GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES

Dr. JUAN ALFREDO VELASQUEZ VASQUEZ

CONCEPTO DE LA GERENCIA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

La gerencia de las operaciones o la

gerencia de la producción, puede
definirse como la administración de
los recursos directos necesarios para
producir los bienes y/o servicios que
ofrece una organización, y que se
venderán a los clientes directos
y/o empresas.
El término gerencia de producción se
creó primero, con el surgimiento de
la industria manufacturera, y el énfasis
subsiguiente fue en la labor de la
gerencia de producción en ese sector.
 Planeación, organización, control, comportamiento y
decisiones

PLANEACIÓN En general, la planeación supone definir objetivos

organizacionales y proponer medios para lograrlos. Los gerentes planean
por tres razones:
ORGANIZACION Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar
las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder
realizarlos

CONTROL El proceso mediante el cual una persona, un grupo o una

organización vigila el desempeño y emprende acciones correctivas es el
control .

Evaluación es la comparación de los objetivos con los resultados y la descripción

de cómo dichos objetivos fueron alcanzados Una evaluación nos indica qué está
funcionando y qué no lo está, qué debemos mantener y qué debemos cambiar.
 Producción, ¿Cómo se concibe el sistema de producción?

Es un conjunto de partes
interrelacionadas que
existen para alcanzar un Un sistema puede ser
abierto o cerrado.
determinado objetivo.
Donde cada parte del Los sistemas cerrados ( o
sistema puede ser un mecánicos ) funcionan de
departamento un acuerdo con predeterminadas
organismo o un relaciones de causa y efecto
subsistema. De esta
manera una empresa
puede ser vista como un
sistema con sus
Un sistema abierto ( u orgánico
departamentos como ) funcionan dentro de
subsistemas. relaciones causa-efecto
OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES

Reducir el tiempo de fabricación de los productos

(nuevos y actuales) y de prestación de los servicios.

Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos.

Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control

Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes

calificados.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES

Trabajar eficazmente con las otras funciones de la

empresa (mercadeo, finanzas, personal) para
alcanzar las metas.

Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos

socios, así como ser agradables para los clientes.
 Sistemas de producción- subsistemas
Un sistema de producción proporciona una estructura que agiliza la descripción
ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la producción de bienes y/o servicios en las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con
la función de producción y los sistemas de transformación que se emplean. De
la misma manera los sistema de producción tienen la capacidad de involucrar
las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos.

Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:

a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Técnicos y Civiles o Sociales.
d) Abiertos y Cerrados.
e) Por Proceso y por Órdenes.
 se clasifican de la siguiente forma:

Sistemas físicos y abstractos: los físicos son aquellos sistemas que existen en la realidad
(físicamente), mientras que los abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados: los naturales son aquellos confeccionados por la naturaleza y los
elaborados son los creados por el hombre.

Técnicos y civiles o sociales: los técnicos son los que integran y aplican la tecnología para
alcanzar una meta, mientras que los civiles o sociales tienen como finalidad la satisfacción de
un objetivo social.

Abiertos y cerrados: los abiertos son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento
y la retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (como el
organismo del cuerpo humano). Los cerrados son aquellos que tienen objetivos, insumos,
productos y relaciones claramente determinadas, por lo cual el control, retroalimentación y
pronóstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Por proceso: es aquel donde por medio de un proceso común se elaboran todos los productos,
y en el sistema de producción por órdenes cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
 SUBSISTEMAS

• Subsistema empresarial
responsable de la
transformación de inputs
en outputs mediante un
proceso de producción en el
que se aplica cierta
tecnología, y apoyado todo
ello en un proceso de control
o Retroalimentación.
 El Gerente de Producción y el Sistema de Producción
La función del Gerente de Producción
es la de tomar decisiones. Los
gerentes de producción inicialmente
hacen la planeación sobre la
distribución de los insumos.
Este proceso de comprobación
en términos de un sistema de
producción, exige un proceso
que se llama
retroalimentación. Durante
este proceso se reúne
información sobre los procesos
que trabajadores deben asignarse a los
varios trabajos, que materiales y
Deben suministros deberán usarse en el proceso
de producción y que maquinas deben
decidir emplearse en la fabricación de los
productos que representan el resultado del
sistema de producción.
Además, deben planear los
dispositivos que faciliten el trabajo
y que acompañen al sistema de
producción,
Herramientas
Guías para la fabricación
Implementos y dispositivos
 Los conceptos de inputs, outputs y valor agregado
Subsistema empresarial responsable de la transformación de inputs en outputs mediante un proceso de
producción en el que se aplica cierta tecnología, y apoyado todo ello en un proceso de control o
retroalimentación

