Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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definir las funciones y actividades a realizar. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo. también. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. no podrás sobrellevarlo tu 4 . nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. sino este pueblo que te rodea. Asimismo. Por ello se crean órganos. tramo de control. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. campo de control. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. El ámbito de control puede estar referido. 1.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. agruparlas. le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. campo de autoridad. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. Allí se lee que el suegro de Moisés. Con trabajo tan ímprobo te consumes. entre otros aspectos. También se le suele identificar como ámbito de supervisión. determinar sus objetivos. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. Es empero superior a tus fuerzas. no solamente tu. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. A medida que una organización crece. establecer relaciones formales entre las mismas. con funciones y actividades concretas. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior.

pero esto no constituye un fin en sí mismo.. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración. de mil. en un libro publicado en la década de 1920. Escucha. entonces.. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. En segundo lugar. sentenciando ellos las de menor importancia. el número puede ser de ocho o doce”. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. de cincuenta y de diez. departamentos. Y si ocurre alguna cosa grave.” El asesor británico Lyndall Urwick. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente... Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano. donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. de cincuenta y de diez personas. Si esto hicieres. partiéndola con otros. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. y de ellos establece jefes de mil personas. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico.solo. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos. pueden surgir dificultades en la comunicación. la creación de órganos (gerencias. ( Administración – Koontz y Weihrich). Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo. y así será para ti más llevadera la carga. ¿Por qué crear. El general Ian Hamilton. técnico en organización y consultor de empresas. juzgando solamente las más fáciles. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos. es de cuatro”.. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. la coordinación y el control. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. de cien." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. remítanla a ti.. de cien. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control. especialista militar. y las causas más graves se las remitían a Moisés. los cuales serán jueces del pueblo continuamente. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. En primer lugar. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 . mis palabras y consejos. Deberás escoger hombres capaces. y toda esta gente se volverá en paz a su morada". pues.

C con B.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres. Si la delegación se efectúa en tres jefes. que la de los políticos. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). C con D. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados. D con B y D con C. su nivel de ocupación será mucho más elevado. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. tiene tres relaciones simples.. Si A tiene tres subordinados: B. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C. Graicunas. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. C y D. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. experiencia que es mucho mayor. cuando se trata de una organización.A. 6 . libre y adecuadamente. La fórmula es: b = n ( n . La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D.. B con D.

especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. efectuada en base a la fórmula general. 7 . en la medida que aumenta el número de subordinados. Habrá. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. pués. muestra las variaciones del número de relaciones. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica.y así todos los casos posibles. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. un número total de nueve relaciones grupales directas. cruzadas y grupales directas.

3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades.(1) 1. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. desde el punto de vista cuantitativo. pero. es conveniente supervisar a menos subordinados. para interactuar en forma eficaz . a su falta de estandarización. y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. Siguiendo esta lógica. otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. el ámbito de control puede ser más amplio. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. ni su frecuencia es una constante. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo. Por otra parte. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. en los niveles altos de la organización. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. 8 . diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. justamente. a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. debido. Consecuentemente.

ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. exigen una supervisión estrecha. inspirar lealtad y respeto. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido.  Formas de comunicación. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. el ámbito de control podrá ser menor. Si las tareas 9 . Cuanto mayor sea la capacitación. Por el contrario. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. las escritas con claridad. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. Si la tarea delegada no está claramente definida. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. llevarse bien con el personal.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. puede suceder que no sea bien ejecutada. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. sino también menos contacto con él.  Estilo de liderazgo. por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe. facilitando con ello un ámbito de control más amplio. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior.  Personalidad.

los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. previamente establecidas. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. el subordinado puede comprender lo que se espera de él. Sin embargo.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. Por el contrario. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. sino que son necesarias las reuniones personales. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. una delegación más clara y mejores sistemas de control. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. Por el contrario. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. si los resultados no están expresados con claridad. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. no dispone de personal con conocimientos especializados.  Contacto personal necesario.  Normas organizativas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. menor debería ser el ámbito de control. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. quizás los subordinados requieran mayor orientación. 10 . con estructuras relativamente estables y duraderas. quizás. que faciliten la comunicación y el control. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras.  Claridad en los resultados. Empresas de cambio lento.  Rapidez de cambio. Si por el contrario. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. como la electrónica. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización.  Disponibilidad de asesores.

un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada.1.. en 11 . el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un ... Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario. Si. con gran cantidad de niveles jerárquicos.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. Cuando el ámbito de control es estrecho. En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo.144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado.

