Sesin 8

OTROS
RIESGOS
 Tipos de Riesgos
Riesgo Crdito
Riesgos Financieros
Tasa
Tipo de Cambio


Precio Matriz de Riesgos
Implcito
Conversin
Precio
Liquidez
Riesgo Pas

Riesgos Operacional
Riesgo de Cumplimiento

Reputacin
Estratgico Riesgo Agregado
solo/direccin
 Otros Riesgos

Riesgo Operacional: El riesgo potencial a las

utilidades o capital del banco debido a
fraudes, errores o la incapacidad de
desarrollar productos y servicios, y manejar
informacin.
Sistemas de control
Organizacin
Procesos
 Riesgo Operacional
CANTIDAD DE RIESGOS
Volumen de transacciones
Complejidad de los servicios
Estado de desarrollo de los
servicios
Planes de Integracin/fusin
Conversiones tecnolgicas
Errores
CALIDAD DE SISTEMAS DE RIESGOS
Cmo la gerencia anticipa y
responde a cambios operativos
Procesos y organizacin
Informacin gerencial
Como identifica debilidades y toma
medidas
Como asegura
confiabilidad/continuidad de
servicios (incl. Proveedores
externos)
Control y procesos
Como se protege informacin
Como se desarrollar nuevos
productos
Comprensin de los riesgos
tecnolgicos
Ambiente de control
 Riesgo de cumplimiento

El riesgo a las utilidades o el capital de

violaciones de leyes, reglas,
regulaciones, polticas o estndares
ticos.
 Riesgo de cumplimiento
CANTIDAD DE RIESGOS
Antecedentes
Compromiso de la Direccin
Estructura de Control
Practicas anti-lavado de
dinero
Vulnerabilidad: Problemas
de Liquidez
CALIDAD DE SISTEMAS DE RIESGOS
Compromiso y comprensin
sobre cumplimiento
Capacitacin y comunicacin
Recursos
Sistemas de detectar e
implementar acciones
correctivas
Claras lneas de
responsabilidades y autoridad
Anticipacin a cambios
tecnolgicos, mercado y
regulacin
Ambiente de Control
Sistemas de Informacin
 Riesgo de Reputacin
El riesgo de reputacin es el impacto potencial
en las utilidades o capital proveniente de la
opinin pblica negativa.
Indicios:
Cmo la direccin se anticipa en respuesta a cambios
en el mercado
Ambiente de control/Administracin de riesgos
Conflictos de inters o problemas legales
 Riesgo estratgico
El riesgo estratgico es el potencial impacto sobre ganancias y
capital de decisiones comerciales inadecuadas, o mala
implementacin de la estrategia en la institucin o la incapacidad
de responder frente a cambios en la industria:
Compatibilidad de la metas estratgicas
Los recursos disponibles para desarrollar las estrategias definidas
Canales de comunicacin
Sistemas de operaciones
Redes de distribucin
Capacidades gerenciales
El impacto econmico, tecnolgico, competitivo, regulatorio y
otros cambios
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
Absorber
ENFOQUE:
EMPRESA:
BANCO:
COMERCIALIZAR
Vender
SU PRODUCTO BANCO:
Definir que riesgos
un producto
MINIMIZAR Negocio
asumires riesgo.
y como
o servicio.
COSTOS Y Intermediar
Para ganar
Equilibrar dinero,
costos/riesgos,
OTROS RIESGOS
Minimizar
busca
Las tomarse
apuestas riesgo
revelan
LO Otros
QUE SE
VENDIO, SE ser bueno o no
riesgos
VENDIO en el futuro

