Ricardo Chacón Mestre, PhD

Semestre Primavera, 2018

Evaluaciones
 Jueves 7 de Septiembre (25%) Prueba escrita
 Jueves 19 de Octubre (25%) Prueba escrita
 Jueves 23 de Noviembre (25%) Prueba Escrita
 Evaluaciones parciales (25%)
Unidad 1: FUNDAMENTOS DEL
CONTROL DE GESTIÓN
1.1. Enfoque sistémico de la
información de gestión
a. El Concepto de Sistema de Información:

“ La información y el conocimiento son los instrumentos mediante los cuales las

organizaciones pueden conocer las dinámicas de la sociedad, la dinámica de la
competencia, a sus trabajadores y necesidades, etc. Con un adecuado flujo de
información, las empresas y organizaciones en general pueden funcionar eficientemente
y competir explotando sus capacidades mas distintivas.

Sin embargo, conseguir ese recurso ya desde el interior como exterior de la empresa, así
como tratarlo y utilizarlo de manera adecuada y eficiente, no es fácil. Se hace necesario
contar con un conjunto de medios materiales, humanos y técnicos, que estén
adecuadamente estructurados y coordinados, bien integrados en la estructura de la
organización y en sintonía con su estrategia corporativa.

Ese conjunto de recursos constituiría el llamado sistema de gestión empresarial. “ (

Heredero. C.P. pág. 104) .
 El SI no es sólo diseñado e implementado para gestionar la información
y el conocimiento, sino también como medio para mejorar
continuamente los procesos, y en última instancia para crear valor.
 Un SI , será entonces mas eficiente y eficaz, en la medida que permita
mejorar los procesos del negocio y de toma de decisiones, conduciendo
a mayor rentabilidad y menores costos.
 Así, un SI puede ser definido como todo aquel conjunto de recursos
organizados e interrelacionados dinámicamente , que permiten el
procesamiento de uno de esos recursos – información- para que los
usuarios puedan tomar decisiones y ejecutar las funciones para el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
 Un SI realiza por tanto tres grandes funciones para satisfacer las
necesidades de información:
1. Captura o recolecta datos internos como externos
2. Trata esos datos mediante procesos que operan con ellos
3. Distribuye la información a los usuarios y actividades que lo
requieran
 El Sistema de Información y la Organización
Desde un punto de vista estratégico, se pude decir que el SI forma parte de la
infraestructura de la empresa. Como tal debe ser coherente y estar
coordinado con los demás sistemas que conforman la infraestructura. En
esta perspectiva, toma real importancia el alineamiento de los sistemas con
la estrategia y objetivos de la organización.

 El SI y la Tecnología
El Sistema de información suele confundirse con tecnologías de la
información. Éste último sirve como plataforma para generar sistemas de
información capaces de adecuarse a los cambios, contribuir a los objetivos y
generar ventaja competitiva.
1.2. Objetivos estratégicos y operativos
Fuente: Torres, Z. Administración Estratégica

Objetivos Estratégicos: Conexión con la Misión

Horizonte
Objetivos Operativos
Amplitud (amplios, versus mas concretos)
1.3. Business Intelligence
•Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema
de información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos
de la producción, con información relacionada con la empresa o sus
ámbitos, y con datos económicos.

•Mediante las herramientas y técnicas ETL (Del inglés "Extract, transform

& Load"), o ETC (equivalente en Castellano: "extracción, transformación y
carga"), se extraen los datos de distintas fuentes, se depuran y preparan
(homogeneización de los datos), para luego cargarlos en un almacén de
datos.
De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las
soluciones de Business Intelligence en:

a. Informes
Informes predefinidos
Informes a medida
Consultas (Query) / Cubos OLAP (On-Line Analytic Processing).
Alertas

Análisis
Análisis estadístico
Pronósticos (Forecasting)
Modelado predictivo o Minería de datos (Data Mining)
Optimización
Minería de Procesos
Apoyo a la toma de decisiones
INFORMACIÓN

DATOS

CONOCIMIENTO DECISIÓN
Business Intelligence
Modelación
Analítica e
Integración de la
Información
¿Qué responde?
 Business Intelligence

 ¿Qué ha pasado?
 ¿Cuándo?
 ¿Quién?
 ¿Cuántos?
Ejemplos de reportes y análisis en
la herramienta Tableau Online
http://uis.unesco.org/en/topic/higher-education
Unidad 2:CONTROL DE EFICIENCIA
Y PRODUCTIVIDAD A PARTIR DE
SISTEMAS DE COSTOS
2.1. Determinación de centros de costos y beneficios. Los
precios de transferencia.

