Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. Con trabajo tan ímprobo te consumes. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. campo de autoridad. Allí se lee que el suegro de Moisés. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. determinar sus objetivos. establecer relaciones formales entre las mismas. con funciones y actividades concretas. agruparlas. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. campo de control. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. A medida que una organización crece. tramo de control. El ámbito de control puede estar referido. también. no podrás sobrellevarlo tu 4 . Por ello se crean órganos.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. Es empero superior a tus fuerzas. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. entre otros aspectos. También se le suele identificar como ámbito de supervisión. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. no solamente tu. sino este pueblo que te rodea. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. 1. definir las funciones y actividades a realizar. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. Asimismo.

y las causas más graves se las remitían a Moisés. la coordinación y el control. En segundo lugar. sentenciando ellos las de menor importancia. donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. de cien. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo.. especialista militar. mis palabras y consejos. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. pero esto no constituye un fin en sí mismo. partiéndola con otros. En primer lugar. ( Administración – Koontz y Weihrich).. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. de cincuenta y de diez personas. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. El general Ian Hamilton. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 . jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. Deberás escoger hombres capaces. el número puede ser de ocho o doce”. Si esto hicieres. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores.” El asesor británico Lyndall Urwick. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo..solo. pues. en un libro publicado en la década de 1920. Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano. pueden surgir dificultades en la comunicación. juzgando solamente las más fáciles. de mil." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. ¿Por qué crear. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. es de cuatro”. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración.. y así será para ti más llevadera la carga. técnico en organización y consultor de empresas.. y de ellos establece jefes de mil personas. de cincuenta y de diez. entonces. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos. remítanla a ti. y toda esta gente se volverá en paz a su morada". Escucha. los cuales serán jueces del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave.. departamentos. de cien. la creación de órganos (gerencias. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos.

Graicunas. hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C. libre y adecuadamente.A. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. C con D. 6 .. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares. tiene tres relaciones simples. cuando se trata de una organización. C con B. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. C y D. B con D.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). Si la delegación se efectúa en tres jefes. Si A tiene tres subordinados: B. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. D con B y D con C. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados.. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. su nivel de ocupación será mucho más elevado. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. experiencia que es mucho mayor. La fórmula es: b = n ( n . que la de los políticos. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V.

cruzadas y grupales directas.y así todos los casos posibles. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados. 7 . efectuada en base a la fórmula general. en la medida que aumenta el número de subordinados. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. muestra las variaciones del número de relaciones. pués. un número total de nueve relaciones grupales directas. Habrá. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador.

tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. debido. es conveniente supervisar a menos subordinados. Siguiendo esta lógica.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades. en los niveles altos de la organización. justamente. ni su frecuencia es una constante. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. para interactuar en forma eficaz . A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. pero. desde el punto de vista cuantitativo. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales.(1) 1. y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría. a su falta de estandarización. Por otra parte. Consecuentemente. 8 . el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. el ámbito de control puede ser más amplio.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL.

La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. puede suceder que no sea bien ejecutada. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe. llevarse bien con el personal. Si la tarea delegada no está claramente definida. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. Por el contrario. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. inspirar lealtad y respeto. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. Cuanto mayor sea la capacitación.  Estilo de liderazgo. sino también menos contacto con él. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. facilitando con ello un ámbito de control más amplio.  Personalidad. las escritas con claridad. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. exigen una supervisión estrecha. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. el ámbito de control podrá ser menor. Si las tareas 9 . menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados.  Formas de comunicación.

Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales.  Rapidez de cambio. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. con estructuras relativamente estables y duraderas. quizás los subordinados requieran mayor orientación. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor. una delegación más clara y mejores sistemas de control. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras.  Contacto personal necesario. como la electrónica. quizás. 10 .  Disponibilidad de asesores. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. sino que son necesarias las reuniones personales. si los resultados no están expresados con claridad.  Normas organizativas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. no dispone de personal con conocimientos especializados. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores. previamente establecidas. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. el subordinado puede comprender lo que se espera de él. Sin embargo. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. Por el contrario. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí.  Claridad en los resultados. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. que faciliten la comunicación y el control. Si por el contrario. Empresas de cambio lento. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. Por el contrario. menor debería ser el ámbito de control. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos.

4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario.1. Si.144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. con gran cantidad de niveles jerárquicos.. en 11 . un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada. Cuando el ámbito de control es estrecho. En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada... el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un .

