Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin

Departamento de Ciencias de la Administracin

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

Mara Soraya Gonzlez Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinacin del mbito de control..................................................................4 Teora de Graicunas. Factores que influyen en la determinacin del mbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situacin de trabajo. Relacin entre mbito de control y cantidad de niveles jerrquicos...................11 Ventajas y desventajas de los mbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegacin eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegacin...............................................17 Ventajas de la delegacin....................................................................................19 Delegacin y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralizacin..................................................................................21 Concepto de descentralizacin. ...........................................................................22 Tipos de descentralizacin...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralizacin..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralizacin. Ventajas y desventajas de la descentralizacin. ..................................................27

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 30

INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnolgicos, informacin, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relacin a los recursos humanos, su racionalizacin incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamao de la organizacin, a la dotacin de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definicin de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegacin que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organizacin formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerrquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: cuntos rganos tiene esa estructura? cuntas personas se asigna a cada rgano? cuntas personas dependen de un jefe o supervisor ? qu tareas realiza cada supervisor ? qu tareas delega el supervisor en sus subordinados? qu decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cantas personas dependen de un jefe, se determina el mbito de control; al responder acerca de qu tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegacin y descentralizacin. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegacin de Autoridad y Descentralizacin, las caractersticas, y los principales factores que inciden en ellos.

CAPITULO 1:

AMBITO DE CONTROL

1.1 CONCEPTO
Toda organizacin lleva a cabo procesos que involucran, entre otros aspectos, determinar sus objetivos, definir las funciones y actividades a realizar, agruparlas, crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento, establecer relaciones formales entre las mismas. A medida que una organizacin crece, suele tener mayor cantidad de actividades y ms complejas, y en consecuencia mayor nmero de funcionarios y de relaciones entre ellos. Existe un lmite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz, as como en el nmero y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. Asimismo, nadie puede dirigir eficazmente un nmero infinito de subordinados. Por ello se crean rganos, con funciones y actividades concretas, cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. La direccin superior delega la autoridad necesaria en ese directivo, quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo.

Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. Tambin se le suele identificar como mbito de supervisin, tramo de control, campo de autoridad, campo de control, margen de supervisin o margen de amplitud de la labor directiva. El mbito de control puede estar referido, tambin, a la cantidad de rganos que dependen de uno superior.

1.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL

La determinacin del mbito de control es tan antigua como la organizacin misma. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el xodo de los israelitas. Las dificultades que encuentr se narran en Exodo 18:17-26. All se lee que el suegro de Moiss, al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos, le aconsej lo siguiente:

"No haces bien en eso. Con trabajo tan mprobo te consumes, no solamente tu, sino este pueblo que te rodea. Es empero superior a tus fuerzas; no podrs sobrellevarlo tu
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solo. Escucha, pues, mis palabras y consejos... Debers escoger hombres capaces... y de ellos establece jefes de mil personas, de cien, de cincuenta y de diez, los cuales sern jueces del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remtanla a ti, sentenciando ellos las de menor importancia; y as ser para ti ms llevadera la carga, partindola con otros. Si esto hicieres, cumplirs las ordenes de Dios y podrs cuidar que se ejecuten sus preceptos, y toda esta gente se volver en paz a su morada".

De all en adelante Moiss sigui los consejos de su suegro. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituy en jefes del pueblo, de mil, de cien, de cincuenta y de diez personas. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo, y las causas ms graves se las remitan a Moiss, juzgando solamente las ms fciles."

El mbito de control puede reducirse creando rganos, suprimiendo rganos o reasignando funciones en rganos ya existentes; pero esto no constituye un fin en s mismo. En primer lugar, la creacin de rganos (gerencias, departamentos, sectores) es costosa debido a que la contratacin de gerentes, jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento, supone el desembolso de grandes sumas de dinero. En segundo lugar, con la creacin de nuevos rganos y/o niveles jerrquicos, pueden surgir dificultades en la comunicacin, la coordinacin y el control. Por qu crear, entonces, rganos y niveles jerrquicos? Una de las razones radica en el principio del mbito de control, que establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente.