2.1.1 Centros de Responsabilidad

Delegación de responsabilidades que supone la
descentralización de la gestión de organizaciones con varios
departamentos, divisiones, direcciones, etc. Descentralización
que responde a contar con una estructura mas ágil y flexible.

A medida que la organización crece, la toma de decisiones se

torna mas compleja por lo cual resulta necesario delegar
determinadas responsabilidades , de forma que las múltiples
decisiones diarias se resuelvan de manera eficaz.
Unido a la descentralización, se definen los centros de responsabilidad,
Unidad que forma parte de la organización ( Dpto. División, etc.), que tiene asignado
Objetivos, responsabilidades, recursos y presupuesto.

Los centros de responsabilidad, son unidades clave del sistema de control de gestión.

El enfoque de centros de responsabilidad parte del supuesto de que si optimizamos

Cada una de las unidades en que se divide la empresa el conjunto será mejor.

Se pueden diferenciar varios tipos de centros de responsabilidad:

Centro de Costos operativos

Centro de costos discrecionales

Centro de beneficios

Centro de ingresos

Centros de Inversión
Centros de •La variable fundamental es el costo
•Las actividades que se desarrollan, suponen una relación directa y el resultado obtenido.
costos •Ejemplo Dpto. de compra o producción. El objetivo del responsable se basa en cumplir con el
operativos costo para fabricar el producto, sin perjudicar calidad.

Centros de •No hay relación directa entre el costo y el resultado obtenido

•La organización decide los costos que desea tener en este centro.
costos • Dado lo incierto del resultado, la variable a controlar es el presupuesto.
discrecionales •Ejemplo, Marketing, investigación y desarrollo
•El responsable decide sobre los costos, siempre que estén dentro de presupuesto
•Los objetivos del centro de costos discrecional están fijados, siempre que sume al global

Centros de •Aquellos cuyos responsables son evaluados por el beneficio aportado a la empresa
•Responsables tienen transferidas decisiones relativas a ingresos y gastos
beneficio

Centro de •Aquel cuyo responsable únicamente influye en los ingresos y no en los costos. De productos.
Influye en costos relacionados a la generación de sus ingresos ( marketing por ejemplo)
ingresos •Ojo con centrarse únicamente en la cifra absoluta, puede vender mucho bajando el precio por
ejemplo. Para controlar lo anterior, es conveniente fijar presupuesto de ingresos y costos asociados

Centro de • Centro sobre el cual se ha delegado casi todo tipo de decisiones, además de ingresos y gastos se
incluye la inversión. El responsable es evaluado en función de la rentabilidad obtenida sobre la
inversiones inversión.
Algunas Características de los principales centros de responsabilidad
2.2.2. Precios de Transferencia

 En una organización con varios centros de responsabilidad, es común que se realicen

operaciones entre ellos.
 Dependiendo del tipo de estructura empresarial, y de la actividad que lleve a cabo cada
Unidad, la relación entre ellos será mayor o menor.

a. Nivel de relación mínima entre centros

•En la figura anterior se ve que no hay relación entre centros.
•Existe relación con la central y actuarían autónomamente entre ellas
• La central dota de fondos a los centros y le provee los servicios centrales, administración,
Rrhh, contabilidad, etc.
•Los centros suministran la información requerida por la central para realizar análisis
•Gestionan autónomamente el producto o servicio que fabrican, dependiendo de la
Central para dotarse de recursos y ser evaluado según sus resultados.
 b. Nivel de relación amplio entre divisiones

En este caso las transacciones serían:

• La central dota de fondos a los centros y le provee los servicios centrales, administración,
RRHH, contabilidad, etc.
•Los centros suministran la información requerida por la central para realizar análisis
•Las divisiones, además de ofrecer sus productos o servicios en merados específicos,
Comercializan entre centros o divisiones.
• Podría tratarse de divisiones que fabrican cada parte del producto.
•Al fabricar un producto para un centro en particular, el productor podría estar
Perdiendo de producir para otro cliente. Con el fin de otorgar un servicio eficiente
Se fija un precio por el producto servicio, un precio de transferencia.
•El producto genera un ingreso en el centro que lo genera y un gasto en el centro
Que lo recibe. Como empresa el efecto es neutro.
En general pueden aplicarse diversos precios de transferencia:

Costo del producto Puede ser el costo variable o el costo total (

costo fijo mas variable)
Costo total mas margen
de beneficio
Precio de mercado
Precio político Fijado por la empresa en base a prioridades.
Suele utilizarse cuando no se conoce el precio
de mercado o cuando quiere beneficiarse a
algún centro.
 2.2. Clasificación de los costos.
El sistema de costos, permite conocer el costo de un producto, de un proyecto
De un departamento. Nos permite además conocer el valor de las existencias,
Los productos en proceso y terminados, nos permite tomar decisiones sobre productos
y servicios. Así, un sistema de costos es un componente básico de un sistema de
Control de Gestión.

