Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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no podrás sobrellevarlo tu 4 . quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. no solamente tu. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. tramo de control. También se le suele identificar como ámbito de supervisión.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. sino este pueblo que te rodea. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. Por ello se crean órganos. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. definir las funciones y actividades a realizar. agruparlas. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo. 1. campo de autoridad. determinar sus objetivos. entre otros aspectos.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. Con trabajo tan ímprobo te consumes. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. con funciones y actividades concretas. Asimismo. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. El ámbito de control puede estar referido. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. campo de control. establecer relaciones formales entre las mismas. A medida que una organización crece. Allí se lee que el suegro de Moisés. Es empero superior a tus fuerzas. también.

. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico. y toda esta gente se volverá en paz a su morada". pues. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control.. partiéndola con otros.. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. En primer lugar. técnico en organización y consultor de empresas. de cien. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano. departamentos. la coordinación y el control. Y si ocurre alguna cosa grave. Si esto hicieres. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. remítanla a ti. de cien. en un libro publicado en la década de 1920. especialista militar." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. de cincuenta y de diez personas. El general Ian Hamilton. En segundo lugar. pueden surgir dificultades en la comunicación.” El asesor británico Lyndall Urwick. entonces. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos.. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 . mis palabras y consejos. y las causas más graves se las remitían a Moisés. donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. juzgando solamente las más fáciles. ¿Por qué crear. Deberás escoger hombres capaces. de cincuenta y de diez. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. y así será para ti más llevadera la carga. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. el número puede ser de ocho o doce”.solo. es de cuatro”. y de ellos establece jefes de mil personas. los cuales serán jueces del pueblo continuamente.. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos. de mil. sentenciando ellos las de menor importancia. la creación de órganos (gerencias.. Escucha. pero esto no constituye un fin en sí mismo. ( Administración – Koontz y Weihrich).

C y D. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. experiencia que es mucho mayor. que la de los políticos. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados..A. Si A tiene tres subordinados: B. libre y adecuadamente. C con D. tiene tres relaciones simples. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. Graicunas. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común. su nivel de ocupación será mucho más elevado. La fórmula es: b = n ( n . LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V. B con D. 6 . C con B. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares. cuando se trata de una organización. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. D con B y D con C. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. Si la delegación se efectúa en tres jefes.. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C.

efectuada en base a la fórmula general. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. en la medida que aumenta el número de subordinados. Habrá. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. pués. 7 . muestra las variaciones del número de relaciones.y así todos los casos posibles. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. cruzadas y grupales directas. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas. un número total de nueve relaciones grupales directas. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados.

justamente. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. Siguiendo esta lógica. y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. 8 . el ámbito de control puede ser más amplio. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. Por otra parte. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría. diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. ni su frecuencia es una constante. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. Consecuentemente. pero. es conveniente supervisar a menos subordinados. debido.(1) 1. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. en los niveles altos de la organización. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. a su falta de estandarización.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . para interactuar en forma eficaz . a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. desde el punto de vista cuantitativo. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos.

cuanto más sencilla y uniforme es la labor.  Personalidad. ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. Cuanto mayor sea la capacitación. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. puede suceder que no sea bien ejecutada. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso. sino también menos contacto con él. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. Si la tarea delegada no está claramente definida. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. Por el contrario. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. llevarse bien con el personal. el ámbito de control podrá ser menor. las escritas con claridad. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. inspirar lealtad y respeto. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados. Si las tareas 9 . por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor.  Estilo de liderazgo. exigen una supervisión estrecha.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. facilitando con ello un ámbito de control más amplio.  Formas de comunicación.

10 .  Rapidez de cambio. quizás los subordinados requieran mayor orientación. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas.  Claridad en los resultados. si los resultados no están expresados con claridad. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. una delegación más clara y mejores sistemas de control. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. menor debería ser el ámbito de control. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. Por el contrario. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. que faciliten la comunicación y el control. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor. previamente establecidas. con estructuras relativamente estables y duraderas. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Si por el contrario.  Normas organizativas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe.  Disponibilidad de asesores. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. Por el contrario. Empresas de cambio lento. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas.  Contacto personal necesario. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. como la electrónica. no dispone de personal con conocimientos especializados. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. quizás. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores. Sin embargo. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. sino que son necesarias las reuniones personales. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. el subordinado puede comprender lo que se espera de él.