PROCESO DE PRODUCCIÓN

OUTPUTS
MATERIAS PRIMAS
INPUTS

MANO DE OBRA
BIENES
INFORMACIÓN TECNOLOGÍA SERVICIOS
CAPITAL
SUBPRODUCTOS
ENERGÍA
EQUIPAMIENTO

EQUIPOS PRODUCTIVOS
KNOW-HOW
ELEMENTOS INFORMÁTICOS

RETROALIMENTACIÓN
 Los conceptos de inputs, outputs y valor agregado

FACTORES
CREATIVOS
• Diseño del sistema de producción

FACTORES • Materias primas, mano de obra, información,

ELEMENTALES capital, energía, equipamiento, etc.
I
N
FACTORES • Dirección del sistema de producción
P DISPOSITIVOS
U
T
FACTORES • No modificables a corto plazo
S FIJOS • Maquinaria, instalaciones, cierta M.O., etc.

FACTORES • Fácilmente alterables a corto plazo

VARIABLES • Energía, materias primas, etc.
 Los conceptos de inputs, outputs y valor agregado

BIENES • Tangibles SERVICIOS • Intangibles

• Almacenables • No almacenables
• Transportables • No transportables
O • Transformación física • Producción y consumo simultáneo
U
T DIFERENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
P • Planificación de la capacidad y de los inventarios
U • Medición de la calidad
T
• Dispersión geográfica de los centros de producción
S
• Interrelación existente entre producción y marketing

• Agentes contaminantes, desperdicios,

SUBPRODUCTOS
residuos, etc.

RETROALIMENTACIÓN • Control sobre inputs, tecnología y outputs

Concepto de la función de operaciones
FUNCION DE • Diseño, operación y mejora del sistema de
OPERACIONES Producción

ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

•PLAN A LARGO PLAZO PARA EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN:

1. Define objetivos de producción alineados con los objetivos

corporativos
2. Define estrategias de producción alineadas a la estrategia de
negocio y corporativa
3. Distribuye los recursos entre los diferentes productos y
funciones del subsistema

4. Actúa como patrón para la adopción de decisiones tácticas y

Operativas
Insumos, proceso de transformación, salidas

Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios

para cumplir su misión.

Proceso: es lo que transforma una entrada en salida,

debemos saber siempre como se efectúa esa transformación.

Transformación: es demasiado compleja. Diferentes

combinaciones de entradas o su combinación en diferentes
órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones
de salida.
 Características de los productos y de los servicios

MARCA
Intangibilidad

EMPAQUE
Intangibilidad

MERCADOTECNIA
Heterogeneidad:

Carácter Perecedero GARANTIA

 Monitoreo y control mediante la retroalimentación

Para llevar a cabo el monitoreo

es muy importante la
participación de la auditoría
interna en compañía de los
responsables del sistema para
lograr un ciclo de mejora
continua, donde la auditoría
interna provee
una retroalimentación constante
del sistema para mejorar los
procesos y la tecnología
utilizados para proteger la
compañía.
 Monitoreo y control mediante la retroalimentación

PROCESO DE PRODUCCIÓN

OUTPUTS
MATERIAS PRIMAS
INPUTS

MANO DE OBRA
BIENES
INFORMACIÓN TECNOLOGÍA SERVICIOS
CAPITAL
SUBPRODUCTOS
ENERGÍA
EQUIPAMIENTO

EQUIPOS PRODUCTIVOS
KNOW-HOW
ELEMENTOS INFORMÁTICOS

RETROALIMENTACIÓN
Áreas de actividades de la función de operaciones
 El gerente de operaciones y responsabilidades, enlaces con
otras áreas