Un sistema de costos nos permite también:

•Conocer el punto de equilibrio
•Decidir si aceptar un proyecto
•Decidor que productos se fabrican internamente o se compran
•Revisar que productos son rentables
Tipos de Costos
Tipos de Costos
2.3. El sistema de costos.
El principal objetivo del sistema de costos, es entregar información respecto
De cómo se consumen los recursos de la empresa, y que finalmente servirán
para valorar los productos en proceso y terminados.

El tipo de empresa y servicio es importante para definir el sistema de costos

A implementar ( buscar y explicar por grupos)

a. Sistema de costos completo

b. Sistema de costo estándar

c. Sistema de costos variables

d. Sistema de costos ABC ( por actividades)

2.4. Diseño del sistema de costos.

 Como cualquier sistema de información que posee la

empresa.
 Relevante es identificar y asignar claramente los
elementos de costo.
 Poder contar con información confiable que nos
permita conocer y poder analizar las desviaciones
Unidad 3: GESTION
PRESUPUESTARIA
3.1. Concepto y función del presupuesto.
"Es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros,
respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para
un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia” (AECA)

•Para evaluar si la organización está alcanzando los objetivos previstos y está

Cumpliendo con el presupuesto, se requiere hacer seguimiento de posibles
desviaciones, y sobre todo de las causas que lo originan.

•El control presupuestario consiste en realizar un seguimiento regular del

Presupuesto aprobado, para evaluar el grado de consecución de los objetivos
Previstos en éste.

•Así, se pueden detectar desviaciones entre lo planeado y la realidad, analizar

Las causas y establecer medidas correctivas.
 Antes de realizar el análisis de desviaciones, el responsable debe verificar la
Información con la que realizará el trabajo de análisis, por lo que a modo
General se recomienda:

1. Cerrar la facturación del ejercicio

2. Verificar que las contabilizaciones estén correctamente realizadas

3.2. Tipos de desviaciones

•Ingresos por venta

•Gastos de producción
•Gastos comerciales
•Gastos de estructura
•Gastos en personal
Para cualquier tipo de análisis, siempre debe tenerse en cuenta lo siguiente:

 Analizar, además del grado de desviación, las razones que la han motivado, (bajas
de productividad, rotación del personal), y los motivos por las que se han
producido ( falta de mantenimiento de la maquinaria, la competencia está
ofreciendo importantes contratos al personal especializado).
 Evaluar si los resultados obtenidos por la organización son coherentes con la
evolución del mercado
 Analizar la evolución de la competencia e intentar realizar comparaciones a todos
los niveles de la organización.

Evaluar desde distintas perspectivas favorece la toma de decisiones y logros de la

organización.
3.2.1. Ingresos por venta

Los ingresos por venta, están condicionados por:

 Los precios
 La cantidad de productos vendidos
 El número de nuevos clientes
 El medio de distribución de los productos, etc.

Para un análisis de ingresos por venta es necesario considerar aspectos tales como:

 Comparar el volumen total de ventas registradas en el periodo de análisis, con las

previstas y las realizadas el año anterior
 Segmentar ventas pro productos, familia de productos, área geográfica, tipo de
cliente. Con esto podemos conocer si la desviación se debe a un solo producto o es
generalizada.
 Analizar quienes son los principales clientes y el peso relativo de cada uno. Es
posible que se esté demasiado concentrado, dependiendo demasiado de pocos
clientes. Con esto es necesario tomar medidas para diversificar la cartera.
 Analizar del total de facturación, los porcentajes que representan las ventas de
cada producto, valorando la rentabilidad de aquellos que mas ventas generan.
 Reflexionar sobre las ventas conseguidas respecto de la oferta, y las causas de la
diferencia.
 Estudiar zonas de ventas y canales de distribución a través de los cuales se han
alcanzado altas cifras de facturación. Es necesario analizar cada zona por separado,
puede variar según cantidad de habitantes, ingresos o competencia.