En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. en 11 .1. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada.144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada. con gran cantidad de niveles jerárquicos. Cuando el ámbito de control es estrecho..4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un . Si. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario...

la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base..48 . y en total: 1 directivo.. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . si la cantidad de niveles es reducida.. a tres jefes. Si los niveles jerárquicos son pocos. respectivamente. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico.48 . habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. los 144 reportarán. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". y 12 subordinados del tercer nivel. Si los niveles son muchos.consecuencia. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo.. 3 jefes.. cuatro subordinados del segundo nivel. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total.48 48 subordinados son todavía demasiados. de jefatura y de supervisión). como en el primer diagrama. por ejemplo. un directivo. En cambio. 12 . en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección.. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos. de segundo nivel. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección.

 b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil.1. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo.  Los directivos disponen de más tiempo . Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. 13 . podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. tienen ventajas y desventajas. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. es posible. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. Se generan costos elevados.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. por tanto. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. como los extensos o amplios. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos. dispone de más tiempo para cada uno de ellos.

ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia . lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores.  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. 14 . que serán estudiados en los capítulos siguientes. por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. reduciendo. Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. los problemas causados por falta de comunicación adecuada. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse . rapidez de comprensión. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. estilo de liderazgo participativo). deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN .  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo.y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. en consecuencia. Al ser menor el número de jefes y supervisores. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás.

por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores). delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia.P. Para J. Perel).(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. Tonineli. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco.Jimenez Castro define la delegación como “. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar.. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. ejerciendo una supervisión rigurosa. entonces. En las organizaciones de mayor tamaño. no saben aprovechar la capacidad de los demás.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. Es necesario. si bien pueden ser capaces. Vázquez y M. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea.(*) W. Acuña. pues para ello se establece la acción de control. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que. norma o método de ejecución. 15 . Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo.. dando por sentado un procedimiento. pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo.CAPITULO 2 : DELEGACION 2. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. deberes y responsabilidades).

Especificar los resultados . La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. escrita o verbal. Muchas tareas se pueden delegar y. sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo. Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. las características personales y experiencias de sus subordinados.2. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. Al delegar la autoridad . Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos. Delegar con claridad. El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. y los objetivos de la unidad a su cargo. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada.      Permitir que los subordinados cometan errores. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. tecnológicos. como por ejemplo. los conocimientos que se requieren para su desarrollo. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. el tiempo que estos disponen. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. de hecho se deben delegar.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. A su vez. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . La delegación de autoridad puede ser específica o general. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. seguramente aceptarán mayor responsabilidad . Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma.

el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . en caso necesario. un acto elemental de administración. y la planificación del trabajo. Como todos incurren en errores. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas.  Establecer controles amplios.delegación. Los controles deben ser amplios. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. una buena relación laboral. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. precisamente. es en cierto modo. sin entorpecer las actividades de los subordinados. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos.   2. De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. con confianza recíproca entre ambos. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. En el primer caso demuestra que no 17 . Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. La orientación paciente. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. sino porque no la aplican. Mantener líneas abiertas de comunicación. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. La delegación. la delegación deficiente. políticas y objetivos de la organización y de la unidad.

Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. Sin embargo. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. por lo tanto. lo que es peor. El superior jerárquico delega autoridad. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. vinculados a actitudes personales. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. no comprenden que al hacerlo. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. sino vigilar que se hagan. A veces estas consideraciones son verdaderas. en gran medida.  Confiar en los subordinados. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica.  Ceder el derecho de tomar decisiones. En ambas situaciones fracasa como supervisor. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. A continuación se describen algunos factores. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. al éxito como supervisor. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. En el segundo caso. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. cree que es el único capaz de realizar una tarea. pero la responsabilidad continúa siendo suya.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. 18 . no les permite que demuestren sus capacidades. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. La delegación de autoridad contribuye. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado.

4) La delegación acelera la toma de decisiones. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. que el directivo sea demasiado desorganizado. 19 . con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. A pesar de estas ventajas. puede ser. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. Esto no sólo sirva para su capacitación. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados.2. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. 3) Con frecuencia. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. Anima al empleado a pensar por sí mismo. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. El verdadero motivo. la delegación conduce a mejores decisiones. objetivos y planes. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio.

5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa. no en forma conjunta con la dirección. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. y puede implementar los cambios. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes. la competitividad global. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias.2. Por otra parte. 20 . La traducción del término es facultamiento. trabajo en equipo. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. delegación de autoridad. motivación. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general.

. en un órgano o departamento. 3. generalmente. es decir.CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección. que. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. En esta última acepción. o hacerlas depender de un poder central.La centralización del desempeño. Centralización deriva del verbo “centralizar”. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. es decir. se refiere a la concentración territorial.. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano.. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización. 3. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento.”. Según Koontz y Weirich. 2. la “centralización”. cuando hay un solo centro de poder.La centralización como aspecto de la administración. existe centralización administrativa cuando todos los 21 . significa. “reunir varias cosas en un centro común. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico. según el Diccionario de la Real Academia Española. menor será la centralización.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. se refiere a la concentración de actividades especializadas.La centralización departamental. el término “centralización” tiene varios significados: 1.