Cuntos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibi mucha atencin por parte de la Escuela Clsica de Administracin. Aunque no se logr el consenso en ningn nmero especfico, hubo acuerdo en que el tramo deba volverse ms pequeo en los niveles superiores.

Luther Gulick defiende el principio de mbito de control a travs de la siguiente expresin: Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un nmero limitado de teclas del piano, as tambin la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un nmero restricto de contratos administrativos. El asesor britnico Lyndall Urwick, tcnico en organizacin y consultor de empresas, descubri que el nmero ideal de subordinados para todas las autoridades superiores... es de cuatro. Mientras que en el nivel inferior de la organizacin, donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeo de tareas especficas y no por la supervisin de otros, el nmero puede ser de ocho o doce. ( Administracin Koontz y Weihrich). El general Ian Hamilton, especialista militar, en un libro publicado en la dcada de 1920, considera que de tres a seis es el nmero ptimo de subordinados en los niveles superiores:
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El cerebro humano de tipo medio parece tener un lmite efectivo en la direccin de tres a seis cerebros ms. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad, libre y adecuadamente, a dos jefes experimentados no dispondr de trabajo suficiente para l. Las ocasiones en que tales jefes debern acudir a l sern demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Si la delegacin se efecta en tres jefes, su nivel de ocupacin ser mucho ms elevado, mientras que si el nmero aumenta hasta seis ser suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares, experiencia que es mucho mayor, cuando se trata de una organizacin, que la de los polticos, hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres... ( Direccin y Gerencia Haimann).

Un elemento a considerar en la determinacin del mbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el nmero de subordinados que ese administrador tiene a su cargo.

LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francs de administracin V.A. Graicunas, analiz las relaciones entre los superiores y los subordinados, arribando a una frmula matemtica para determinar el crecimiento geomtrico del nmero de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados: relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas

Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. Si A tiene tres subordinados: B, C y D, tiene tres relaciones simples. La frmula aplicable es: a=n donde n es el nmero de subordinados que dependen de un supervisor. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre s los dependientes de un superior comn. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C, B con D, C con B, C con D, D con B y D con C. La frmula es: b = n ( n - 1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerrquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D,
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y as todos los casos posibles. Habr, pus, un nmero total de nueve relaciones grupales directas. La frmula matemtica del nmero de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2

-1)

Al sumar el total de posibles relaciones simples directas, cruzadas y grupales directas, Graicunas determin el nmero total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados, en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n 1 + 2 n-1 f = n(2 +n1) -1)

La siguiente tabla, efectuada en base a la frmula general, muestra las variaciones del nmero de relaciones, en la medida que aumenta el nmero de subordinados.

Nmero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nmero de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376

A medida que aumenta el nmero de subordinados en progresin aritmtica, el nmero de relaciones aumenta en progresin geomtrica. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el nmero de personas a su cargo, especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. Si bien la frmula no determina cual es el nmero de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador, es un intento para mostrar la importancia en la limitacin de la cantidad de funcionarios.
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La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lgica , desde el punto de vista cuantitativo, pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia, ni su frecuencia es una constante, tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. El nmero ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz, no puede determinarse por la aplicacin pura de su teora, pero, sin duda ilustra de manera prctica el principio del mbito de control. Por otra parte, el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organizacin. A medida que se asciende en la escala jerrquica suelen ser ms numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse, y stas requieren de ms tiempo para ser analizadas, debido, justamente, a su falta de estandarizacin. Consecuentemente, en los niveles altos de la organizacin, para interactuar en forma eficaz , es conveniente supervisar a menos subordinados. Siguiendo esta lgica, y dado que en los niveles ms bajos de la organizacin las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas, el mbito de control puede ser ms amplio.(1)

1.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL.

