INTRODUCCION A

LA TOMA DE LAS
DECISIONES
D O C E N T E : I N G . R U B É N G U S TAV O C A S T R O M O R A L E S
 ANÁLISIS DE DECISIONES

• El Análisis de Decisiones es un
procedimiento analítico y sistemático para
estudiar la toma de decisiones.
 DEFINICIONES BÁSICAS
• ESTRATEGIAS: Son las opciones de solución sobre las que hay
que decidir.
• ESTADOS DE LA NATURALEZA: Son los posibles escenarios o
situaciones que se pueden presentar al decisor y que no están
bajo su control.
• PROBABILIDADES: El valor probable de que ocurra cada
estado de la naturaleza
• RESULTADOS PREVISTOS: Los resultados para cada
estrategia en cada uno de los posibles estados de la
naturaleza
LOS SEIS PASOS EN EL ANÁLISIS DE LAS
DECISIONES
Definir el problema claramente.
Listar todas las posibles alternativas.
Listar todos los posibles estados de la
naturaleza.
Listar las medidas de utilidad de cada uno de
los cursos de acción o alternativas disponibles.
Seleccionar uno de los modelos cuantitativos
de la toma de decisiones.
Aplicar el modelo y tomar la decisión.
 TIPOS DE AMBIENTES EN LA TOMA DE
DECISIONES
Toma de Decisiones Bajo Certeza
Toma de Decisiones bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
• De la información que se disponga:
• CERTEZA: Se conoce con exactitud la situación que se
va a presentar, por tanto los estados de la naturaleza se
reducirían a uno con probabilidad igual a 1.
• RIESGO: Se produce cuando se conocen todos los
estados de la naturaleza que se pueden dar y sus
probabilidades de que ocurran.
• INCERTIDUMBRE: Se produce cuando se desconocen
las probabilidades asociadas a cada suceso
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTEZA
• En el ambiente de toma de decisiones bajo
certidumbre, el tomador de decisiones conoce
con certeza la consecuencia de cada alternativa,
estrategia o curso de acción a tomar.
• Naturalmente, seleccionará la alternativa que
maximizará la utilidad esperada.
 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

• En el ambiente de toma de decisiones bajo

riesgo, hay varias posibles consecuencias
para cada curso de acción, y el tomador de
decisiones conoce la probabilidad de
ocurrencia de todos y cada uno de los
estados de la naturaleza posibles.
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

• En el ambiente de toma de decisiones bajo

incertidumbre, hay varias posibles
consecuencias para cada curso de acción, y
el tomador de decisiones NO conoce la
probabilidad de ocurrencia de varios de los
estados de la naturaleza posibles.
¿CÓMO EL ANÁLISIS DE DECISIONES APOYA EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES?

• Enfocándose en lo que usted no conoce en

lugar de hacerlo en lo que ya sabe.
• Aplicando una metodología correcta para
evaluar de manera consistente las alternativas.
• Compenetrándose en el problema de toma de
decisiones.
 ¿QUÉ ES ANÁLISIS DE DECISIONES?
• Análisis de Decisiones es:
• Una metodología basada en un conjunto de
marcos de referencia probabilistas, los cuales
facilitan discusiones lógicas de una alta calidad,
tendientes a que el tomador de decisiones
emprenda acciones claras y obligatorias.
• Obtención de Conocimiento a partir de un gran
volumen de datos.
 ANÁLISIS DE DECISIONES NO ES:
• Un método para justificar
decisiones que ya se tomaron.
• Un análisis de costo beneficio.
• Una receta de cocina.
 EL ANÁLISIS DE DECISIONES PROPORCIONA
RESPUESTAS A PREGUNTAS TALES COMO:
• ¿Qué tanto riesgo tiene el proyecto?
• ¿Qué plan debo seguir?
• ¿Cuáles son los supuestos más
importantes?
• ¿Cuál es el potencial del proyecto?
• ¿Debería obtener más datos?
PROCESO DE LA
TOMA DE
DECISIONES
 PRINCIPIOS INICIALES

• Lo mejor que un tomador de decisiones puede

hacer es integrar de manera lógica:
• Lo que puede hacer.
• Lo que conoce?
• Lo qué quiere ó valora.
PASO1. ESTRUCTURACIÓN: ENMARQUE EL PROBLEMA CORRECTO.

