Métricas Seis Sigma

INDICES Z
-INDICE Zc
INDICE ZL
 Índice Z

Otra forma de medir la capacidad del proceso es

mediante el índice Z, el cual consiste en calcular
la distancia entre las especificaciones y la media
μ del proceso en unidades de la desviación
estándar, σ. De esta manera, para un proceso
con doble especificación se tiene Z superior, Zs,
y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente
manera:
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es
igual al valor más pequeño de entre Zs y Zi, es decir:
Z = mínimo [Zs, Zi]
Por lo que en el caso del ejemplo 5.2, el proceso tiene una calidad de
Z = 2.95 sigmas.
Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es
de corto plazo, entonces el correspondiente Z también será
de corto plazo y se denota como Zc.
En cambio, si la σ es de largo plazo, entonces el
correspondiente Z será designado de largo plazo y se denota
con ZL. La diferencia entre la capacidad de corto y largo
plazo se conoce como desplazamiento o movimiento del
proceso y se mide a través del índice Z de la siguiente
manera:
Zm = Zc − ZL
El índice Zm representa la habilidad para controlar
la tecnología. Hay estudios que ponen de
manifiesto que la media de un proceso se puede
desplazar a través del tiempo hasta 1.5 sigmas en
promedio hasta cualquier lado de su valor actual..
Por lo general, este 1.5 se utiliza de la siguiente
manera: cuando es posible calcular Zm y si éste es
menor que 1.5, se asumirá que el proceso tiene un
mejor control que el promedio de los procesos con
un control pobre, y si es mayor que 1.5, entonces el
control es muy malo. De la forma que se obtiene el
índice Z, es posible ver que:
Tener un proceso Tres Sigma significa que el índice Z
correspondiente es igual a tres. Por lo tanto, en el caso del
proceso del ejemplo 5.2 prácticamente tiene una calidad
Tres Sigma porque Z = 2.95. En la figura 5.2a se aprecia la
gráfica de este proceso y se observa cómo sus límites reales
(μ ± 3σ) coinciden con las especificaciones de calidad para el
peso del contenido de los costales. En efecto,
Límite real inferior = μ − 3σ = 50.01 − 3(0.20) = 49.41
Límite real superior = μ + 3σ = 50.01 + 3(0.20) = 50.61
Esto significa que bajo condiciones de estabilidad se espera
que el peso de los costales varíe de 49.41 a 50.61 kg. Al
observar lo anterior a través de la gráfica de
capacidad(figura 5.2a) y suponiendo que el peso sigue una
distribución normal, se espera que el porcentaje de costales
envasados que cumplen con especificaciones (área bajo la
curva normal que cae dentro de especificaciones) sea de
99.73% y sólo 0.27% no, lo cual corresponde a 2 700 partes
por millón (PPM) fuera de especificaciones.
En la tabla 5.3; en la parte izquierda se aprecia el nivel de
calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en
la parte derecha se representa la calidad de largo plazo, por
lo que se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5σ =
Zm = 1.5.
Ejemplo de proyecto
Seis Sigma
 Definición
En esta primera etapa se clarifican el objetivo del proyecto, la forma de
medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas
que intervienen en el proyecto.
En una empresa que fabrica asientos para automóvil se pone en
marcha la estrategia Seis Sigma. El campeón identifica que uno de
los aspectos a mejorar es el descansabrazos de un modelo de
asiento, ya que debido a que no se tiene una calidad Seis Sigma es
necesario hacer inspección 100% y corregir con reproceso los
problemas detectados.
Las variables críticas del ensamble del descansabrazos son (véase figura
16.1):
• Y1: Esfuerzo para levantar el descansabrazos.
• Y2: Esfuerzo para bajar el descansabrazos.
El modelo de asiento era uno de los productos líderes que se les
proporcionaba a los principales clientes de la empresa. Por ello, era
prioritario generar un proyecto para alcanzar un proceso Seis Sigma, a
fin de disminuir los costos de inspección y garantizar la satisfacción y
lealtad de los clientes
 MEDICIÓN
En esta etapa se entiende con mayor detalle el proceso, se
validad el sistema de medición de las métricas
involucradas y se establece la línea base. En el proyecto
del descansabrazos se hizo un mapeo del proceso de
nivel general y un mapeo detallado del proceso de
ensamble del descansabrazos. Además, se vio que era
necesario validar el sistema de medición de Y1 y Y2.
 Estudio R&R
Para realizar el estudio de repetibilidad y reproducibilidad para la
variable Y1 (esfuerzo hacia arriba) se utilizaron 10 partes (asientos);
por lo regular, dos inspectores realizaban la inspección, y cada uno
hizo dos ensayos. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla
Dado que el sistema de medición es inapropiado, el
proyecto Seis Sigma no debe seguir hasta que no se tenga
un sistema de medición confiable. Por ello, se desarrolló
un programa de mejora de la habilidad de los operadores
y se reentrenó a todos los inspectores que realizan
mediciones en el proceso. Después de ello se volvió a
hacer un estudio R&R, cuyos resultados se muestran en
la tabla 16.4, en donde a primera vista se observa una
mayor coincidencia entre los resultados de ambos
operadores.
 Estudio de capacidad y estabilidad