Asesorar
 CORRECTO:
MERCADO
PERCIBE LA
OPORTUNIDAD,
Si percibo que
REDUCE PRECIO
el riesgo es
, AUMENTA RIESGO
bajo y el
precio es alto,
INCORRECTO:
tomo riesgo:
PERDIDAS SON
MAYORES QUE LAS
GANANCIAS,
AFECTA MIS
UTILIDADES/CAPITAL
 CORRECTO:
OTROS PIERDEN Y
A LO LARGO
Si percibo que
EL PRECIO AUMENTA
el riesgo es
alto y el
precio es
bajo, no tomo INCORRECTO:
riesgo: NO PARTICIPO
PIERDO
OPORTUNIDADES/
RENTABILIDAD
 Ciclos de un negocio financiero
Madura
Declinante
Emergente Creciente

Emergente: Nuevo mercado/producto, riesgo/demanda difcil de medir

Creciente: Mercado en alza, rentabilidad alta a entrantes que perciben riesgo/retorno,

pocos competidores aos dorados
Madura: Nuevos competidores entren. Competencia aumenta. Precios bajan,
condiciones se ponen ms agresivas (riesgo aumenta). Compradores mas experimentados
Ms nfasis en costo y servicio.
Declinante: Riesgo alto/Mrgenes bajos. Mas oferta que demanda, mucha competencia
donde existen barreras de salida. Los que se quedan se mueren (especialmente si entraron
tarde).
 Las empresas no son islas: los otros jugadores
tambin estn buscando ampliar su negocio

Potenciales
Competidores

Amenaza de
Poder de Negociacin nuevos
de Proveedores competidores

Proveedores Compradores
Empresa
Poder de negociacin de
los compradores

Amenaza de productos
sustitutivos

Porter, Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Sustitutos
Competitors, Figure 1-1.
 Impacto de distintos jugadores sobre la industria y la
empresa
Empresas Empresas
especialistas Potenciales especialistas
Competidores

Amenaza de
Poder de Negociacin nuevos
de Proveedores competidores

Proveedores Compradores
Empresa
Poder de negociacin de
Depositantes los compradores
Deudores

Desintermediacin

Porter, Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, Figure 1-1.
 La percepcin
Depende de riesgo
del conocimiento varia
del negocio
entreencompetidores
particular

FUEGO
La percepcin de riesgo depende
de cuanto se puede diversificar el
riesgo..
La percepcin de riesgo depende
de cuantos otros problemas
tengo..
 Instituciones exitosas deben

Percibir
Actuar ms
mejor los rpidamente y
riesgos y eficazmente que
sus competidores
retornos en para aprovechar
los mercadas oportunidades de
bajo riesgo/alto
en que retorno
actan
 Se requiere 3 Habilidades
Capacidad de

Organizacional
Financiera
absorber las prdidas
Resistencia
, y aprender
de los errores

Tecnologa
Capacidad de tomar

Capital
Gente
Flexibilidad ventaja de la
oportunidad

de Informacin

Evaluacin
Compilacin

Creacin de
Capacidad de identificar,

Opciones
Valuacin
evaluar, y
estructurar riesgo
 Para tener xito a largo plazo, es
necesario percibir mejor la
relacin entre riesgo /retorno en
los mercados que opero

5 estrategias genricas para sobrevivir y prosperar:

Segmentacin
Tener conocimiento desde adentro: Legal Insider
Anlisis Tcnico
Inferencia
Tamao

Facing Up to the Risks, Dominic Casserly (McKinsey & Company)

 Las Estrategias de xito
Segmentacin..

Separo riesgos
en un mercado
por
caractersticas
Las Estrategias de xito
Legal Insider..
Conozco los
Dueos ,
sus
hbitos
 Las Estrategias de xito
Anlisis Tcnica..

5 5
5 5 5 5
COMPRO

5 5 4 4 5 5

5 5 5 5 5

5 5 5 5 5

Busco anomalas entre precios

 Las Estrategias de xito
COMPRO Inferencia..
5Mio
4 5
5 5 4 4

5Mio 4 4 5 5
5 5

5 5 5
5 5
5Mio

5 5 5 5 5

Compro en base a predicciones de valor futuro

 Las Estrategias de xito
Escala..

5 5
5 5 5 5

5 5 4 4 5 5

5 5 5 5 5
5

5 5 5 5 5

Domino y manejo el costo. Domino el mercado.