48 48 subordinados son todavía demasiados. por ejemplo. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . si la cantidad de niveles es reducida.. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo. Si los niveles jerárquicos son pocos. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización.48 ..consecuencia. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. de segundo nivel. respectivamente.48 . y 12 subordinados del tercer nivel. 12 . En cambio. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección. como en el primer diagrama. Si los niveles son muchos. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". un directivo. la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base.. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos. de jefatura y de supervisión).. a tres jefes. y en total: 1 directivo.. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección. cuatro subordinados del segundo nivel. los 144 reportarán. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho.. 3 jefes.

dispone de más tiempo para cada uno de ellos. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. tienen ventajas y desventajas. es posible. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. por tanto. 13 .1. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior.  Los directivos disponen de más tiempo . DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos. Se generan costos elevados. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. como los extensos o amplios. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas.

la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia .  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo.y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. los problemas causados por falta de comunicación adecuada. lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse .  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . estilo de liderazgo participativo). reduciendo. rapidez de comprensión. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. que serán estudiados en los capítulos siguientes. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. 14 . Al ser menor el número de jefes y supervisores. en consecuencia. Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás.

si bien pueden ser capaces. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. deberes y responsabilidades).P. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. pues para ello se establece la acción de control.(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. Tonineli. pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que. entonces.. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”.CAPITULO 2 : DELEGACION 2.. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica. ejerciendo una supervisión rigurosa. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores). delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia. Acuña. En las organizaciones de mayor tamaño. Perel).(*) W. dando por sentado un procedimiento. no saben aprovechar la capacidad de los demás. norma o método de ejecución. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel.Jimenez Castro define la delegación como “. 15 . Para J. Es necesario. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. Vázquez y M. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco.

El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. el tiempo que estos disponen. escrita o verbal. Especificar los resultados . Muchas tareas se pueden delegar y.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. La delegación de autoridad puede ser específica o general. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener.      Permitir que los subordinados cometan errores.2. Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. A su vez. La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. seguramente aceptarán mayor responsabilidad . los conocimientos que se requieren para su desarrollo. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. de hecho se deben delegar. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. tecnológicos. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan. La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. como por ejemplo. Al delegar la autoridad . sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo. y los objetivos de la unidad a su cargo. las características personales y experiencias de sus subordinados. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . Delegar con claridad. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos.

Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. Los controles deben ser amplios. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. en caso necesario.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. La orientación paciente. un acto elemental de administración. debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . sino porque no la aplican. Mantener líneas abiertas de comunicación. con confianza recíproca entre ambos. precisamente. políticas y objetivos de la organización y de la unidad. En el primer caso demuestra que no 17 . De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio. la delegación deficiente. y la planificación del trabajo. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas.  Establecer controles amplios. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. Como todos incurren en errores. sin entorpecer las actividades de los subordinados.delegación.   2. una buena relación laboral. La delegación. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . es en cierto modo.

no les permite que demuestren sus capacidades. lo que es peor. 18 . Sin embargo. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y. Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. En el segundo caso. A continuación se describen algunos factores. A veces estas consideraciones son verdaderas. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. al éxito como supervisor. en gran medida.  Ceder el derecho de tomar decisiones. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. La delegación de autoridad contribuye. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados.  Confiar en los subordinados. sino vigilar que se hagan. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. por lo tanto. no comprenden que al hacerlo. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. pero la responsabilidad continúa siendo suya. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. En ambas situaciones fracasa como supervisor. vinculados a actitudes personales. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. El superior jerárquico delega autoridad. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. cree que es el único capaz de realizar una tarea.

Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. A pesar de estas ventajas. con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. Anima al empleado a pensar por sí mismo. objetivos y planes. 4) La delegación acelera la toma de decisiones. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas.2. puede ser. que el directivo sea demasiado desorganizado. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. 3) Con frecuencia. El verdadero motivo. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. Esto no sólo sirva para su capacitación. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. 19 . “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. la delegación conduce a mejores decisiones.

2. motivación. La traducción del término es facultamiento. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. no en forma conjunta con la dirección. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. la competitividad global. Por otra parte. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones. delegación de autoridad. 20 . La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes. Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. trabajo en equipo. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. y puede implementar los cambios.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa.

o hacerlas depender de un poder central. el término “centralización” tiene varios significados: 1. En esta última acepción. generalmente. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior.. se refiere a la concentración de actividades especializadas. la “centralización”. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización. existe centralización administrativa cuando todos los 21 .CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano.La centralización como aspecto de la administración.La centralización del desempeño. es decir. menor será la centralización. 2.. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección. se refiere a la concentración territorial. Centralización deriva del verbo “centralizar”. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. 3. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico. en un órgano o departamento.. cuando hay un solo centro de poder. que. es decir. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente.La centralización departamental.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización. Según Koontz y Weirich.”. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. “reunir varias cosas en un centro común. 3. según el Diccionario de la Real Academia Española. significa.