Un gerente de operaciones maneja las

operaciones diarias de una organización o
empresa. Su único propósito es encontrar
modos para hacer a la compañía más
productiva proveyendo métodos efectivos para
las operaciones de la empresa. Un individuo
en esta posición generalmente prepara
presupuestos de programas, facilita varios
programas en toda la compañía, controla el
inventario, maneja la logística, y entrevista y
supervisa a los empleados. Una persona
interesada en la gerencia de operaciones
necesita tener un entorno de fuerte liderazgo y
debe saber cómo resolver los problemas
rápida y eficientemente.
 Proceso de Formulación de estrategias.

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida,

tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva

Análisis y la elección de estrategia

El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor
manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión
que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias
externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables
 CATEGORÍAS DE ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS:
Las empresas utilizan estrategias
como un medio para hacer crecer
su negocio. Según los analistas
de negocio Gerry Johnson y
Kevin Scholes, autores de
"Explorando estrategias
empresariales (Exploring
Corporate Strategies)", "la
estrategia es el sentido y el
alcance de una organización en el
largo plazo.“
Si bien todas las estrategias
pueden hacer esto, diferentes
empresas requieren diferentes
estrategias específicas en función
del tamaño y tipo de negocio.
 ESTRATEG IA DE UNIDAD DE
NEGOCIO :
LA ESTRATEG IA CORPORATIVA :  P a r a a s unt os m á s pe que ños , c o m o
pe que ñ a s f r a n qui c i a s y t i e nda s
 Está a menudo en manos de l oc a l e s , una e s t r a t e gi a de uni d a d
grandes empresas y d e ne g oc i o pue de s e r i de a l . S e
corporaciones . Esta estrategia c e n t r a e n có mo un a emp r esa
está orientada hacia los c o m pi t e c on ot r os ne goc i os
dueños (es decir, los similares en la z ona . Esta
principales benefactores de la e s t r a t e gi a c ue nt a c on e nc ue s t a s a
estrategia son los interesados l os c l i e nt e s , y ha c e hi nc a pi é e n l a
​ o titulares de acciones de la
empresa) . Si la empresa es f i j a c i ón de los p r e c i os y l a
una sociedad anónima, los di s poni bi l i da d de una va r i e da d de
in versores primarios (a bi e ne s y s e r vi ci os a l cl i ent e .
menudo los que forman un D e s de e l ni ve l de l a of e r t a , e s t a
consejo de administración) e s t r a t e gi a bus c a m a nt e ne r l os
dictan las necesidades de c os t os ba j os e n l a s t i e nda s o
conducción de los in versores s uc ur s a l e s i ndi vi dua l e s a l pe r m i t i r
y es el trabajo del presidente q ue la " uni da d de ne goc i o"
o CEO satisfacer estas de t e r m i ne l os m e j o r e s l uga r e s
necesidades . Si la empresa es pa r a p r oc u r a r s e s um i ni s t r os y l a
de propiedad pri vada el
p ubl i c i da d de co mp r a . Est a
propietario actúa como el
principal accionista . e s t r a t e gi a se ut i l i z a en las
c o m pa ñí a s de s e g ur o s , of i c i na s de
a b oga d os , t i e n da s y pe que ña s
c a d e na s d e s u p e r m e r c a dos .
 ESTRATEGIA OPERACIONAL:

Especialmente eficaz en las empresas de

exportación y servicios de transporte por carretera,
la estrategia operativa se centra en la eficiencia de
los procesos y la logística. El acortamiento de las
rutas de navegación, la búsqueda de un transporte
más rápido y suministros más baratos son parte del
éxito de la estrategia. En un entorno de oficina o
servicio, acortar los procesos de toma de órdenes,
la búsqueda de formas más eficientes de satisfacer
las necesidades de los clientes y el uso de un
software mejor para reducir los errores de trabajo,
son ejemplos de la estrategia operacional en uso. A
diferencia de la estrategia corporativa y la
estrategia de la unidad de negocio, la estrategia
operativa es a menudo una estrategia de apoyo
utilizada para facilitar las necesidades más
grandes. Esto hace que sea muy versátil.
 ANALISIS DE LA LOCALIZACION:

En esta etapa se debe efectuar un

estudio que tiene por objeto establecer
la ubicación más conveniente para el
proyecto tomando en cuenta todos los
factores que influyen de algún modo
sobre la decisión .
La ubicación viene a ser la
especificación exacta del lugar donde
será ubicada la empresa teniendo en
cuenta los factores de localización ya
analizados. EL OBJETIVO CONSISTE EN
ELEVAR LAS GANANCIAS AL MAXIMO Y
REDUCIR AL MINIMO EL COSTO DEL
PROYECTO
 ESTRATEGIAS DE LOCALIZACION:

ENFOCADO A LOS COSTOS : LA LOCALIZACIÓN ES UN IMPORTANTE

•Los ingresos varían poco entre las FACTOR DE INGRESOS:
localidades.
• Afecta a cantidad de contacto con los
LA LOCALIZACIÓN EN SU FACTOR clientes.
IMPORTANTE:
•Afecta el transporte marítimo y los costos • Afecta el volumen de negocios
de producción (por ejemplo, la mano de
obra).
•Los costos varían mucho entre los lugares
•.
SERVICIO DE LOCALIZACIÓN ESTRATEGIAS:

•Los ingresos se centran.

•Los costos varían poco entre áreas de

mercado.
 DECISIONES DE LOCALIZACION:

Decisiones a largo plazo.

Difícil de revertir.
Afectan a los costes
variables y fijos.
 El coste del transporte
Tanto como el 25% del
precio del producto.
Otros gastos: impuestos,
salarios, alquiler etc.
Objetivo: Maximizar el
beneficio de la ubicación de
la empresa
 FACTORES QUE AFECTAN LA
LOCALIZACION:
SUPERLOCALIZACIÓN:
• cuando se presentan casos de organiza-
ciones transnacionales que deben
escoger a nivel mundial una nación o
país que posea ciertos patrones MICROLOCALIZACIÓN:
atractivos que definan la escogencia •Consiste en la selección y
definitiva de una planta productora o una delimitación precisa de las áreas,
sucursal para la expansión de sus también deno-minada sitio, en
operaciones. que se localizará y operará el
proyecto dentro de la Macro zona
MACROLOCALIZACIÓN: .
• cuando una empresa de carácter
nacional anali-za varias regiones dentro
de una nación o país determinado para
fijar sus operaciones de producción o de
servicios.
 FACTORES QUE AFECTAN LA
LOCALIZACION:
GOBIERNO.
CULTURA
ECONOMÍA
UBICACIÓN DEL MERCADO
TRABAJO: TASA DE DESEMPLEO A
NIVEL GLOBAL
PRODUCTIVIDAD
COSTO
FACTORES QUE AFECTAN A LA COMUNIDAD
CONCEPTO:

Dichos métodos constituyen una

herramienta de apoyo esencial ante
la toma de decisiones sobre localización
de instalaciones, las cuales a su vez,
son un elemento fundamental del plan
estratégico general de
cualquier empresa, pues una
buena selección de la ubicación puede
contribuir a la realización de
los objetivos empresariales, mientras
que una localización desacertada puede
conllevar un desempeño inadecuado de
las operaciones.
 METODOS DE FACTORES PONDERADOS:

 Este método que aquí se

presenta realiza un análisis
cuantitativo en el que se
compararán entre sí las
diferentes alternativas para
conseguir determinar una o
varias localizaciones válidas.

 El objetivo del estudio no es

buscar una localización óptima
sino una o varias localizaciones
aceptables. En cualquier caso,
otros factores más subjetivos,
como pueden ser las propias
preferencias de la empresa a
instalar determinarán la
localización definitiva.
PASOS A SEGUIR:

1. Determinar una relación de los factores relevantes

2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej: 1-10 ó 1-100 puntos.
4. Multiplicar
.5
Hacer que los directivos
la puntuación evalúen
por los pesos cada
para cada localización
factor para
y obtener el total para cada
cada factor.
localización. Y Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor
puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.
EJERCICIOS RESUELTOS:

 Para la localización de una nueva planta de fabricación se ha

identificado un conjunto de criterios y se ha distinguido el
grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la siguiente tabla
Factores Peso relativo Alternativas
(%)
A B C

Proximidad a 30 7 7 10
proveedores
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalación 5 7 8 2

Puntuación total 6,65 7,3 7,45

 La puntuación total para cada alternativa se calcula como la
suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su
importancia relativa. A modo de ejemplo, se presenta el

 CÁLCULO PARA LA ALTERNATIVA A:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

 Las alternativas B y C son mejores que la A, por lo que la

rechazamos. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia
a favor de C, aunque quizás no definitiva .
 Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a
la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un
factor importante, mientras que su punto débil es el costo de
instalación, que es bastante elevado.
 FACTORES DE MEDIA GEOMETRICA:

 Este método surge con el objetivo de evitar que puntuaciones

muy deficientes en algunos factores sean compensadas por
otras muy altas en otros, lo que ocurre en el método de los
factores ponderados. En esta técnica se emplean
ponderaciones exponenciales en vez de lineales y se utiliza el
producto de las puntuaciones en cada factor en vez de la
sumatoria. La puntuación global de cada alternativa queda
expresada como:
 DONDE:
 es la puntuación global de cada alternativa j
 es la puntuación de las alternativas j por cada uno de
los factores i
 es el peso ponderado de cada factor i
 METODO GRAFICO DE VOLUMENES,
INGRESOS Y COSTOS:

Distintos factores cuantitativos pueden

expresarse en términos de costo total. Al
localizar una determinada instalación
pueden ser afectados los ingresos y los
costos. El análisis del punto
de equilibrio puede ser utilizado para
determinar los rangos dentro de los
cuales cada alternativa resulta ser la
mejor.
 E ST E E ST UDI O S E P U E DE H AC E R M AT EMÁ TICA O
G R Á F ICA MENTE S I GUIENDO LO S PA SOS Q U E S E E N UMERA N A
C ON TI NUACI ÓN:

Determinar los costos variables y los costos fijos

para cada sitio. Recuerde que los costos
variables son la parte del costo total que varía
en forma directamente proporcional
al volumen de producción.

Trazar en una sola gráfica las líneas de

costo total para todos los sitios.Y
Identificar los rangos aproximados en
los cuales cada una de las localizaciones
provee el costo más bajo.

Resolver algebraicamente para hallar

los puntos de equilibrio sobre los
rangos pertinentes.
 EJERCICIO RESUELTO:

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización,

A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada
ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo de ambas alternativas
como se muestra a continuación:
 METODO DEL TRANSPORTE:
Es una técnica de aplicación de
la programación lineal, un enfoque
cuantitativo que tiene
como objetivo encontrar
los medios menos costosos (óptimos)
para embarcar abastos desde varios
orígenes (fábricas, almacenes o cualquier
otro de los puntos desde donde se
embarcan los bienes) hacia varios
destinos (cualquiera de los puntos que
reciben bienes). En los problemas de
localización, este método se puede
emplear para el análisis de la mejor
ubicación de un nuevo centro, de varios a
la vez, y en general, para cualquier
reconfiguración de la red.
PA RA U T I LIZ AR E L M É TODO D E T RA NSP ORTACI ÓN H AY Q UE
C ON SIDE RAR LO S S I G UIE NTES PA SOS:

- Los puntos de origen y la

capacidad o abasto por período,
para cada uno.

- Los puntos de destino y la

demanda por período para cada
uno.

- El costo de embarque por una

unidad desde cada origen hacia
cada destino.
 EJERCICIO RESUELTO:

Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la
siguiente configuración:

 Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500

unidades respectivamente.
 Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus
respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800,
500 y 400 unidades.