5 estrategias genricas para tener
xito en mercados de hoy.

Crdito Trading
Segmentacin Anlisis Tcnica

Insider Inferencia

ESCALA
Cada estrategia tiene sus
riesgos
 Cada estrategia tiene sus
riesgos.

Segmentacin Mejor Informacin,

mejor lectura,
dependiente de
Anlisis sistemas
Tcnica
Mejor gente,
mejores decisiones
Insider de juicio, arte ms
que ciencia

Inferencia Flexibilidad
limitada, capacidad
de tomar prdidas,

ESCALA Dependiente del

mercado
 Visin:
QUE VAMOS A HACER?
Fortalezas vis-a-vis otros
Estrategia
Cmo mantenemos
Capacidad
nuestra de Anlisis
diferenciacin
externa/interna
y como creamos
Barreras de Entrada

Planificacin:
COMO LO
Implementacin:
VAMOS A HACER
Asegurar comprensin y Recursos
coordinacin interno /Anticipacin
/Involucramiento
Ajustarse a cambios de reas de Apoyo
externos sin perder el norte
 Visin:
QUE VAMOS A HACER?

SUEO Fortalezas vis-a-vis otros

Cmo mantenemos
Capacidad
nuestra de Anlisis
diferenciacin
externa/interna
y como creamos
Barreras de Entrada

Planificacin:
COMO LO
Implementacin:
VAMOS A HACER
Asegurar comprensin y Recursos
coordinacin interno /Anticipacin
/Involucramiento
Ajustarse a cambios de reas de Apoyo
externos sin perder el norte
 Habilidades que se necesitan
para competir:
Comprender el riesgo que implica cada negocio y comprender las fortalezas y debilidades de la
institucin
Reconocer lo que uno hace mejor que los dems
Mejorar y adaptarse a cambios
Reconocer los reas donde uno no tiene las habilidades para competir
Evitar el mercado
Desarrollar habilidades

Reconocer que todos los negocios/productos no son iguales

Consumo/Corporate
Alto Segmento/Segmentos ms bajos
Productos Hechas a medida/Productos consumo masivo

Ser disciplinado
Exploracin
Testeo
Expansin
Control
Retraccin
 Claves de evitar desastre
Competir en mercados donde tienen o pueden desarrollar ventajas reales
Escoger los mercados adecuados
Utilizar las estrategias adecuadas

Evitar comportarse como una oveja

Evitar tener demasiados huevos en la misma canasta
Mantener un colchn de liquidez
Estudiar nuevos mercados en profundidad
Evitar dar uno o pocos individuos demasiada autoridad para tomar riesgos
Desarrollar y prestar atencin a seales de alerta
Asegurar que se mide rentabilidad como riesgo
No entrar en pnico en un problema
Indicios de Riesgo Estratgico
Falta de:
Integracin de planeamiento y evaluacin de riesgo
Consistencia entre lo que quiere hacer y lo que puede hacer
Recursos
Cultura corporativa
Evaluacin adecuada de capacidades y riesgos
Evaluacin y anticipacin de distintos escenarios
Capacidad tcnica de la direccin
Capacidad de liderazgo de la institucin
 Clasificacin final de Riesgos

No se pondera el matriz de riesgos dado que

cualquier riesgo agregado alto puede impactar
muy negativamente sobre el capital y
utilidades del Banco
Matriz de Riesgos permite:
Determinar el enfoque de banco en el tema riesgos
Determinar una lista de prioridades para definir un
plan de accin
 Ejemplo Matriz de Riesgos
Cantidad de Calidad de Sistemas de Nivel de Direccin de Riesgo
Riesgo Manejo Preocupacin

Alto, Medio, Bajo Fuerte, Satisfactorio, Alto, Mediano, Creciente, estable,

Dbil Bajo decrec.