• La toma de decisiones es un proceso de calidad de tres etapas.

• Sin embargo, si en cualquier etapa del proceso la decisión
parece obvia, se debe de detener y tomar la decisión.
• Paso1. Estructuración: Enmarque el problema correcto.
• Clarifique la decisión.
• Establezca y priorice los objetivos.
• Genere alternativas o cursos de acción creativos.
• Modele el problema.
 PASO 2. EVALUACIÓN:
USE EL PENSAMIENTO LÓGICO

• Paso 2. Evaluación: Use el pensamiento lógico.

• Descubra lo que es importante.
• Aplique una actitud hacia el riesgo apropiada.
• Determine el valor de la nueva información.
PASO 3. ACUERDO: TENGA COMPROMISO CON EL CURSO
DE ACCIÓN.

• Paso 3. Acuerdo: Tenga compromiso con el

curso de acción.
• Compruebe para saber si hay refinamiento.
• Este de acuerdo en el curso de acción.
• Implemente el curso de acción.
LA
INCERTIDUMBRE
EN TERMINOS DE PROBABILIDAD
 LA INCERTIDUMBRE

• El Análisis de Decisiones requiere el estudio de la

incertidumbre. No hay posibilidad de tomar decisiones
con certeza. El riesgo siempre está presente.
• ¿Cómo afecta la incertidumbre la toma de decisiones?
• ¿Cómo puede tomar uno una decisión racional (buena
decisión) sin conocer exactamente que consecuencias
vendrán.
…///

• En la teoría de las decisiones se debe pensar en el

riesgo.
• La incertidumbre solo se puede estudiar formalmente a
través de la teoría de la probabilidad, la cual es la única
teoría de incertidumbre que tiene la siguiente propiedad
importante:
• La probabilidad de ocurrencia de cualquier evento
que presenta una secuencia de datos no depende
del orden en que esos datos se presentaron.
 …///
• Existen procedimientos que permiten asignar
probabilidades en situaciones que ocurren una
sola vez.
• Por ejemplo: ¿Cuál es el retorno esperado de un
negocio, en el cual se gana $1000 si sale cara
cuando se lanza una moneda, o se pierde todo si
sale cruz?
• Toda la experiencia anterior debe usarse para
determinar las probabilidades.
• La toma de decisiones requiere la determinación
UTILIDAD
• Una decisión solo se puede tomar cuando se
establece un criterio para seleccionar entre
alternativas.
• La utilidad de una decisión es su utilidad
esperada, y se conoce como el Valor
Monetario Esperado.
• Se debe distinguir entre una buena decisión y un
buen resultado.
 EL VALOR DE LA INFORMACIÓN
PERFECTA
• A menudo, podemos reducir la incertidumbre que
tenemos sobre la naturaleza de los eventos
futuros (usando investigación de mercados,
pronósticos análisis estadístico) con algún costo.
• Debe haber un límite en lo que deberíamos gastar
en estos esfuerzos.
• ¿Cuál es este costo?
El valor de la información perfecta. (VIP)
EL VALOR DE LA INFORMACIÓN IMPERFECTA

• El Valor de la Información Imperfecta

• A menudo se puede, a algún costo, comprar
certidumbre acerca del futuro. Es decir se
puede pagar una prima de seguro contra los
resultados de eventos futuros.
• ¿Cuál es el valor de esa prima?
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Y CUANTITATIVAS
TECNICAS CUALITATIVAS
• Para la toma de decisiones se requiere recoger
información sobre un problema dado a
consultar expertos en el campo específico y
confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
información puede ser o no real.
• Por lo tanto existen técnicas para comprobar la
veracidad de la información:
• LLUVIA DE IDEAS
• SINÉCTICA
 LLUVIA DE IDEAS