Una vez aprobada la calidad de las mediciones se procede

a determinar la línea base (base line) de Y1. Se planea un
estudio de capacidad y estabilidad utilizando una carta
de control X–-R, con tamaño de subgrupo igual a cuatro,
hasta completar 20 subgrupos repartidos en un periodo
de tiempo suficiente como para que se manifieste la
variación de largo plazo del proceso. Los datos obtenidos
se muestran en la tabla 16.5.
En efecto, aun con la variación actual, si el proceso se
centrara en el valor nominal (25 N), la capacidad se
incrementaría hasta niveles de Cp = Cpk = 1.87, lo cual
está muy cercano a la meta deseada de 2. Sin embargo,
tener un proceso con tan pobre estabilidad hace
necesario, además de centrar el proceso, buscar la razón
de su escaso control.
 Análisis
En esta etapa se identifican las X potenciales que están
influyendo en los problemas de Y1, ya que a partir de
esto es posible identificar las pocas X vitales. En el caso
del proyecto que nos ocupa, partiendo de los estudios de
la fase anterior, las causas potenciales se generaron
mediante lluvia de ideas y se organizaron en el diagrama
causa-efecto
A partir de la figura 16.5, y del conocimiento del proceso, se
considera que las X potenciales
que vale la pena investigar más a fondo son:
• X1: Tipo de asiento (del conductor y del pasajero).
• X2: Tipo de material utilizado (piel o tela).
• X3: Tipo de espuma (tipo A y tipo B).
• X4: ILD o firmeza de la espuma (395.5 y 455.5 N).
• X5: Dimensión de la costura (6 y 10 mm).
• X6: Posición de la costura (izquierda o derecha).
• X7: Número de rondanas (2 o 3).
• X8: Torque (25 o 29 N).
Identificación de las pocas X vitales
En este tipo de problemas de manufactura en que hay varias X potenciales
y que es necesario identificar las que son vitales, la técnica por
excelencia es el diseño de experimentos.
Diseño factorial
Metodología que permite estudiar el
efecto individual y de interacción de
dos o más factores (X) sobre una o
más variables de respuesta (Y).
se decide correr un experimento factorial fraccionado 26−1,
con los niveles de prueba dados en la lista anterior.
Este diseño consiste de un total de 32 pruebas, elegidas
adecuadamente. Estas pruebas, en unidades codificadas: −1
para el primer nivel o nivel bajo, y 1 para el nivel alto se
muestran en la tabla 16.6.
Este diagrama se muestra en la figura 16.6, de donde se observa una
separación clara de tres efectos activos: los efectos individuales
(principales) del tipo de espuma (X3), el número de rondanas (X7) y el
torque (X8). Con el análisis de varianza (ANOVA) de la tabla 16.7 se
confirma la significancia de estos tres efectos.
La ecuación de regresión o de transferencia para la
variable Y1 (esfuerzo hacia arriba) asociada al ANOVA de
la tabla 16.6 es:

Con esta ecuación es posible predecir el esfuerzo en cada

combinación de los tres factores, denotando los niveles
bajo y alto de cada factor como −1 y +1.
 Mejora
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar
soluciones que atiendan las causas raíz (las X vitales); es
decir, asegurarse de corregir o reducir el problema. En el
caso del proyecto de los descansabrazos, es necesario
encontrar las condiciones apropiadas de operación del
proceso en función de los tres factores significativos.
De esta manera se deben buscar las condiciones (vértices)
que predicen valores cercanos al valor nominal de 25 N.
Es claro que 25.69 es el valor predicho más cercano a 25,
y esto se da en la combinación (X3 = 1, X7 = −1, X8 =
−1), que en unidades originales corresponde a (espuma =
tipo B, rondana= 2, torque = 25 N); por lo tanto, ésta
debe ser la solución a proponer.
Sin embargo, el factor X3: tipo de espuma, no se puede
controlar en un nivel fijo, puesto que se producen
asientos con ambos tipos de espuma .Así, las mejores
condiciones de operación del proceso para el asiento del
conductor y dependiendo del tipo de espuma son:
Evaluar las soluciones propuestas
Para validar y evaluar las dos soluciones propuestas se realizan corridas
confirmatorias sobre los tratamientos óptimos encontrados, mismos que
dependen del tipo de espuma utilizado en el asiento. Durante una
semana se opera el proceso en estas condiciones, y durante la semana se
toman 20 subgrupos racionales de tamaño 4. Los datos obtenidos se
muestran en la tabla 16.8.
 Resultados alcanzados
En la siguiente tabla se resume el antes y el después para la
variable Y1, en términos de los índices antes mencionados.
Los estadísticos de largo plazo se pusieron suponiendo un
escenario donde el proceso se desplaza en su media en 1.5
sigmas.
 Control
En esta etapa se diseña un sistema que mantenga las
mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el
proyecto. Las acciones de control se dan en tres niveles:
proceso, documentación y monitoreo. Para el caso del
descansabrazos, primero el proceso se modificó de
acuerdo con las soluciones propuestas.
Después de dos meses de observar un desempeño similar al de
la figura 16.9 se procedió a cerrar el proyecto. Se generó la
carpeta de historial del proyecto, misma que se puso a
disposición y se presentó el proyecto en una sesión especial.
Por último, cabe mencionar que los miembros del equipo
Seis Sigma fueron invitados al evento especial que organiza
la empresa cada año para reconocer a todo el personal que
participa de manera activa en la iniciativa Seis Sigma.