En la bsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia, diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. Es posible distinguir factores vinculados a las caractersticas del superior, otros factores vinculados a los subordinados y por ltimo factores derivados de la situacin del trabajo. En la determinacin del nmero ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente, influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo, la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo.

a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO

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Caractersticas personales

Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento, por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales, por ejemplo: incorporar nueva tecnologa en los procesos productivos. 8

Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensin, llevarse bien con el personal, inspirar lealtad y respeto, ponen a los directivos en condiciones de tener a sus rdenes ms subordinados que otros, facilitando con ello un mbito de control ms amplio. Estilo de liderazgo. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados, podrn tener mbitos de control ms amplios que aquellos cuyo estilo sea ms autoritario y realicen una supervisin estricta de cada tarea. Formas de comunicacin. La capacidad para comunicarse con los dems en forma clara y de modo conciso, permite ampliar el mbito de control de un supervisor. Las instrucciones u rdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita; las escritas con claridad, suelen reducir el tiempo de ocupacin del jefe. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados, puede ser conveniente que dicho mbito sea ms reducido. Claridad en la delegacin Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida, un subordinado capacitado puede hacerla con un mnimo de tiempo y atencin del supervisor. Si la tarea delegada no est claramente definida, puede suceder que no sea bien ejecutada, lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado.

b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS Capacitacin. Cuanto mayor sea la capacitacin, el adiestramiento y la independencia de los subordinados, menores podrn ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados. Los subordinados bien capacitados no slo requieren menos tiempo de su superior jerrquico, sino tambin menos contacto con l; por tanto mayor podr ser el nmero de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. Personalidad. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente, el control ejercido por el jerarca podr ser menor. Por el contrario, si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobacin del superior, exigen una supervisin estrecha, y en ese caso convendra que el mbito de control sea menor.

c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO Clase de tareas En general, cuanto ms sencilla y uniforme es la labor, mayor puede ser el nmero de personas a ser supervisados por un superior. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogneas, el mbito de control podr ser menor. Si las tareas
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realizadas en una unidad son muy diferentes entre s, se requerir mayor esfuerzo para integrarlas, por tanto insumir ms tiempo y el mbito de control deber ser menor. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organizacin, los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor mbito de control. Contacto personal necesario. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos, sino que son necesarias las reuniones personales. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. Sin embargo, cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podra reducirse mediante una mejor capacitacin del personal, una delegacin ms clara y mejores sistemas de control. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales, menor debera ser el mbito de control. Normas organizativas. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas, previamente establecidas, contribuyen a la programacin de decisiones y por lo tanto, pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. En estos casos puede pensarse en un mbito de control mayor. Claridad en los resultados. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa, el subordinado puede comprender lo que se espera de l, y quizs requiera poco tiempo del supervisor. Por el contrario, si los resultados no estn expresados con claridad, quizs los subordinados requieran mayor orientacin, y esto posiblemente determine un mbito de control menor. Rapidez de cambio. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Empresas de cambio lento, con estructuras relativamente estables y duraderas, pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. Por el contrario, los cambios rpidos en la tecnologa de productos o de procesos, como la electrnica, requieren una permanente capacitacin a efectos de actualizar los conocimientos, y ello insunua la necesidad de tramos de control ms estrechos, que faciliten la comunicacin y el control. Disponibilidad de asesores. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas, los problemas que se planteen en esos temas podrn ser atendidos por los asesores, permitiendo as aumentar el mbito de control del jefe. Si por el contrario, no dispone de personal con conocimientos especializados, quizs, sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas, necesitando parte de su tiempo para esos estudios. Ser conveniente en esos casos tener un mbito de control reducido.

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1.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS.

Cuando el mbito de control es estrecho, la estructura organizacional resultante es generalmente empinada, con gran cantidad de niveles jerrquicos. Grficamente se puede representar de la siguiente manera:

Por el contrario, un mbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada. En este caso la representacin es as:

Por ejemplo: si en una organizacin existen 144 directivo, el mbito de control ser de 144:

subordinados dependen de un

....144

Para ser supervisados por un nico directivo 144 subordinados son demasiado. Si, en
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consecuencia, se decide introducir un nuevo nivel jerrquico, los 144 reportarn, por ejemplo, a tres jefes, de segundo nivel. Cada uno de esos 3 jefes podr tener 48 subordinados. Se han establecido 2 niveles de organizacin (de direccin y de jefatura) y en total, un directivo, 3 jefes y 48 subordinados por jefe:

...48

...48

...48

48 subordinados son todava demasiados. Cada uno de estos tres jefes tendr ahora 4 supervisores que tendrn a su cargo 12 subordinados cada uno. De esta forma la organizacin tendr 3 niveles jerrquicos (de direccin, de jefatura y de supervisin), y en total: 1 directivo, 3 jefes, 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor:

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12

12 12 12

Cuanto mayor sea el numero de niveles jerrquicos, mayor ser tambin la cantidad de directivos que tendr la organizacin, y el mbito de control de cada directivo ser ms estrecho. En cambio, si la cantidad de niveles es reducida, habr menor cantidad de directivos y el mbito de control de cada directivo ser ms amplio.