• Cuando los conocimientos sobre un tema en

particular están repartidos entre varias
personas, las decisiones por consenso no
requieren el acuerdo total por parte de todos
los miembros del grupo, aunque la decisión
debe ser aceptable para todos.
• Este sistema compromete a los miembros del
grupo para seguir el camino que escoja.
 SINÉCTICA

• Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se

obtiene con una metodología más estructurada.
• Los pasos básicos son:
• 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes
de sugerir una solución.
• 2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
• 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
• 4. Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las
ideas y descarte las que no son viables.
• La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
• La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios
como analogías simbólicas.
 DECISIONES POR CONSENSO
• Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están
repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no
requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo,
aunque la decisión debe ser aceptable para todos.
• Una decisión por consenso se obtiene así:
• 1. Se define el problema en términos que son específicos y
razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
• 2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información
acerca del problema.
• 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
• 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
• En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin
saltarse ningún paso.
 LA TECNICA DELPHI

• Es un método para predecir el futuro utilizando expertos

en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma
un grupo de expertos en el campo específico y ellos en
forma independiente predicen el futuro. A cada miembro
se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con
su área de especialización.
• Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al
día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que
muestra la respuesta de cada persona al cuestionario
anterior y también el promedio o consenso general del
grupo.
• Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el
…///
• Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo,
se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están
codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo
y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.
• Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último
conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del
segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que
señalaron una respuesta diferente del promedio.
• Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto
de opiniones.
• Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones
expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.
…///

• Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la

decisión conoce las respuestas promedio que expertos
en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los
miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
• La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de
tratar problemas que requieran más respuestas de las
que puedan categorizarse en las columnas.
 TÉCNICAS CUANTITATIVAS
• Éstas pueden ser usadas tanto para situaciones de certeza o incertidumbre.
• Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de
toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y
el riesgo resultan menores.
• Algunas de las técnicas cuantitativas, para la toma de decisiones gerenciales
son las siguientes:
• ·Matriz de decisión
• ·Árboles de decisiones
• ·Modelos de tamaños de inventarios
• ·Programación lineal
• · Teoría de colas
• · Teoría de redes
• · La programación entera
• · La simulación
• · El análisis de markov
 GENERALIDADES
• No es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos
los problemas que los que toman la decisión enfrentan, se limita al
estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores
cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable
que se consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que
se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos,
tiempos, pesos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el
éxito de una decisión no radica solo en estos, también se deben
tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos. Para ello, en
algunos casos, se deberá asignar algunos pesos lógicos a estos
factores cualitativos.
• La toma de decisiones rara vez es sencilla y depende de los factores
considerados y el estado de la naturaleza.
MATRIZ DE
DECISIÓN
 MATRIZ DE DECISIÓN
• ¿Qué es?
• Una matriz de decisión es una tabla que permite a un equipo o un
individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones
entre conjuntos de información.
• ¿Cuándo se debe utilizar?
• Una matriz de decisión se utiliza con frecuencia durante las
actividades de planificación, para seleccionar producto / servicio,
características y objetivos y desarrollar los procesos y sopesar las
alternativas.
• Para mejorar la calidad una matriz de decisión puede ser útil en la
selección de un proyecto, en la evaluación de soluciones
alternativas a problemas, y en el diseño de los recursos.
• ¿Cómo utilizarlo?
• Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser
producto / prestaciones del servicio; etapas del proceso, los
 PARTES DE LA MATRIZ
• ESTRATEGIAS: Son las opciones de solución sobre las
que hay que decidir, variables controlados u opciones
elegibles
• ESTADOS DE LA NATURALEZA: Son los posibles
escenarios o situaciones que se pueden presentar al
decisor y que no están bajo su control; variables NO
controladas.
• PROBABILIDADES: El valor probable de que ocurra
cada estado de la naturaleza
• RESULTADOS PREVISTOS: Los resultados esperados
para cada estrategia en cada uno de los posibles
CRITERIOS EXISTENTES
PARA TOMAR UNA
DECISIÓN EN SITUACIÓN
DE INCERTIDUMBRE
 CRITERIO OPTIMISTA
• Se denomina también maxi-max, es el
que elegiría una persona que pensase que
fuese cual fuese la estrategia que eligiera,
siempre se le presentaría el estado de la
naturaleza más favorable, por ello elegiría
la estrategia que presentase el mejor
resultado.
 CRITERIO PESIMISTA O DE WALD:
• Este criterio lo elegiría una persona que
creyera que una vez elegida una estrategia,
se le presentaría el estado de la naturaleza
más desfavorable.
• En este caso se podría escoger el valor
máximo entre los mínimos (criterio maxi-
min), es decir, elegiría la estrategia que
proporcionara el valor máximo entre los
mínimos existentes de todas las opciones; o
 CRITERIO DE LAPLACE
• En este caso al no conocerse las
probabilidades de cada uno de los
estados de la naturaleza, se asigna a
cada uno la misma probabilidad. A
continuación se calcula el valor monetario
esperado de cada estrategia, y se elige la
que ofrezca un valor más alto.
 CRITERIO DE HURWICZ:
• Al utilizar este criterio se consideran sólo
los valores máximos y mínimos de cada
estrategia, ya que se suma el mejor
resultado de cada estrategia ponderado con
el coeficiente de optimismo (α), con el peor
resultado de cada estrategia ponderado con
el coeficiente de pesimismo (1-α).
• El coeficiente de optimismo es
subjetivo en la medida en que lo
 CRITERIO DE SAVAGE
• Lo utilizarían las personas que tienen miedo a
equivocarse, por ello se crea una nueva matriz de
desenlaces en términos de coste de oportunidad.
• Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los
perjuicios resultantes de no haber elegido la mejor
estrategia, es decir, el coste de oportunidad. De este
modo este criterio muestra lo que se deja de ganar por
escoger una estrategia equivocada.
 DESICIÓN EN INCERTIDUMBRE
• Cuando se toma una decisión en condiciones de
incertidumbre se desconoce la probabilidad de
que suceda cada uno de los posibles estados de
la naturaleza.
• Por este motivo, en este caso la decisión depende
de la persona que deba tomarla y de su actitud
ante el riesgo.
• Los criterios más utilizados –que
manifiestan esa actitud ante el riesgo son:
 DECISIÓN EN RIESGO
• Cuando se toma una decisión en condiciones
de riesgo significa que se conoce la
probabilidad que existe de que suceda cada
uno de los estados de la naturaleza. Por ello,
para decidir la alternativa más
beneficiosa se calcula el valor monetario
esperado de cada una para, finalmente,
elegir el máximo valor.
 MATRIZ DE DOBLE
ENTRADA CON
CRITERIOS
PONDERADOS
T OMA D E D E C ISI ÓN BA JO C E RTE ZA
 LA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA
CON CRITERIOS PONDERADOS

• Es un instrumento muy utilizado que

muestra los posibles resultados que
se pueden conseguir, si variamos las
preferencias o ponderaciones de
ciertos criterios.
 EJERCICIO 1
• Por ejemplo, pensemos en que usted se quiere comprar un computador, y
tiene varias alternativas. Pero además tiene varios criterios que lo
ayudarán a encontrar la mejor alternativa para lo que usted necesita.
• Suponga que tiene 4 modelos escogidos: Computador 1, Computador 2,
Computador 3 y 4
• Y además, quiere evaluarlos, según los siguientes criterios: Costo, RAM,
Procesador, Marca, Color y tamaño.
• Por cada uno de esos criterios, evaluará cada alternativa de computador,
siendo los puntajes de 0 a 3, donde 0 es muy malo y 3 muy bueno.
• Supongamos que le dimos un “cierto puntaje” a cada alternativa.
Entonces, la primera matriz sería de la siguiente forma: (Los puntajes
asignados son sólo un ejemplo referidos a determinado estado de la
naturaleza)
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS

• Matriz elaborada con criterios ponderados

Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)

CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Puntos
Computador 1 0 3 3 3 1 1 11
Computador 2 1 2 2 3 1 2 11
Computador 3 2 1 2 3 2 3 13
Computador 4 3 1 1 1 3 3 12

Según los resultados anteriores, usted debería decidir por el

computador N° 3. Obtuvo la suma mayor de todos los criterios
ponderados
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS

• Matriz elaborada con criterios ponderados: Ahora supongamos que usted le asigna un peso o
importancia a cada criterio. Como ejemplo, tomaremos el caso de que para usted sea más
importante según el siguiente orden decreciente, el costo, tamaño y marca, por sobre los
otros criterios, considerar los siguientes pesos según corresponda: 34%; 20%; 15%; color
(11%); RAM (10%) y procesador (10%). La matriz por tanto es:

Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)

Peso de Cada Criterio ----> 34% 10% 10% 15% 11% 20% 100% Puntos Ponderados
CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Pts Pts
Computador 1 0 0 3 0.3 3 0.3 3 0.45 1 0.1 1 0.2 11 1.36
Computador 2 1 0.3 2 0.2 2 0.2 3 0.45 1 0.1 2 0.4 11 1.70
Computador 3 2 0.7 1 0.1 2 0.2 3 0.45 2 0.2 3 0.6 13 2.25
Computador 4 3 1 1 0.1 1 0.1 1 0.15 3 0.3 3 0.6 12 2.30

Según esta ponderación de asignar pesos a los criterios, usted

debería decidir por el computador N° 4.
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS

• Ahora tomaremos el mismo ejemplo de la compra de un

computador, pero ahora daremos más importancia a los criterios
de Procesador, (30%); RAM (25%); costo (17%); tamaño(13%);
Marca (10%) y color (5%).
• Entonces para este caso, la matriz quedaría:
Objetivo: Elegir el mejor computador (basado en los criterios escogidos)
Peso de los criterios 17% 25% 30% 10% 5% 13% 100% Por pesos
CRITERIOS ALTERNATIVAS Costo RAM Procesador Marca Color Tamaño Pts Puntos Ponderados
Computador 1 0 0 3 0.75 3 0.9 3 0.3 1 0.05 1 0.13 11 2.13
Computador 2 1 0.2 2 0.5 2 0.6 3 0.3 1 0.05 2 0.26 11 1.88
Computador 3 2 0.3 1 0.25 2 0.6 3 0.3 2 0.1 3 0.39 13 1.98
Computador 4 3 0.5 1 0.25 1 0.3 1 0.1 3 0.15 3 0.39 12 1.7