Existen diferentes métodos para el análisis de los ingresos :

 Variación en los precios de venta

 Variación en unidades vendidas (Volúmen)
 Variación en la distribución de ventas por productos (mezcla)
Variación en los precios de venta
Presupuesto Mes (miles US$)
Producto A 100* Producto B 100* Producto C 100* Presupuesto
Unidad Total Unidad Total Unidad Total Total

Ventas $1 $ 100 $2 $ 200 $3 $ 300 $ 600

Costo Variable estándar
Materia prima directa 0,5 50 0,7 70 1,5 150 270
Mano de obra directa 0,1 10 0,15 15 0,1 10 35
CIF 0,2 20 0,25 25 0,2 20 65
Costo Variable Total 0,8 80 1,1 110 1,8 180 370
Contribución Marginal $ 0,20 20 $ 0,90 90 $ 1,20 120 230
Costos Fijos
Gastos Generales Fijos 25 25 25 75
Gasto de Venta 17 17 17 51
Gastos Administración 8 8 8 24
Costos fijos totales 50 50 $ 50 150
UAI -$ 30 $ 40 $ 70 $ 80
 La variación del precio de venta se calcula al multiplicar la diferencia entre
El precio real y el estándar, por el volumen real

Variación de precio de venta

PRODUCTO
A B C Total
Volumen real (unidades) 100 200 150
Precio real por unidad $ 0,90 $ 2,05 $ 2,50
Precio presupuestado por unidad $1 $2 $3
Variación a lo presupuestado por Ud -$ 0,10 $ 0,05 -$ 0,50

Variación de precio favorable/desfavorable -$ 10,00 $ 10,00 -$ 75,00 -$ 75,00

Variación de volumen y distribución de productos

La variación de volumen es el resultado de vender mas unidades que las

presupuestadas, mientras que la variación de distribución o mezcla, es el
resultado de vender una distribución distinta de productos a las presupuestadas.
 Variación de la mezcla y volumen de ventas
1 2 3 4 5 6
Volumen real Volumen Diferencia (2-3) Contribución Variación (4*5)
presupuesto marginal Ud.
Producto
A 100 100 0
B 200 100 100 $ 0,90 $ 90,00
C 150 100 50 $ 1,20 $ 60,00
Total 450 300 $ 150,00

Variación de distribución o mezcla de productos

Variación de mezcla
1 2 3 4 5 6 7
Producto Proporción Mezcla Ventas Diferencia (4- Contribución Variación
presupuestada preupuestada con reales 3) marginal Ud. (5*6)
volumen real
A 0,33 150 100 -50 $ 0,20 -$ 10,00
B 0,33 150 200 $ 50,00 $ 0,90 45
C 0,33 150 150
Total 1 450 450 $ 35,00

(Ventas reales – Mezcla presupuestada volumen real ) * contribución marginal

Variación de Volumen

Variación de Volumen
1 2 3 4 5 6
Producto Mezcla Volumen presupuesto Diferencia (2- Contribución Variación en
preupuestada con 3) marginal Ud. Volumen
volumen real

A 150 100 50 $ 0,20 $ 10,00

B 150 100 50 $ 0,90 $ 45,00
C 150 100 50 $ 1,20 $ 60,00
Total 450 300 150 $ 115,00

(Mezcla presupuestada con volumen real – Ventas presupuestadas) *

Contribución marginal presupuestada
Variación de Ingresos por producto
PRODUCTO
A B C Total
Variación de precio -$ 10 $ 10 -$ 75 -$ 75
Variación de mezcla -$ 10 $ 45 $ 35
Variación de volumen $ 10 $ 45 $ 60 $ 115
Total -$ 10 $ 100 -$ 15 $ 75
Otras variaciones de ingresos: Penetración en el mercado y volumen de la
industria

Una extensión al análisis de ingresos es separar la variación de distribución y

volumen en la cantidad generada por las diferencias de participación de mercado
y las generadas por las diferencias de volumen de la industria
Variación del Volumen de la Industria y de la participación de
Mercado
A. Volumen de Ventas Presupuestado
PRODUCTO
A B C Total
Volumen Estimado de la Industria 833 500 1667 3000
Participación de mercado
presupuestada 12% 20% 6% 10%
Volumen presupuestado (unidades) 100 100 100 300