Si los niveles jerrquicos son pocos, la estructura adoptar la forma de una pirmide de escasa altura y amplia base, como en el primer diagrama. Si los niveles son muchos, la estructura se parecer a una pirmide de considerable altitud como cabe apreciar en el ltimo ejemplo, en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de direccin, cuatro subordinados del segundo nivel, y 12 subordinados del tercer nivel. Esto es lo que significan las expresiones "pirmide organizativa baja" y "pirmide organizativa alta", respectivamente.

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1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS.

DE

Tanto los mbitos de control reducidos o estrechos, como los extensos o amplios, tienen ventajas y desventajas, que conviene analizar a efectos de una determinacin adecuada a la organizacin y a sus integrantes. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas Comunicacin rpida entre el jefe y sus subordinados directos. Los tramos reducidos facilitan la comunicacin gil, debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios; es posible, por tanto, un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. Los directivos disponen de ms tiempo . Cuando un jefe tiene poco personal a cargo, dispone de ms tiempo para cada uno de ellos. En la medida que no destine todo el tiempo a la atencin y control de sus subordinados, podr dedicar ms horas de trabajo a organizar y planificar.

Desventajas Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados, con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. Se generan costos elevados. Numerosos niveles jerrquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos, lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. Aumentan los problemas de comunicacin y coordinacin en la organizacin debido a la gran cantidad de niveles jerrquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerrquico superior y el inferior.

b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS

Ventajas Hay reduccin de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. Los mbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores,
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y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. Hay menos problemas de comunicacin y coordinacin entre los administradores . Al ser menor el nmero de jefes y supervisores, la comunicacin y coordinacin entre ellos suele ser ms gil y rpida, reduciendo, en consecuencia, los problemas causados por falta de comunicacin adecuada. Favorece una madurez ms rpida y mayor de los subordinados, ya que stos deben tomar ms decisiones por cuenta propia .

Desventajas Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor, ya que ste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo. Requiere personal jerrquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los dems, rapidez de comprensin, estilo de liderazgo participativo), lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse , y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo, por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso.

El anlisis de las ventajas y desventajas de los mbitos de control amplios y reducidos, deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIN , que sern estudiados en los captulos siguientes.

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CAPITULO 2 : DELEGACION
2.1 ) CONCEPTO
En las organizaciones muy pequeas es posible que solamente el dueo pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. En las organizaciones de mayor tamao, es prcticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. Es necesario, entonces, delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia. Para James Stoner delegacin es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades especficas. Para J.P. Mooney la delegacin implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad especfica. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razn de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea, pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo.(*) W.Jimenez Castro define la delegacin como ... el acto bilateral mediante el cual un superior jerrquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempear tales funciones. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptacin del conjunto delegado (autoridad, deberes y responsabilidades).(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad, por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores), otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegacin que, si bien pueden ser capaces, no saben aprovechar la capacidad de los dems. (*) Vale sealar que delegar no significa abdicar, pues para ello se establece la accin de control. En La Administracin al alcance de casi todos (Perel, Acua, Tonineli, Vzquez y M. Perel), se hace una clara distincin entre dar trabajo y delegar. Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo, ejerciendo una supervisin rigurosa, dando por sentado un procedimiento, norma o mtodo de ejecucin, y no otorgando ninguna autoridad decisional. (*)

(*) Organizacin y Estructura de Juan Carlos Fresco.