Según esta ponderación, usted debería decidir por el

computador N° 1.
 EJERCICIO 2

• Una empresa ferretera se plantea opciones de crecimiento derivadas

de la necesidad corporativa de darle un buen destino a las utilidades
obtenidas, diversificar su giro de negocios, atender nuevos
requerimientos de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento
para sus colaboradores más cercanos, contribuir al desarrollo del país
generando nuevas fuentes de empleo, y consolidarse como empresa
comercializadora de productos de ferretería.
• La gerencia ha identificado una serie de opciones que parecen viables
para ampliar las operaciones y tiene los contactos necesarios para
iniciar las negociaciones en busca de una representación, una
franquicia, o bien la distribución exclusiva de una línea de productos.
 OPCIONES DE DECISIÓN
• La selección de la nueva línea de negocio debe
realizarse entre las siguientes opciones (con código
entre paréntesis):
• 1. Representación de una empresa productora y
distribuidora de pisos y azulejos. (ReprePisos)
• 2. Franquicia de una tienda especializada en pinturas y
esmaltes. (FranquiPinturas)
• 3. Distribución exclusiva para el área de Escuintla de los
productos de una empresa de perfiles para
construcción. (DistriPerfiles)
• 4. Distribución exclusiva para el área de Escuintla y
 FACTORES QUE AFECTARÁN LA DECISIÓN EN ESTE CASO SON:
1.Inversión segura y rentable: se invertirán utilidades de la empresa, que de otra forma se
repartirían entre los socios y accionistas.
2.Diversificación: se busca protección ante posibles depresiones o bajas en el negocio
principal de la corporación.
3.Completar la oferta: aunque el inventario de productos de ferretería que se ofrece es
bastante completo, algunos clientes todavía deben recurrir a otros proveedores para
satisfacer sus necesidades, por ello se busca que la nueva línea de productos sea
complementaria a lo que la empresa ofrece actualmente.
4.Crecimiento para los colaboradores: la adopción de la nueva línea de productos implica
aumento de responsabilidades y la creación de nuevas plazas de mandos medios y
gerenciales, lo que se busca aprovecha para mejorar el clima organizacional a transmitir a
los colaboradores la imagen de una empresa en crecimiento con la que se puede crecer
también.
5.Crear nuevas fuentes de trabajo: la corporación busca también cumplir su función social al
invertir en la creación de nuevas plazas laborales.
6.Consolidación: la apertura de la nueva línea debe ser también aprovechada para transmitir
la imagen al público de una empresa sólida, confiable y en constante crecimiento.
 MATRIZ DE DECISIÓN
• Se genera una primera matriz de decisión y el gerente con su equipo discuten
las valoraciones relativas de cada opción en relación a cada uno de los factores.
• La matriz de decisión generada a partir de estas opciones y factores es la
siguiente:

Factores: Inversión Diversi- Completar Crecimiento Crear Consoli-

segura y ficación la oferta para los fuentes dación
rentable colaboradores de trabajo

Pesos:
ReprePisos 2 1 0 1 2 2
FranquiPinturas 2 3 1 3 3 1
DistriPerfiles 3 2 2 2 3 2
Distrilumin 2 3 3 2 3 3
 MATRIZ CON CRITERIOS PONDERADOS Y PESOS
• El equipo discute entonces el peso de cada factor, lo agrega a la matriz y
calcula de nuevo las valoraciones multiplicándolas por los pesos.
• Esta ponderación revela que la preocupación principal del equipo de
gerencia es ofrecer oportunidades de crecimiento al personal, mientras
que crear fuentes de trabajo no se considera una prioridad de alta
importancia relativa. La protección de la empresa (mediante la
diversificación)
Factores: y deDiversi-
Inversión la inversión
Completarsiguen en orden
Crecimiento de prioridad.
Crear Consoli-
segura y ficación la oferta para los fuentes dación
Valor esperado
rentable colaboradores de trabajo

Pesos: 8 9 7 10 5 6
ReprePisos 2 1 0 1 2 2 57
FranquiPinturas 2 3 1 3 3 1 101
DistriPerfiles 3 2 2 2 3 2 103
Distrilumin 2 3 3 2 3 3 117