Crdito Alto Dbil Alto Creciente

Custodio Bajo Dbil Bajo Estable
Precio Bajo Dbil Bajo a Moderado Creciente

Tipo de Cambio Moderado a Dbil Alto Estable

Alto

Tipo de Cambio Implcito Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Tasa Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Pas Bajo Dbil Bajo Estable
Liquidez Moderado Satisfactorio Moderado Creciente
Conversin Moderado Dbil Moderado Estable
Operacional Alto Dbil Alto Creciente
Cumplimiento Moderado Dbil Moderado Creciente
Reputacin XXXXXXXXX XXXXXXXXX Moderado Creciente
Estratgico XXXXXXXXX XXXXXXXXXX Alto Creciente
 Matriz de Riesgos
(Prioridades)
Prioridad: 1 (Rojo), Cantidad de Calidad de Sistemas de Nivel de Direccin de Riesgo
Riesgo Manejo Preocupacin
2 (Amarillo), 3 (Verde)
Alto, Medio, Bajo Fuerte, Satisfactorio, Alto, Mediano, Creciente, estable,
Dbil Bajo decrec.

Crdito Alto Dbil Alto Creciente

Custodio Bajo Dbil Bajo Estable
Precio Bajo Dbil Bajo a Moderado Creciente

Tipo de Cambio Moderado a Dbil Alto Estable

Alto
Tipo de Cambio Implcito Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Tasa Moderado a Alto Dbil Alto Estable

Pas Bajo Dbil Bajo Estable
Liquidez Moderado Satisfactorio Moderado Creciente
Conversin Moderado Dbil Moderado Estable
Operacional Alto Dbil Alto Creciente
Cumplimiento Moderado Dbil Moderado Creciente
Reputacin XXXXXXXXX XXXXXXXXX Moderado Creciente
Estratgico XXXXXXXXX XXXXXXXXXX Alto Creciente
EVAUALCIN
FINANCIERA
EVALUACIN FINANCIERA

Sistema capaz de
Riesgo ALTO manejar el riesgo
Mayor Nivel de
Capital y utilidades

Menor nivel de
Riesgo BAJO Capital y
utilidades
 Entonces para un banco
pueda correr riesgos, debe
tener el patrimonio para
soportar el riesgo
 RPM es un Mnimo
establecido por normas
El nivel de capital prudencial debe ser fijado
por el Accionista y directorio en base a una
evaluacin de los riesgos que asume.
Debe asegurar que pueda cumplir sus
obligaciones a los depositantes

PATRIMONIO NO ES OPCIONAL
COMO SE ASEGURA QUE
EL CAPITAL ES ADECUADO
EN UN BANCO QUE
MUESTRA DEFICIENCIAS EN
EL MANEJO DE RIESGOS?
 ES IMPOSIBLE:
POR ESO, MS
CAPITAL NO MITIGA
LAS DEFICIENCIAS
SOLO NOS DA TIEMPO
PARA CORREGIRLAS
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas
ENFOQUE:
EMPRESA:
COMERCIALIZAR
Vender SU PRODUCTO
un producto MINIMIZAR
o servicio. COSTOS Y
OTROS RIESGOS
Minimizar
LO QUE SE
Otros VENDIO, SE
riesgos VENDIO
 Instituciones Financieras son
fundamentalmente diferente a
otras empresas

BANCO:
BANCO: Definir que riesgos

Negocio es riesgo. asumir y como

Para ganar dinero, Equilibrar costos/riesgos,

busca tomar riesgo Las apuestas se revelan

ser bueno o no
en el futuro
 Como funciona una Entidad
Financiera
EN LOS
MEJORES
Direccin
del Banco
DE Estados
Contables
LOS CASOS ES Xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

UNA
xxxx
zzzz zzzz

zzzz zzzz}

zzzz zzzzz

ESTIMACIN
DEL VALOR :
SUPUESTOS
EN EL BANCO MEJOR MANEJADO, EL RIESGO
CREDITICIO Y RIESGOS FINANCIEROS AFECTA
LOS VALORES DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS

Caja
Inversiones
Prestamos
Activos Fijos
Inversiones en Sub.
Otros Activos

Depsitos

Otros Pasivos
Capital
Otros riesgos puede resultar en la creacin de
pasivos o perdidas inesperadas o afectar
negativamente el valor intrnsico del negocio
Activos

Reputacin

Cumplimiento
Pasivos
Estratgico

Patrimonio
Operacional
La cantidad y calidad de manejo
de riesgos afecta directamente a
la calidad del patrimonio
La informacin que tengo es confiable?
Activos
Ambiente de Control
Tecnologa
Conocimiento y transparencia de la
Informacin
Se puede predecir las utilidades
futuras?
Pasivos
Calidad de los activos
Estabilidad de utilidades y negocios
Cantidad de riesgos
Patrimonio Calidad de los sistemas
LOS ESTADOS CONTABLES
DE UN BANCO SON TAN
BUENOS COMO SUS
SISTEMAS DE MANEJO DE
RIESGOS
EVALUACION FINANCIERA

Calidad de
Activos
Patrimonio
Colchn: Lo que asegura
que el banco puede
cumplir con sus
depositantes Calidad de las
TIEMPO Utilidades
 CONCLUSIN:
EN UN BANCO QUE NO TIENE
BUENOS SISTEMAS DE
MANEJO DE RIESGO, NO
PUEDO CONFIAR EN LA
INFORMACIN.

SE DEBE REDUCIR RIESGO Y

PONER EL ENFOQUE EN LA
MEJORA INMEDIATA DE LOS
AREAS DEFICIENTES.
 LA META FINANCIERA
Las utilidades del Banco deben:
Ser Suficientes para respaldar las operaciones
Contribuir a un aumento en el patrimonio del banco
Ser estables ao a ao y la posicin competitiva del banco es tal que se puede
prever la niveles similares o crecientes en aos futuros.

El nivel patrimonial debe:

Ser Fuerte y respalde plenamente el nivel de riesgo agregado asumido
por la institucin
Dar amplia capacidad al Banco responder antes situaciones adversas
de mercado.

Los sistemas de riesgo y control deben permitir

confiar en la calidad de las calidad de utilidades y
activos.
Un Banco sin problemas..
El directorio y la gerencia que entienden y cumplen sus
roles y con responsabilidad y conocimiento. Existe un
marco claro y un buen ambiente de control que asegura
que se cumpla.

El negocio es rentable y viable.

viable El banco tiene un buen
colchn de capital que asegura que ningn evento o serie
de eventos podra impactar el banco de tal forma que el
dinero de los depositantes est a riesgo.
riesgo

La direccin entiende que riesgo es algo que se debe

manejar activamente,
activamente conoce los riesgos asumidos por
institucin y los manejan adecuadamente. Existe un
buen equilibrio entre riesgo, retorno y equilibrio.
equilibrio

El banco cuenta con los herramientas necesarias de

tecnologa y procesos que asegura que la direccin tenga
la informacin para manejar el negocio y los riesgos y
que la informacin contable refleje la realidad.
 Un Banco con problemas puede tener uno a
CORPORATIVO
GOBIERNO ms de los siguientes sntomas..
El directorio y/o la gerencia NO entienden o no cumplen sus roles
No existe un marco claro
No existe un buen ambiente de control que asegura que el marco se cumpla.
FINANCIERO
SITUACIO

El negocio no es rentable o no es viable a largo plazo

El banco no tiene un buen colchn de capital y un evento o serie de eventos podra
impactarlo de tal forma que el dinero de los depositantes est a riesgo.
riesgo
Existe dudas sobre la veracidad de la informacin contable.
ADMINISTRACION DE
RIESGOS

La direccin no entiende que riesgo es algo que se debe manejar activamente.

activamente
No existe un buen equilibrio entre riesgo, retorno y equilibrio.
equilibrio
El banco no cuenta con los herramientas necesarias de tecnologa y procesos para manejar
el negocio y los riesgos.