En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del
25%, lo cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva
fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización
de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y
Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos
de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser
igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge los costos
de transporte unitarios entre cada origen y destino.
 COSTO UNITARIO DE TRANSPORTE:

Costos Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

unitarios La apertura de la nueva planta en La
Coruña o en Málaga va a provocar una
reasignación distinta de los intercambios
Setúbal 6 4 2 6 entre las fábricas y los almacenes. Para
conocer como afectaría una y otra
alternativa habría que resolver el problema
Valencia 2 3 7 5 de transporte en cada caso. Las
correspondientes soluciones aparecen en
las tablas que se muestran a continuación,
La Coruña 6 4 4 8
que dan lugar respectivamente a los
costos:

CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4
Málaga 6 3 4 2 = 9 375 u

CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2
= 7 275 u
 EJERCICIOS RESUELTOS:
La empresa General Motors está pensando en construir una nueva planta
productiva, para lo cual cuenta con varias alternativas de localización en ciudades
europeas. Para decidirse entre ellas ha recabado la
siguiente información (recogida en las tablas que se muestran) y considera que el
peso relativo entre factores objetivos y subjetivos es de = 0,5.
SOLUCION:
DISTRIBUCION DE PLANTA:

Cuando se usa el
término distribución en
planta, se alude a veces la
disposición física ya
existente, otras veces a una
distribución proyectada
frecuentemente al área de
estudio ó al trabajo de
realizar una distribución en
planta.
Una distribución ajustada
contempla entre sus criterios el
bienestar, las condiciones
laborales y la salud de los
trabajadores. Además la
disminución de los costos
productivos suele deberse a un
menor consumo de energía en
procesos de manutención y
acopio de materiales, lo que
supone un menor costo
medioambiental.
 PASOS DE LA PLANEACIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
• 1 LOCALIZACIÓN .- se decide donde va a estar el área que va a ser
organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo físico.
Muy comúnmente es uno de los determinados, si la nueva organización
o reorganización es en el mismo lugar que está ahora, en un área de
almacenamiento actual, en un edificio adquirido recientemente o un
área potencialmente disponible.

• 2 PLANEA LA ORGANIZACIÓN GENERAL COMPLETA .- Esta establece el

patrón o patrones básicos de flujo para el área de que va a ser
organizada. Esto también indica el tamaño, relación y configuración de
cada actividad mayor, departamento o área.

• 3 PREPARACIÓN EN DETALLE del plan de organización e incluye planear

donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.

• 4 LA INSTALACIÓN .- Esto envuelve ambas partes, planear la instalación

y hacer físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la
distribución y se realizan los ajustes necesarios conforme se van
colocando los equipos.
 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION DE
PLANTA:
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
 Elevación de la moral y la satisfacción del obrero. Incremento de la
producción.
 Disminución de los retrasos en la producción. Ahorro de área
ocupada. Reducción del manejo de materiales.
 Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación. Reducción del trabajo
administrativo, del trabajo indirecto en general.
 Logro de una supervisión mas fácil y mejor.
 Disminución de la congestión y confusión.
 Disminución del riesgo para el material o su calidad. Mayor
facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
 VENTAJAS:

 Se logra una mejor utilización de la maquinaria.

 Se adapta a gran variedad de productos.
 Se adapta fácilmente a una demanda
intermitente .
 Presenta un mejor incentivo al trabajador.
 Se mantiene más fácil la continuidad en la
producción.
 Reduce el manejo del material.
 Disminuye la cantidad del material en proceso.
 Se da un uso más efectivo de la mano de obra.
 Existe mayor facilidad de control.
 Reduce la congestión y el área de suelo
ocupado.
 Reduce el manejo de la pieza mayor.
 Permite operarios altamente capacitados.
 Permite cambios frecuentes en el producto.
 Se adapta a una gran variedad de productos.
 Es más flexible
 PRINCIPIOS BASICOS EN DISTRIBUCION
FISICA DE PLANTA
1. Principio de la satisfacción y de la seguridad:
A igualdad de condiciones, será siempre más
efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los trabajadores.

2. Principio de la integración de conjunto:

La mejor distribución es la que integra a los
hombres, materiales, maquinaria, actividades
auxiliares y cualquier otro factor, de modo que
resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.

3. Principio de la mínima distancia recorrida:

A igualdad de condiciones, es siempre mejor la
distribución que permite que la distancia a
recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulación o flujo de
materiales:
En igualdad de condiciones, es mejor
aquella distribución que ordene las áreas de
trabajo de modo que cada operación o
proceso esté en el mismo orden o
secuencia en que se transformen, tratan o
montan los materiales.