Si los niveles jerárquicos son pocos. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio.48 . la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados.48 . de jefatura y de supervisión). y 12 subordinados del tercer nivel. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . si la cantidad de niveles es reducida. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección. En cambio. 12 . Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos. de segundo nivel. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico.48 48 subordinados son todavía demasiados. Si los niveles son muchos... Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo. por ejemplo. como en el primer diagrama. los 144 reportarán..consecuencia. 3 jefes. un directivo. respectivamente. a tres jefes.... cuatro subordinados del segundo nivel. y en total: 1 directivo. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho.

13 . a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. Se generan costos elevados.1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. es posible. tienen ventajas y desventajas.  Los directivos disponen de más tiempo . Cuando un jefe tiene poco personal a cargo. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. por tanto. dispone de más tiempo para cada uno de ellos. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. como los extensos o amplios.

Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia .  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo. Al ser menor el número de jefes y supervisores. que serán estudiados en los capítulos siguientes. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . en consecuencia. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse . los problemas causados por falta de comunicación adecuada. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás. estilo de liderazgo participativo). por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores. 14 .  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor.y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. reduciendo. rapidez de comprensión.

(*) W. deberes y responsabilidades). dando por sentado un procedimiento.CAPITULO 2 : DELEGACION 2. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. Es necesario. Tonineli. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo.(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. ejerciendo una supervisión rigurosa. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. 15 . por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores).P. Acuña. si bien pueden ser capaces. Perel). pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo. no saben aprovechar la capacidad de los demás. delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia... Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica. Vázquez y M. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. entonces. En las organizaciones de mayor tamaño. Para J. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. pues para ello se establece la acción de control. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. norma o método de ejecución. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre.Jimenez Castro define la delegación como “.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos.

sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. La delegación de autoridad puede ser específica o general. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. tecnológicos. Especificar los resultados . Delegar con claridad. los conocimientos que se requieren para su desarrollo. Decidir a quienes se le asignarán las tareas.      Permitir que los subordinados cometan errores. La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. y los objetivos de la unidad a su cargo. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . seguramente aceptarán mayor responsabilidad . Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos. el tiempo que estos disponen. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. las características personales y experiencias de sus subordinados. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan. como por ejemplo. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. de hecho se deben delegar. Muchas tareas se pueden delegar y. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. A su vez.2. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. Al delegar la autoridad . Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. escrita o verbal. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos.

Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas. La orientación paciente. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. y la planificación del trabajo. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. sino porque no la aplican. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. Como todos incurren en errores. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio.delegación. sin entorpecer las actividades de los subordinados. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. en caso necesario. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. una buena relación laboral. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. precisamente. la delegación deficiente.   2. con confianza recíproca entre ambos. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. Mantener líneas abiertas de comunicación.  Establecer controles amplios. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. es en cierto modo. Los controles deben ser amplios. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. políticas y objetivos de la organización y de la unidad. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. un acto elemental de administración. La delegación. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION. En el primer caso demuestra que no 17 . El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma.

aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y.  Ceder el derecho de tomar decisiones. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. A veces estas consideraciones son verdaderas. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. En ambas situaciones fracasa como supervisor. por lo tanto. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. El superior jerárquico delega autoridad. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. sino vigilar que se hagan. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad. al éxito como supervisor. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. cree que es el único capaz de realizar una tarea. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado.  Confiar en los subordinados. La delegación de autoridad contribuye.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. vinculados a actitudes personales. pero la responsabilidad continúa siendo suya. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. lo que es peor. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. 18 . no comprenden que al hacerlo. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. Sin embargo. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. no les permite que demuestren sus capacidades. A continuación se describen algunos factores. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. En el segundo caso. en gran medida. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados.

inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. A pesar de estas ventajas. 3) Con frecuencia. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. puede ser. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. 4) La delegación acelera la toma de decisiones. objetivos y planes. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. la delegación conduce a mejores decisiones. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. Esto no sólo sirva para su capacitación. Anima al empleado a pensar por sí mismo. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos.2. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. El verdadero motivo. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. que el directivo sea demasiado desorganizado. 19 .4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización.

Por otra parte.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. motivación. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. trabajo en equipo. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima. 20 . delegación de autoridad. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. la competitividad global. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.2. no en forma conjunta con la dirección. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones. Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. La traducción del término es facultamiento. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. y puede implementar los cambios. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes.

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior.”. cuando hay un solo centro de poder.La centralización departamental. 3. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. o hacerlas depender de un poder central. 2. menor será la centralización. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección. Según Koontz y Weirich. 3. la “centralización”.. existe centralización administrativa cuando todos los 21 . en un órgano o departamento. generalmente. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. según el Diccionario de la Real Academia Española. se refiere a la concentración de actividades especializadas. es decir. que.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN.. “reunir varias cosas en un centro común. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. En esta última acepción.La centralización del desempeño. Centralización deriva del verbo “centralizar”. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización.La centralización como aspecto de la administración. se refiere a la concentración territorial. significa. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización. el término “centralización” tiene varios significados: 1. es decir.. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico.

Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. 3. por la cual la competencia del órgano superior se modifica.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. Banco de Seguros. U. o sea. En las estructuras administrativas del Estado. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION. pero bajo cierto contralor. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 .3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION. permitiendo que en estos se tomen decisiones. en la que el vértice representa el órgano central. fundamentalmente operativas.T. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones. la descentralización implica el dictado de una disposición legal.).E. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. 3. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal.

el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. Es decir. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. las Juntas Locales y los Centros Comunales.El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. 3.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder. región.. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. por servicios o vertical. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 . Es el caso también de los Bancos. 3. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo.1) Territorial u horizontal. es la otra característica de la descentralización administrativa. en consecuencia. El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere. por parte de sus directivos.Es la característica esencial de la descentralización. los entes autónomos o servicios descentralizados. localidad). Comuna. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano. por ejemplo. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento.. b) Contralor. se le otorga.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. Provincia. cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica).

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. y. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. y controles adecuados. examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. es conveniente que la dirección considere. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. pero. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. Estos factores son los siguientes: 24 . tales como las estratégicas. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. una selección y capacitación apropiadas al personal. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios .orientar la toma de decisiones.

el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. La tecnología actual en materia de comunicaciones. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. En los casos que una empresa absorbe a otra. sobre todo las más importantes. 3) Dispersión geográfica. más si se necesita la opinión de especialistas. más próximas al punto implicado. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. 4) Uniformidad de las políticas y normas. En cambio. Cuanto más grande es la organización. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. No obstante. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. y descentralizar lo menos posible. se tienda también a la descentralización administrativa. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. y atención a clientes. sin centralizar las decisiones. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. Por lo tanto. tipos de publicidad y de comercialización. oferta de mano de obra. Por lo tanto. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. Así por ejemplo. puede estar centralizada. estadísticas. Por el contrario. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. que estandaricen registros de contabilidad. La dispersión geográfica de las actividades. finanzas y personal. o compras de productos. y tomarse desde la casa matriz. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. 2) Tamaño de la organización. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. como antes de la unión.1) Origen e historia de la organización. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. en algunos temas. en las grandes cadenas de tiendas. la toma de decisiones . el 25 . en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. la empresa estará tomando una postura más centralizada. favoreciendo la centralización de decisiones. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes.

como por ejemplo la informática. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. los controles contables. se tiende a la centralización de autoridad. reservan para sí la toma de decisiones. cuanto más costosa es la decisión. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. condiciona la descentralización deseada. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. el uso de computadoras. Descentralizar no es perder control. 6) Costo de la decisión a tomar. 9) Actividades que desarrolla la organización. la competencia entre unidades organizacionales. Por el contrario. en horas de trabajo. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. en unidades de producción. en forma centralizada. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. En general. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. 7) Disponibilidad de directivos. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. tener más experiencia. 8) Dinámica y tipo de organización. en prestigio o reputación de la organización. más capacitación y mayor información. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. El costo puede expresarse en términos monetarios. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. la aplicación de internet y otras técnicas. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores.progreso. participando en 26 . impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. 5) Sistemas de control. y en general. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar.

permiten que mejor y mayor información oportuna. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto. Además. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización. reduciendo con ello la complejidad de la organización. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. más tarde o más temprano. 3. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. No obstante ello. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. No obstante ello. necesaria para tomar decisiones. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. ANCAP.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. como por ejemplo. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección.distintos sectores. esté a disposición de los altos directivos. 10) Tecnología. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. ya que el directivo en 27 . y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. para lograr la necesaria coordinación. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. 28 . no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. 3) Incrementa la moral.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. estimulando su creatividad e innovación. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. que el directivo central. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. Sin embargo. Asimismo. debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente.

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Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México. Robbins. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª.Edición 1999 México. 1986 Montevideo. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Don y Slocum. Hicks. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España. Hall. Buenos Aires. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República.International Thomson Editores 1998 México. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Oficina Nacional del Servicio Civil. Harold y Weihrich.Edición 1984 Buenos Aires. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México. Etkin. John: “Administración” . 30 . Correa Freitas. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico. Haimann. Koontz. Richard : “Organización. Hellriegel. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). Stephen : “Administración.Edición 1983 México. Frischknecht. Theo y Scott. Robbins. Hebert: “Administración de organizaciones .

porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. servicios sociales). La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. 4) Imputación.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. 5) Interés. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). 2) Origen. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro. 31 . La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. en cambio. 3) Fundamento. La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas.

teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 . José Pini Doc. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración. BIBLIOGRAFIA Cr.. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III).

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