Banco de Seguros. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay. la descentralización implica el dictado de una disposición legal.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas.E. o sea. En las estructuras administrativas del Estado. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 . 3.T. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. en la que el vértice representa el órgano central. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia.). por la cual la competencia del órgano superior se modifica. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones. pero bajo cierto contralor. 3. Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. fundamentalmente operativas. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. U. permitiendo que en estos se tomen decisiones. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION.

La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 . cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica).El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. por ejemplo. Es decir. en consecuencia.Es la característica esencial de la descentralización.. los entes autónomos o servicios descentralizados. las Juntas Locales y los Centros Comunales. por parte de sus directivos. Provincia. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes. región. Comuna. b) Contralor. Es el caso también de los Bancos. 3. El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano. se le otorga. 3.. localidad). En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION.1) Territorial u horizontal. por servicios o vertical. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. es la otra característica de la descentralización administrativa.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder.

orientar la toma de decisiones. y controles adecuados. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. es conveniente que la dirección considere. Estos factores son los siguientes: 24 . pero. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios . cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. una selección y capacitación apropiadas al personal. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. tales como las estratégicas. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. y. examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización.

3) Dispersión geográfica. Así por ejemplo.1) Origen e historia de la organización. que estandaricen registros de contabilidad. Por lo tanto. tipos de publicidad y de comercialización. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. y atención a clientes. No obstante. como antes de la unión. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. Por el contrario. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. En los casos que una empresa absorbe a otra. finanzas y personal. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. el 25 . más si se necesita la opinión de especialistas. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. favoreciendo la centralización de decisiones. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. y descentralizar lo menos posible. y tomarse desde la casa matriz. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. en algunos temas. oferta de mano de obra. puede estar centralizada. o compras de productos. La dispersión geográfica de las actividades. 4) Uniformidad de las políticas y normas. Por lo tanto. más próximas al punto implicado. sobre todo las más importantes. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. se tienda también a la descentralización administrativa. en las grandes cadenas de tiendas. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. Cuanto más grande es la organización. la empresa estará tomando una postura más centralizada. La tecnología actual en materia de comunicaciones. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. 2) Tamaño de la organización. estadísticas. En cambio. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. la toma de decisiones . sin centralizar las decisiones. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión.

podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. la aplicación de internet y otras técnicas. Descentralizar no es perder control. en horas de trabajo. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. participando en 26 . incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. condiciona la descentralización deseada. en forma centralizada. los controles contables. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. cuanto más costosa es la decisión. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. se tiende a la centralización de autoridad. el uso de computadoras. 9) Actividades que desarrolla la organización. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. como por ejemplo la informática. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. 5) Sistemas de control. en unidades de producción. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. la competencia entre unidades organizacionales. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. 8) Dinámica y tipo de organización. en prestigio o reputación de la organización. 7) Disponibilidad de directivos. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. más capacitación y mayor información. 6) Costo de la decisión a tomar. y en general.progreso. En general. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. El costo puede expresarse en términos monetarios. reservan para sí la toma de decisiones. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. Por el contrario. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. tener más experiencia.

La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. esté a disposición de los altos directivos. y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. 3. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. ANCAP. ya que el directivo en 27 . Además. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. No obstante ello. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. permiten que mejor y mayor información oportuna. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. como por ejemplo. 10) Tecnología. más tarde o más temprano.distintos sectores. necesaria para tomar decisiones. reduciendo con ello la complejidad de la organización. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. No obstante ello. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones.

debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. Asimismo. para lograr la necesaria coordinación. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. que el directivo central. estimulando su creatividad e innovación. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. 28 . Sin embargo. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. 3) Incrementa la moral. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección.

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Robbins. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España.International Thomson Editores 1998 México. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República. Stephen : “Administración. Oficina Nacional del Servicio Civil. Correa Freitas. Frischknecht. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Hicks. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Koontz.Edición 1984 Buenos Aires. Buenos Aires. 30 . 1986 Montevideo. Richard : “Organización.Edición 1983 México. Harold y Weihrich. Robbins. Hall. Etkin. Don y Slocum. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª. Hellriegel.Edición 1999 México. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª. Haimann. John: “Administración” . desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico. Theo y Scott. Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México. Hebert: “Administración de organizaciones .

en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. en cambio. en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. 4) Imputación. La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. 5) Interés. La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos. 3) Fundamento.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. servicios sociales). en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). 2) Origen. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. 31 .

. BIBLIOGRAFIA Cr. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III). José Pini Doc. teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 .

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