El análisis determina que dadas las valoraciones que el equipo asignó a cada uno de los factores de decisión, la
opción de distribución de lámparas y otros artefactos de iluminación es la que mejor responde a las
expectativas de la empresa.
 CONSIDERACIONES
• Normalmente, la matriz de doble entrada con criterios
ponderados, además de la evaluación de cada
alternativa, bajo cada criterio, utiliza una matriz de
consistencia evaluar consistentemente las
preferencias de unos criterios sobre otros. Es decir,
que la relación de preferencia de un criterio sobre otro
debe responder a una consistencia.
• Cabe destacar que el proceso de la matriz de
doble entrada con criterios múltiples y
ponderados, tal como se vio, se utiliza
preferentemente en situaciones de certeza,
MATRIZ DE
DECISIÓN BAJO
RIESGO O
INCERTIDUMBRE
 EJERCICIO 3
• Una empresa dedicada a la fabricación de calzado tiene que analizar entre diferentes
estrategias de producción, aquella que le proporcione más ventas, y, en consecuencia, más
beneficios. Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias.
• La decisión la debe tomar en función de las predicciones del tiempo que haga en los
próximos meses, ya que esto determinará que se venda más un producto u otro. Los estados
de la naturaleza previstos son tres: tiempo frío, normal y cálido.
• En el momento de tomar la decisión el empresario no sabe con seguridad el estado de
tiempo, pero consultando los estados climáticos de los últimos años llega a las siguientes
estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea
frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea cálido.
• Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados en
cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces:
• La fabricación de botas le daría unos beneficios (en euros) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
• La fabricación de zapatos le daría unos beneficios (en euros) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
• La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en euros) de -5.000, 7.500 y 50.000, si
el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
 MATRIZ DE RIESGO
Sucesos considerados 1 2 3 Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza
Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 25375
Zapatos 5000 30000 10000 17500
Sandalias -5000 7500 50000 14375

• El valor esperado nos revela que debería producir

botas dado que ocurriese cualquiera de los estados de
la naturaleza siempre obtendría la mayor utilidad
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO PESIMISTA (MAXI-MIN):
Sucesos considerados 1 2 3
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500
Zapatos 5000 30000 10000
Sandalias -5000 7500 50000

• Los valores mínimos de cada opción son 2500 (botas), 5000

(zapatos), y –5.000 (sandalias). Según este criterio el directivo
elegiría la estrategia que le presentara el valor máximo de los
mínimos, por ello la opción elegida sería la de zapatos porque
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO OPTIMISTA (MAXI-MAX):

Sucesos considerados 1 2 3
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500
Zapatos 5000 30000 10000
Sandalias -5000 7500 50000

• Los valores máximos de cada opción son 60000 (botas), 30000

(zapatos), y 50000 (sandalias); por ello la opción elegida sería la de
botas que supone el valor máximo entre los máximos de las tres
alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las opciones es el
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
OPCIÓN ELEGIDA SEGÚN EL CRITERIO DE LA PLACE
Sucesos considerados 1 2 3 Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 1/3 1/3 1/3
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 25833.3
Zapatos 5000 30000 10000 15000
Sandalias -5000 7500 50000 17500
• Opción elegida según el criterio de La Place: este criterio supone que no se conoce la
probabilidad de que ocurra cada una de las alternativas posibles, por ello el directivo
considera que cada una de ellas tiene la misma probabilidad de que ocurra; en este
caso, como son tres las opciones, sería 1/3 en cada una de ellas. El valor esperado se
calcula teniendo en cuenta esta probabilidad y se elige la mejor opción.
• En este caso se elegiría la opción de fabricar botas que es la que más beneficios podría
proporcionar (25833.3 unidades monetarias).
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE HURWICZ
Sucesos considerados 1 2 3
Valor esperado
Para producir un
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido solo tipo
Probabilidades 0.3 0.45 0.25
Estrategias
Botas 60000 15000 2500 42750
Zapatos 5000 30000 10000 22500
Sandalias -5000 7500 50000 33500

• Utilizando el criterio de Hurwicz sólo se consideran los valores máximos y los mínimos de
cada opción. Para calcularlo, en cada opción se suma el valor máximo (ponderado por el
coeficiente de optimismo) al valor mínimo (ponderado por el coeficiente de
pesimismo). El coeficiente de optimismo (α), subjetivo ya que lo marca quien toma las
decisiones, es 0,7, por ello el coeficiente de pesimismo es (1-α) = 0,3.
• La alternativa elegida sería la de botas porque, al ponderar con estos coeficientes, ofrece el
valor esperado más alto.
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE SAVAGE