3. la descentralización implica el dictado de una disposición legal. permitiendo que en estos se tomen decisiones. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide.). En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia. fundamentalmente operativas. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas. 3. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. U. pero bajo cierto contralor. por la cual la competencia del órgano superior se modifica. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización. Banco de Seguros. o sea.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia.E. En las estructuras administrativas del Estado. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION.T. en la que el vértice representa el órgano central. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 . Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones.

el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano. en consecuencia.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. se le otorga. las Juntas Locales y los Centros Comunales. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 . Provincia. por ejemplo. por parte de sus directivos. es la otra característica de la descentralización administrativa. El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere. por servicios o vertical. región. Es el caso también de los Bancos. Es decir.. 3.Es la característica esencial de la descentralización. b) Contralor. 3. localidad).El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento.1) Territorial u horizontal. Comuna. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales.. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica). una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. los entes autónomos o servicios descentralizados.

examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. y controles adecuados. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios . la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. Estos factores son los siguientes: 24 . es conveniente que la dirección considere. tales como las estratégicas. una selección y capacitación apropiadas al personal. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. y. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. pero. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales.orientar la toma de decisiones.

en algunos temas. oferta de mano de obra. el 25 . aunque la actividad o desempeño es descentralizado. 3) Dispersión geográfica. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. o compras de productos. y atención a clientes. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. Cuanto más grande es la organización. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. 2) Tamaño de la organización. Por lo tanto. estadísticas. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. la toma de decisiones . la empresa estará tomando una postura más centralizada. Por lo tanto. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. favoreciendo la centralización de decisiones.1) Origen e historia de la organización. en las grandes cadenas de tiendas. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. sobre todo las más importantes. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. En cambio. sin centralizar las decisiones. como antes de la unión. y descentralizar lo menos posible. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. Por el contrario. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. puede estar centralizada. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. tipos de publicidad y de comercialización. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. finanzas y personal. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. se tienda también a la descentralización administrativa. más próximas al punto implicado. que estandaricen registros de contabilidad. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. 4) Uniformidad de las políticas y normas. En los casos que una empresa absorbe a otra. La tecnología actual en materia de comunicaciones. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. y tomarse desde la casa matriz. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. No obstante. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. La dispersión geográfica de las actividades. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. Así por ejemplo. más si se necesita la opinión de especialistas.

Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. 5) Sistemas de control. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. Descentralizar no es perder control. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. más capacitación y mayor información. se tiende a la centralización de autoridad. y en general. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. en prestigio o reputación de la organización. Por el contrario. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. reservan para sí la toma de decisiones. la aplicación de internet y otras técnicas. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. el uso de computadoras. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. tener más experiencia. incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. cuanto más costosa es la decisión. la competencia entre unidades organizacionales. los controles contables. En general. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. 6) Costo de la decisión a tomar. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. participando en 26 . Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. 9) Actividades que desarrolla la organización. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. en unidades de producción. 7) Disponibilidad de directivos. como por ejemplo la informática. en forma centralizada. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. condiciona la descentralización deseada. en horas de trabajo.progreso. 8) Dinámica y tipo de organización. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. El costo puede expresarse en términos monetarios.

Además. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. No obstante ello. 10) Tecnología. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. como por ejemplo. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. necesaria para tomar decisiones. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. 3. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto. esté a disposición de los altos directivos. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. reduciendo con ello la complejidad de la organización. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado.distintos sectores. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. ya que el directivo en 27 . 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. permiten que mejor y mayor información oportuna. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. No obstante ello. ANCAP. más tarde o más temprano. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización.

Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección. Sin embargo. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. 3) Incrementa la moral. estimulando su creatividad e innovación. para lograr la necesaria coordinación. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. Asimismo.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. que el directivo central. 28 .

29 .

Harold y Weihrich. Hellriegel. 30 . Hicks. Hall. Theo y Scott. Haimann. Etkin. John: “Administración” . 1986 Montevideo. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Koontz.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España.International Thomson Editores 1998 México. Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México.Edición 1999 México. Don y Slocum. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª. Buenos Aires. Correa Freitas. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Robbins. Hebert: “Administración de organizaciones . Stephen : “Administración. Frischknecht. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Oficina Nacional del Servicio Civil. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico.Edición 1983 México.Edición 1984 Buenos Aires. Richard : “Organización. Robbins. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª.

31 . La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. en cambio. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). servicios sociales). 3) Fundamento. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. 2) Origen. 5) Interés. 4) Imputación. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos.

teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 . BIBLIOGRAFIA Cr.. José Pini Doc. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III). Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración.

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