5. Principio del espacio cúbico:

La economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en horizontal como en vertical.

6. Principio de la flexibilidad:
A igualdad de condiciones será siempre
más efectiva la distribución que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.
 DISTRIBUCION POR
PRODUCTO:
El material se desplaza de una operación a la siguiente sin
solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en
cadena).

 Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican

según el orden implícitamente establecido en el diagrama
analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el
aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.
 Material en curso de fabricación : EL material en
curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que
conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de
componentes en stock) menor manipulación y recorrido en
transportes, a la vez que admite un mayor grado de
automatización en la maquinaria.
 Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra
fabricación distinta para la que fue proyectada.
 DISTRIBUCION POR
PRODUCTO:
 Continuidad de funcionamiento: El principal problema
puede que sea lograr un equilibrio ó continuidad de funcionamiento.
Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada
puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo
requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería
producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a
menos que se duplique la maquinaria.

 Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es

función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está
relacionado ó íntimamente ligado.

 Cualificación de mano de obra: La distribución en línea

requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la
automatización. Por esto, la mano de obra. No requiere una
cualificación profesional alta.
 Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos
unitarios de fabricación que en las restantes
distribuciones.

 DISTRIBUCION POR PROCESOS:
Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones

homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en
otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,...

B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre

puestos diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la
siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil. Siendo posible fabricar en ella cualquier

elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la
distribución más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido,
facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga
posible.
DISTRIBUCION POR PROCESOS:

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se

programa para el puesto más adecuado. Una avería producida
en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes,
por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.

E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es

únicamente función de su rendimiento personal.

F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos,

el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere
mano de obra muy cualificada.
 DISTRIBUCCION DE TECNOLOGIA DE
GRUPOS:

Supone desarrollar un sistema de codificación de los componentes

que forman parte de los productos fabricados por la organización. Así
es posible:

 Simplificar la determinación de la ruta de cada parte a lo largo del proceso

 Reducir el número de componentes a diseñar Agrupar las partes con
características similares en familias, lo que facilita procesos estándares más
eficientes.
 Asignar cada familia de piezas a distintas células de fabricación.
 Las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por
productos en medio de una distribución por procesos de toda la planta.
 Cada célula fabrica una familia de componentes que requiere operaciones
similares .
 Se procura que estas agrupaciones de máquinas tengan formas cerradas con el
fin de minimizar recorridos y movimientos
 DISTRIBUCION POR POSICION FIJA:

 El material permanece en
situación fija y son los hombres y
la maquinaria los que confluyen
hacia él:
 Proceso de trabajo: Todos los
puestos de trabajo se instalan
con carácter provisional y junto al
elemento principal o conjunto que
se fabrica o monta.

 Material en curso de fabricación:

El material se lleva al lugar de
montaje ó fabricación.

 Versatilidad: Tienen amplia

versatilidad, se adaptan con
facilidad a cualquier variación.
DISTRIBUCION POR POSICION FIJA:

 Continuidad de
funcionamiento: No son
estables ni los tiempos
concedidos ni las cargas de
trabajo. Pueden influir incluso
las condiciones climatológicas.
 Incentivo: Depende del trabajo
individual del trabajador.
 Cualificación de la mano de
obra: Los equipos suelen ser
muy convencionales, incluso
aunque se emplee una máquina
en concreto no suele ser muy
especializada, por lo que no ha
de ser muy cualificada.
 Ejemplo: Montajes de calderas,
en edificios, barcos. torres de
tendido eléctrico y. en general,
montajes a pie de obra
 DISTRIBUCION JUSTO A TIEMPO:

es un sistema de organización de la producción para las fabricas, de

origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite
aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por
pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado
de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un
proceso de prueba.
BENEFICIOS O VENTAJAS:
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado
esta técnica:

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

 CONCLUSION:

 Los colaboradores consideran que obtienen muchos

beneficios, en comparación con otras empresas, ya que
además de brindar prestigio, por ser una empresa que va a
la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos
salariales anuales, dependiendo del desempeño individual,
posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los
empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia
motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga
acciones y bonos cada año, etc.