedio de cobranza (DPC): 40 días
Días promedio de pago (DPP): 45 días

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 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo
 Aplicando la fórmula(1):

CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

 Es decir, la empresa genera un Ciclo de

Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los
cuales tiene que financiar de alguna manera:
con recursos propios (patrimonio) o con
recursos de Entidades de Crédito. 19
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo
 El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades
monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con
la siguiente información:
Ventas Anuales = $.10,000,000 (100% a crédito)
Costo de Ventas = 75% de las ventas
Compras a crédito = 65% del costo de ventas

 Reemplazando datos:

CPC = ($10,000,000) x (40/360) = $1,111,111

 Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir,

durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra
parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10,000,000
se cobrarán en 9 periodos, cada uno de $1,111,111 20
 Ciclo de conversión de efectivo
Inventario = ($10,000,000 x 0.75) x (60/360) = $1,250,000

 Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de

las ventas, entonces, el costo de los productos
vendidos será de: $7,500,000. Sin embargo, éste
costo corresponde a la mercadería comprada
durante todo el año. Por otro lado, se conoce que
los días promedio de inventarios son de 60 días, por
lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60).
Es decir, la compra de $7,500,000 se efectúa en
seis periodos, uno cada 60 días, de $1,250,000
cada armada 21
 Ciclo de conversión de efectivo
CPP = ($10,000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $609,375

 Los días promedio de pago son de 45 días. Es

decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45).
Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es
comprado a crédito, por lo que, las compras a
crédito serán: $4,875,000 distribuidos en 8
periodos, cada uno de $609,375.

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 Ciclo de conversión de efectivo
CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

CCE = $1,250,000 + $1,111,111 – $609,375 =

$1,751,736

 Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a

una necesidad de financiamiento de $1,751,736.

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 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejercicio
 Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo
Ventas Totales: $1,000,000
Costo de Ventas: $700,000
Cuentas por Cobrar: $ 50,000
Cuentas por Pagar: $ 160,000 
Inventarios: $ 100,000 
Período: 12 meses

 Ventas a crédito: 50%

Compras a crédito: 60% 24
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 La empresa necesita mantener una cierta cantidad de
efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la
fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar.
Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de
liquidez.
 El largo del CCE depende de la industria en la que uno se
encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados
puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los
clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días
promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado,
el inventario de un supermercado normalmente tiene una
rotación alta, lo que significa que los días promedio de
inventario también son pocos. Y como una cadena puede
consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán
a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a
ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a25los
supermercados como "máquinas" de generar liquidez.
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 Ejemplos similares se encuentran en las empresas de
servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son
muy bajos (esto es particularmente cierto en las
compañías que dependen fundamentalmente del capital
humano para entregarle valor a sus clientes). En estos
casos, el CCE depende básicamente de los días de
cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así
se explica que las agencias de publicidad traten de
ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma
que los cobros recibidos coincidan con los pagos que
deben realizar a los proveedores. De esta forma,
pueden reducir el CCE a prácticamente cero.
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 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 Sin embargo, la industria no es el único factor
determinante. También influye (y mucho) el modelo de
negocios seleccionado. El caso del fabricante de
computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al
cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y
hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto
con un manejo de “just in time” en su línea de producción,
Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido
negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores
necesitan mayores recursos para financiar una expansión
en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin
recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso
dándose el lujo de reducir el financiamiento).
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 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de
Efectivo.
 Una adecuada gestión del CCE requiere atención
constante a las cobranzas, un manejo austero de los
inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros
proveedores (y los límites de su paciencia). El
problema es que tradicionalmente estas funciones
son desempeñadas por diferentes personas dentro
de la organización.
 Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el
responsable de controlar y evaluar la gestión del
CCE, y de proponer medidas correctivas para
reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de
toda la organización para poder alcanzar esta meta.
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