Sucesos considerados 1 2 3 Coste de Oportunidad

Para producir un solo
Estados de la naturaleza Frío Normal Cálido tipo
Probabilidades
Estrategias
Botas 60000 0 15000 15000 2500 47500 62500
Zapatos 5000 55000 30000 0 10000 40000 95000
Sandalias -5000 65000 7500 22500 50000 0 87500

• Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa

elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en cada
estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opción, en el resto
de las opciones se halla la diferencia en relación con la mejor y
luego se suman.
• La opción elegida sería botas porque es la que tiene un menor
EJERCICIO

La empresa SUALIMENTO esta pensando construir una nueva planta para la

elaboración de alimentos. Después du análisis de las posibles estrategias,
debe tomar una decisión, de acuerdo a la siguiente información:
Se han encontrado tres posibilidades de ubicación, con las distintas
características, en Lima 1500 m2, en Piura 1750 m2 y en Tumbes 2000 m2.
La rentabilidad esperada de cada una de ellas depende de los tres supuestos
sobre la coyuntura sea desfavorable, normal y favorable:
Situarla en Lima de un -5% en el caso desfavorable, 3% en el normal y de un
10% en el favorable.
Situarla en Piura de un -7% en el caso desfavorable, 1.5% en el normal y de un
13% en el favorable.
Situarla en Tumbes de un -3% desfavorable, de un 4% en el normal y de un 7%
favorable.
La posibilidad de que se dé cada una de estas coyunturas es de un 45%
desfavorable, de un 40% normal y de un 15% favorable.
Además la empresa SUALIMENTO estima que ele coeficiente de pesimismo es
de un 60%.
Con estos datos tome la decisión de la mejor ubicación de la planta, con los
 MATRIZ DE DECISIÓN DE RIESGO
PROBABILIDAD 0.45 0.4 0.15
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7
 VALOR ESPERADO

PROBABILIDAD 0.45 0.4 0.15 Valor esperado

ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 0.45
Piura -7 1.5 13 -0.6
Tumbes -3 4 7 1.3

• De la matriz de riesgo la mejor ubicación es Tumbes

 CRITERIO LAPLACE
INCERTIDUMBRE

• Este considera la probabilidad la misma para todos los estados

PROBABILIDAD 1/3 1/3 1/3 Valor esperado

ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 2.67
Piura -7 1.5 13 2.50
Tumbes -3 4 7 2.67

Mediante este criterio existe un empate entre Lima y

Tumbes
 CRITERIO MAXI-MIN
INCERTIDUMBRE
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7

• Con el presente criterio la ubicación elegida

sería Tumbes, el menos malo
 CRITERIO MAXI-MAX
INCERTIDUMBRE
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10
Piura -7 1.5 13
Tumbes -3 4 7

• Con este criterio la ubicación sería en Piura

 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE HURWICZ
Coeficiente Optimista, α= 0.4 y
PROBABILIDAD Coeficiente Pesimista =0.6 Valor esperado
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS RENTABILIDAD
Lima -5 3 10 1
Piura -7 1.5 13 1
Tumbes -3 4 7 1

• Usando este criterio no hay un lugar para

escoger, todos iguales.
 SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
CRITERIO DE SAVAGE
Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa
elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en
cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opción, en el
resto de las opciones se halla la diferencia en relación con la
mejor. Coste de
PROBABILIDAD oportunidad
ESTADOS DESFAVORABLE NORMAL FAVORABLE
ESTRATEGIAS
Lima -5 2 3 1 10 3 6
Piura -7 4 1.5 2.5 13 0 19.5
Tumbes -3 0 4 0 7 6 6

• Con este criterio es indistinto Lima o Tumbes, tiene el menor costo

de oportunidad, es decir por no haber considerado la mejor opción
Matriz Decisión
Valor Esperado Tumbes
Laplace Tumbes o Lima
Maxi - Min Tumbes
Maxi - Max Piura
Hurwics Todos
Savage (Costo de Tumbes o Lima
oportunidad)