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2.2)

PRINCIPIOS EFICAZ

PARA

LOGRAR

UNA

DELEGACION

Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios: Decidir qu tareas se pueden delegar . Muchas tareas se pueden delegar y, de hecho se deben delegar, como por ejemplo, las decisiones menores y los trabajos que se repiten. Tambin se pueden delegar tareas ms exigentes o difciles, y con ello contribuir a la capacitacin de los subordinados. Decidir a quienes se le asignarn las tareas. El jefe decidir a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea, los conocimientos que se requieren para su desarrollo, las caractersticas personales y experiencias de sus subordinados, el tiempo que estos disponen. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. A su vez, los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan, seguramente aceptarn mayor responsabilidad . Delegar con claridad. La delegacin de autoridad puede ser especfica o general, escrita o verbal. Las delegaciones especficas por escrito son muy tiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. La delegacin clara facilita al subordinado la comprensin de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos, tecnolgicos, financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. Especificar los resultados . Al delegar la autoridad , los superiores jerrquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. Para ello es importante que el superior jerrquico conozca las metas de la organizacin, y los objetivos de la unidad a su cargo. Puede resultar conveniente que no se indique cmo hacer el trabajo, concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando as su iniciativa.

Permitir que los subordinados cometan errores. La delegacin implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. Los errores no deberan ser un pretexto para dejar de delegar, sino una oportunidad para ofrecer capacitacin y apoyo. Aunque ningn directivo responsable sera totalmente indiferente ante un subordinado si ste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organizacin o la posicin de ese subordinado en la misma, la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores har imposible la verdadera
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delegacin. Como todos incurren en errores, a un subordinado se le debe permitir cometer algunos, y el costo de los mismos debe considerarse como una inversin en el desarrollo personal. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegacin ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente, el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio, y la planificacin del trabajo, son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. Establecer controles amplios. Como el superior jerrquico no puede renunciar a su responsabilidad, debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. Los controles deben ser amplios, de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes, sin entorpecer las actividades de los subordinados. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estndares bsicos las metas, polticas y objetivos de la organizacin y de la unidad. Mantener lneas abiertas de comunicacin. Es importante que exista una corriente libre de informacin entre el supervisor y el subordinado, una buena relacin laboral, con confianza recproca entre ambos. De este modo el primero podr proporcionar al segundo informacin necesaria para la toma de decisiones, como as tambin el subordinado comunicar a su superior jerrquico sobre los obstculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . La fluida comunicacin permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos, en caso necesario. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organizacin. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempearse como directivos, para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organizacin.

2.3)

FACTORES PERSONALES DELEGACION.

QUE

FAVORECEN

LA

La mayora de los fracasos en la delegacin de autoridad ocurren , no porque los superiores jerrquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegacin, sino porque no la aplican. La delegacin, es en cierto modo, un acto elemental de administracin. El conocimiento de los principios de la delegacin proporciona una base para la misma. El organigrama de una organizacin y la descripcin de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. Sin embargo numerosos diagnsticos institucionales sealan que una de las causas ms frecuentes de problemas de organizacin y funcionamiento es, precisamente, la delegacin deficiente. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confa en sus subordinados o no confa en s mismo. En el primer caso demuestra que no
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ha sabido adiestrar a sus funcionarios y, por lo tanto, cree que es el nico capaz de realizar una tarea. En el segundo caso, se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por s mismo solo para demostrar que es indispensable. En ambas situaciones fracasa como supervisor. No aprovecha al mximo las capacidades de sus subordinados y, lo que es peor, no les permite que demuestren sus capacidades. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado, sino vigilar que se hagan, de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. La delegacin de autoridad contribuye, en gran medida, al xito como supervisor. A continuacin se describen algunos factores, vinculados a actitudes personales, que favorecen la efectiva delegacin de autoridad: Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad, es una buena disposicin para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. Es probable que la decisin de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no slo de aceptar las ideas de otros, sino tambin de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. Ceder el derecho de tomar decisiones. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerrquica, es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado; no comprenden que al hacerlo, tienen menos tiempo y atencin para decisiones mucho ms importantes. Los gerentes aumentan su contribucin a la organizacin si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas, an cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. Confiar en los subordinados. La delegacin supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. Esta confianza a menudo es difcil de lograr. Puede ser que un superior posponga la delegacin por creer que los subordinados no estn lo suficientemente preparados, que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situacin. A veces estas consideraciones son verdaderas, en esos casos el superior debera capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que estn preparados para asumir esa responsabilidad. Sin embargo, con demasiada frecuencia los jefes desconfan de sus subordinados porque no desean perder autoridad, porque se sienten amenazados por el xito de sus subordinados, porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. Planificar el trabajo para poder controlarlo. El superior jerrquico delega autoridad, pero la responsabilidad contina siendo suya. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organizacin, y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situacin.
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2.4)