B. Participación Real de Mercado

Volumen real de la industria (ud) 1000 1000 1000 3000
Ventas reales 100 200 150 450
Participación real de mercado 10% 20% 15% 15%
C. Variación debida a la participación de mercado
PRODUCTO
A B C Total
1. Ventas reales (ud) 100 200 150 450
2. Participación pres. con el volúmen
real de la industria 120 200 60 380
3. Diferencia (1-2) -20 0 90 70
4.Contribución unitaria presupuestada $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20
5. Variación debida a la participación de
mercado -$ 4,00 $ 0,00 $ 108,00 $ 104,00

d. Variación debida al volúmen de la industria

PRODUCTO
A B C Total
1. Volumen real de la industria 1000 1000 1000 3000
2. Volumen de la industria
presupuestado 833 500 1667 3000
3. Diferencia 1-2 167 500 -667 0
4. Participación de mercado presupuest. 12% 20% 6%
5. 3*4 20 100 -40
6. Contribución unitaria presupuestada $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20
7. Total (5*6) $4 $ 90 -$ 48 $ 46
Variaciones de Gastos
Costos Fijos

Real Presupuestado Variaciones

CIF Fijos $ 75 $ 75 $0
Gastos de Ventas 55 50 -$ 5

Gastos de Administración 30 25 -$ 5
$ 160 $ 150 -$ 10

Simple resta de presupuestado menos real, dado que:

No dependen del nivel de ventas ni de producción

Costos Variables

 Los costos variables cambian directa y proporcional con el volumen

 Los costos variables presupuestados deben ajustarse al volumen real de
producción.
 Ej Producción enero: A 150,000 ud; B 120,000; C 200,000
 Ejemplo tb que costos variables reales fueron:
a. MPD $470
b. MOD $65
c. CIF Variables : $90

PRODUCTO

A B C Total Real Variación

Materia prima
directa $ 75 $ 84 $ 300 $ 459 $ 470 -$ 11
MOD 15 18 20 $ 53 65 -$ 12
CIF Variables 30 30 40 100 90 $ 10
Total $ 120 $ 132 $ 360 $ 612 $ 625 -$ 13

• El volumen usado para ajustar los costos variables de fabricación presupuestado

Es el volumen de fabricación, no el volúmen de ventas, como el caso de los ingresos
  En el ejemplo se supone que la cantidad fabricada es igual a la cantidad
vendida. Si el volumen de producción difiere a las ventas la diferencia de costos
mostraría cambios en el inventario.

Resumen de las variaciones

Informe de Desempeño Enero

Presupuesta
Real do Variación
Ventas $ 875 $ 600 $ 275
Costos Variables de
ventads 583 370 213
Contribución marginal $ 292 $ 230 $ 62
Costos fijos 75 75 0
Utilidad Bruta $ 217 $ 155 $ 62
Gastos de Venta 55 50 5
Gastos
Administrativos 30 25 5
UAI $ 132 $ 80 $ 52
Informe de Desempeño General

Utilidad Real $ 132

Utilidad presupuestada $ 80
Variación $ 52
Variaciones
Ingresos
Precio -$ 75,00

Distribución (mezcla) $ 35,00

Volumen $ 115,00

Variaciones de ingreso $ 75,00

Variaciones de costo variables

Materia prima directa -$ 11

MOD -$ 12
CIF Variables $ 10

Variación de costos var. -$ 13

Costos Fijos
Gastos de Venta -$ 5
Gastos de Administración -$ 5

Variación Costos Fijos -$ 10

Variación $ 52,00
Estándares: Definición para la evaluación de informes sobre actividades reales, tres
tipos
 Estándares predeterminados o presupuestos: Servirán en la medida en que el
estándar (presupuesto) se genere de forma adecuada.
 Estándares Históricos: Comparaciones con desempeños de períodos anteriores.
No obstante, las condiciones de ambos períodos pueden variar fuertemente ( se
transforman en no comparables) y el desempeño anterior tal vez no fue el
adecuado.
 Estándares Externos: Industrias que poseen o entregan información hace
posible compararse.

Cualquier estándar debe ser analizado en su validez de calculo y/o estimación.

(Ejercicio Empresa ABC Febrero)

3.3. PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO.

 Herramienta de planeación y control de las organizaciones. El presupuesto de

operación cubre normalmente un año
 Se expresa en unidades monetarias , respaldado por montos no monetarios (
unidades)
 En general los presupuestos son anuales, no obstante dependiendo del rubro
puede existir dos presupuestos (empresa de helados o ropa)
 Implica un compromiso de gerencia en la medida que se debe cumplir.
 La propuesta es revisada a aprobada por la autoridad superior de la
organización.
 Si el presupuesto es aprobado, sólo se cambia en situaciones específicas.
 El presupuesto real de compara con el presupuesto, las diferencias de analizan y
explican.
 La proceso de preparación del presupuesto debe diferenciar la planificación
estratégica y la elaboración de pronósticos
Relación con la planificación estratégica
 La Planificación estratégica es el proceso de decidir
la naturaleza y el tamaño de los programas que van a
emprenderse para ejecutar.
 Si bien ambos procesos requieren planear, las actividades
de planeación son diferentes en ambos procesos.
 El plazo de planeación
 La planificación estratégica es anterior al presupuesto,
y define el marco para preparar el presupuesto.
 El presupuesto es una proporción anual del plan
estratégico.
Presupuesto y pronóstico

 El presupuesto es un plan de gestión que supone que quien lo prepara trabajará

para que los hechos concretos correspondan con lo planeado
 Un pronóstico es una predicción de los mas probable que suceda, sin esperar
que quien realiza el pronóstico trate de modificar los hecho para materializar
lo pronosticado. A diferencia del presupuesto, un pronóstico tiene las
siguientes características:
a. Un pronóstico puede enunciarse o no en términos monetarios
b. Se refiere a cualquier período
c. El pronosticador no asume responsabilidad por conseguir los resultados
pronosticados
d. Los pronósticos no deben ser autorizados por un superior
e. Un pronóstico se actualiza en cuanto nueva información indica que cambiaron
las condiciones
f. Un pronóstico es una herramienta de planificación, el presupuestos es una
herramienta de planificación y control
 Todos los presupuestos incluyen elementos de
pronóstico , quienes lo elaboran no se responsabilizan
en la ocurrencia de hechos que inciden el la capacidad
de cumplir los objetivos previstos
Usos del presupuesto
Un presupuestos de operación tiene 4 propósitos fundamentales:

1. Perfeccionar el Plan Estratégico: La preparación del presupuesto da la oportunidad

De tomar decisiones que mejoren el desempeño previsto y se realice un compromiso
Con una manera de operar durante el año.

2. Fortalece la coordinación entre unidades: Se entiende mejor los pronósticos

De producción por ejemplo.

3. Asignación de responsabilidades:

4. Bases para evaluación de desempeño

Contenido de un presupuesto de operación
Plan Estratégico Presupuesto de operación Presupuesto de Capital

Ingresos y gastos de cada Para la organización Cada proyecto de capital

programa principal completa y cada unidad de principal por separado
negocio.
No necesariamente se Se clasifican por centro de
realizan por centro de responsabilidad
responsabilidad

Sin tanto detalle Ingresos, gastos de

producción y de ventas,
gastos de marketing, gastos
generales y administrativos,
impueto, ingreso neto.

Para varios años Anual, dividido en meses o

trimestres
Presupuesto de ingresos
 Presupuesto sujeto a la mayor incertidumbre
 P*Q
 Se realiza en base a pronósticos de los cuales el gerente de ventas no es
responsable.
 No obstante, el plan de marketing, buen servicio de calidad, vendedores
capacitados si es responsabilidad del gerente

Presupuestos de costos de producción y ventas

 En un presupuesto , se señalan los costos estándares de materiales y mano de
obra del volumen planeado con una combinación estándar de productos.
 Los costos presupuestados por producción puede basarse en cantidades de
productos diferentes al considerado en el presupuesto de ventas (incluye
inventario finales).
 No obstante, el costo de ventas informado en el resumen del presupuesto, es el
costo estándar de los productos presupuestados para venderse.
Gastos de Marketing
 Desembolsos para conseguir ventas.
 En este caso, es posible que gran parte de los recursos presupuestados se
comprometan antes de que comience el año, principalmente por la necesidad
de comenzar el año con la ejecución de las actividades.
 Es posible que el despacho y la logística se incluya en el presupuesto de
marketing, no obstante también pueden ser considerados como parte de los
costos de producción.

Gastos generales y de administración

• Normalmente son gastos discrecionales
Presupuesto de Capital

 Proyectos de capital , desarrollo de la organización.

 Normalmente proyectos importantes y menores
Que no requieren aprobación superior.
 Vinculado al plan estratégico
 Se formula separado del presupuesto de operación.
Estado de Resultado Presupuestado
• Implicaciones de decisiones tomadas tanto en
presupuesto de operación como de capital.
• Si bien no es una herramienta de control de gestión,
Puede ayudar a controlar los niveles de inventario,
cuentas por pagar y por cobrar.
 Estado de Flujo Efectivo Presupuestado

3.3.1. Proceso de preparación del presupuesto

a. Organización
• Departamento de presupuestos: Por lo general controlado por contraloría ,
Administra el flujo de información del sistema de control presupuestario. Este realiza
Funciones tales como:

i. Publica procedimientos y formas para la preparación del presupuesto

ii. Coordina y publica los supuestos básicos, de la preparación, ejemplo los pronósticos
utilizados
iii. Se asegura que la información se comunique apropiadamente entre unidades
iv. Colabora con los encargados de unidades a elaborar los presupuestos
v. Controla la ejecución del presupuesto, interpreta resultados e informa a la gerencia.
•Comité de presupuestos:
Conformado por miembros de la alta dirección.
Revisa, ajusta y aprueba todos los presupuestos.
Se reúne con los directores de centros de responsabilidad donde se discuten las
propuestas

b. Lineamientos

Principal lineamiento es el plan de desarrollo estratégico.

Si no se tiene un plan de desarrollo igualmente para elaborar el presupuesto
Se debe pensar en el futuro.
El PDE otorga las guías generales de elaboración del presupuesto, deben ser
Comunicadas a quienes están preparando las propuestas. Se deben incluir
Cambios si es que los hubiere.
Se preparan dichas gúias, las cuales también incluyen las fechas de elaboración,
Discusión y aprobación del presupuesto.
c. Propuesta de presupuesto inicial

Con las guías , y el apoyo del departamento de presupuestos, las unidades

Elaboran su primera propuesta, basados principalmente en el año anterior. Las guías
Comenzarán a generar los cambios, lo cual pruede provenir tanto de elementos
Externos como internos.

• Cambios en factores externos:

i. Cambios en la actividad económica que afectan el volumen de ventas
ii. Cambios esperados en precios de materiales y servicios
iii. Cambios esperados en los salarios

• Cambios en políticas y prácticas internas

i. Cambios de los costos de producción, por el uso de nuevos métodos o tecnologías

ii. Cambios en participación de mercados y distribución de cartera de productos.
d. Negociación

El presupuesto debe ser revisado y analizado antes de ser presentado al comité

de presupuesto. El supervisor debe estar muy preparado para defender el
presupuesto, que normalmente debiera ser mayor que el año anterior.

Adicionalmente, muchas veces los presupuestos se preparan con un margen

de seguridad, ingresos un poco menores y gastos mayores, aunque difícil de
encontrar es importante analizar este punto.

e. Revisión y aprobación

f. Revisiones de los presupuestos

Un aspecto importante de la administración de presupuestos , es la revisión de

estos una vez han sido aprobados. Si las estimaciones o diferencias entre lo
real y lo presupuestado son muy altas, es necesario entonces revisarlo.
Se revisan además en circunstancias especiales.
 G. Presupuestos de contingencias

3.3.2. Aspectos conductuales de la gestión de presupuesto

Uno de los propósitos de un sistema de control de gestión, es alentar a los gerentes

Para ser eficiente y eficaz en los logros de las metas de la institución.
Algunos de aspectos motivacionales en la preparación de presupuestos operacionales
A considerar:

a. Participación en el proceso de elaboración del presupuesto:

La elaboración del presupuesto puede ser un proceso “ascendente” o “descendente” ,

Siendo la primera la que tiene mayor probabilidad de generar compromiso con los
Objetivos presupuestados.
Quien participa en la elaboración del presupuesto también influye en la determinación
De las cantidades tiene efectos positivos en la motivación:
1. Las metas serán mejor aceptadas toda vez que fue participe en su determinación.
2. Quienes preparan los presupuestos conocen mejor las cifras y su área respectiva
b. Dificultad en las metas presupuestales

En términos estadísticos , los gerentes que se desenvuelven

razonablemente bien, tienen la mitad de posibilidades de alcanzar los
montos presupuestados.
Existe varias razones por las cuales la alta gerencia aprueba presupuestos
exequibles para las unidades de negocios:

1. Metas demasiado difíciles lleva a los responsables a tomar medidas de

corto plazo que quizás no concuerden con los intereses de largo plazo de
la empresa.
2. Los objetivos asequibles reducen la motivación de los gerentes de
manipular los datos. A fin de cumplir con el presupuesto
3. Si las utilidades presupuestadas se basan en objetivos realistas, la alta
gerencia podrá divulgar los datos con accionistas, acreedores, etc.
quienes estarán razonablemente seguros de que reciben información
confiable.
4. Cuando se cumplen los objetivos , hay un ambiente de logro en la
empresa.
Una desventaja, es la tranquilidad una vez cumplida las metas: incorporar
bonos por superar metas.
c. Participación de la alta dirección

Es fundamental la participación activa de la alta gerencia en el proceso, se le

Resta seriedad si no se percibe su presencia comprometida.

d. El Departamento de presupuestos

Tiene un problema conductual especialmente difícil. Debe asistir y procurar

Que las estimaciones y cálculos estén bien hechos.

Debe velar porque las ejecuciones de gastos sean las correctas.

Debe actuar con imparcialidad y equidad.

3.3.3. Técnicas cuantitativas

a. Simulaciones
Con herramientas computacionales es muy fácil realizar distintas
simulaciones del presupuesto. Ayudará a evaluar distintos escenarios.

a. Estimación de probabilidades
Cada cifra de un presupuesto es una estimación, la cifra mas probable. Es
posible definir la curva de distribución. Es también posible estimar la
probabilidad de ocurrencia de tres escenarios (pesimista, mas probable y
optimista).
Unidad 4: CONTROL DE
ACTIVIDADES OPERATIVAS
 Sistema de medición del
desempeño ( Cap. 10 Anthony / Govindarajan )

 El objetivo del sistema de medición de desempeño, es

contribuir a aplicar la estrategia de la empresa.
Lo que
importa
se mide

Lo que se Lo que se
recompensa Estrategia mide , se
, importa hace

Lo que se
hace, se
recompensa
4.1. Aplicación de Indicadores al control de gestión
operativo ( Control Estratégico / Control Operativo)
4.1.1. El cuadro de mando integral. ( Definición, para que
sirve, dimensiones, indicadores)
 El CMI clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores
críticos de aquellos.
 Es difícil en las organizaciones lograr consenso sobre la importancia relativa de
los objetivos estratégicos.
 El CMI permite vigilar y ajustar la estrategia
 El CMI es mas que um sistema de medición táctico u operativo. Es utilizado
como un Sistema de Gestión Estratégica, para gestionar la estrategia a largo
plazo. Las organizaciones modernas están utilizando el enfoque de gestión del
cuadro de mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos,
permitiendo:

a. Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia

b. Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratégicos
c. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciaticvas estratégicas
d. Aumentar retroalimentación y formación estratégica
4.1.2. Control de actividades Operativas
Áreas operativas a monitorear:

Control de gestión de stocks.

Control de gestión de los recursos humanos
Control gestión en ventas y en gestión de clientes
Control de gestión financiera. Estructura financiera, solvencia, liquidez..
Control de procedimientos administrativos y auditoría de la gestión
Indicadores
 Un indicador es un instrumento de medición
 Se centran en elementos clave de la empresa, aunque
se pueden orientar tb. en áreas que nos permitan
conocer la evolución de la empresa
 Los indicadores facilitan la toma de decisiones, dado
que indican si se están alcanzando los objetivos
propuestos o si se producen desviaciones
Los indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:

 Debe medir/reportar factores claves de la empresa

 La información que entregan debe ser perdurable en el tiempo, ha de
permanecer todo el ejercicio así como posteriores
 El cálculo no puede ser ambiguo, por ende el resultado puede ser auditable
 La interpretación del resultado debe ser único, no dejando margen para
segundas lecturas
 Preciso, el margen de error debe ser poco significativo
 Accesible, obtener el indicador debe ser a un costo razonable
 Comparable,
 Un indicador debe poder compararse (datos históricos, con la competencia,
con presupuestos, etc.), así conocer si el resultado obtenido es adecuado.
 En el marco de un diseño adecuado de los indicadores, se debe tener en cuenta
el plan estratégico de la organización, y plantear las siguientes interrogantes:

 ¿Qué desea medirse?: Aspectos que consuman o requieran muchos recursos y

sean importantes para la organización
 ¿Quién utilizará la información?
 ¿Cada cuánto tiempo se comparará?
 ¿Respecto a qué se comparará?
 ¿Cuál es la información disponible?
 ¿Qué costo se está dispuesto a tener para un sistema de indicadores?

Una vez resueltos los temas se puede comenzar a construir una batería de
indicadores
Algunos ejemplos por área funcional
Diseño y seguimiento de un sistema de indicadores
Teniendo en cuenta el PE, se deben
1. Definir factores claves a determinar los factores claves a controlar, ej.
controlar Satisfacción de Clientes

2. Diseñar los indicadores Deben informar los resultados obtenidos en

que informan mejor de los cada uno de los factores claves, para valorar la
consecución de los objetivos
factores clave

3. Definir con que referentes El valor de referencia con el cual se comparen

los indicadores puede ser interno o externo.
comparamos

4. Definir la información Definir la información requerida, quién y

necesaria para obtenerlos cuando debe ingresarla
 Construir el indicador, según la periodicidad
5. Obtener los indicadores de medición definida

El análisis debe realizarse considerando uno o

6. Analizar los indicadores mas indicadores.

7. Tomar medidas correctivas