VENTAJAS DE LA DELEGACION
Cuando se aplica debidamente, la delegacin ofrece importantes ventajas:

1) Cuantas ms tareas pueda delegar el gerente, tantas ms oportunidades tendr de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados, el superior jerrquico tendr ms tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones ms importantes para la organizacin. 2) La delegacin favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. Esto no slo sirva para su capacitacin, sino que mejora su autoconfianza y su disposicin a tomar iniciativas. Anima al empleado a pensar por s mismo, contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. 3) Con frecuencia, la delegacin conduce a mejores decisiones. Es probable que los empleados que estn ms cerca del punto donde se desarrolla la accin tengan una visin ms clara de los hechos, con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. 4) La delegacin acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento, se omiten las consultas a los niveles jerrquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. 5) La delegacin eficiente implica una buena planificacin. Para evaluar los resultados de la delegacin de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estndares bsicos las metas, objetivos y planes. Ello implica que los directivos deban planear la distribucin de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificacin para obtener buenos resultados. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y tambin a ayudar a resolverlos.

A pesar de estas ventajas, los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad; con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: puedo hacerlo mejor yo mismo, mis empleados no tienen la capacidad suficiente, me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan. El verdadero motivo, puede ser, que el directivo sea demasiado desorganizado, inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva.

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2.5)

DELEGACION Y EMPOWERMENT

Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la direccin de Recursos Humanos que comenz a surgir en los aos 80 en Estados Unidos, como resultado del desarrollo de conceptos tales como direccin participativa, delegacin de autoridad, trabajo en equipo, motivacin. La traduccin del trmino es facultamiento, pero se ha extendido y generalizado en su expresin original. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones, no en forma conjunta con la direccin, sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias, siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. Por otra parte, la competitividad global, requiere respuestas rpidas a las demandas y expectativas de los clientes, las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez ms preparado que participa y decide, sintiendo asimismo sensacin de realizacin y autoestima. Bajo este enfoque la delegacin llega a su mxima expresin, ya que el empleado no slo est facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio, sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestin, y puede implementar los cambios.

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CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION
Antes de abordar el tema de la descentralizacin corresponde analizar el fenmeno inmediatamente anterior, es decir, la centralizacin.

3.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIN.

Centralizacin deriva del verbo centralizar, que, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, significa, reunir varias cosas en un centro comn, o hacerlas depender de un poder central..

Hay centralizacin en sentido amplio cuando todas las funciones estn reunidas en el rgano superior, es decir, cuando hay un solo centro de poder.

Tericamente el grado mximo de centralizacin se configurara cuando todas las funciones son ejercidas por un solo rgano. Quizs pueda asimilarse con la frase histrica de Luis XIV : El Estado soy yo. Hage define la centralizacin como el nivel y la variedad de participacin en las decisiones estratgicas por parte de grupos, en relacin con el nmero de grupos existentes en la organizacin. Cuanto mayor sea el nivel de participacin por parte de un mayor nmero de grupos en la organizacin, menor ser la centralizacin. Van de Ven y Ferry definen la centralizacin como el marco de la autoridad decisoria dentro de una organizacin. Cuando la mayora de las decisiones se toman jerrquicamente, la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica, generalmente, que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en lnea a personal subalterno. Segn Koontz y Weirich, el trmino centralizacin tiene varios significados: 1.- La centralizacin del desempeo, se refiere a la concentracin territorial, como es el caso de una organizacin que opera en un solo lugar geogrfico. 2.- La centralizacin departamental, se refiere a la concentracin de actividades especializadas, en un rgano o departamento. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. 3.- La centralizacin como aspecto de la administracin, es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta direccin. En esta ltima acepcin, existe centralizacin administrativa cuando todos los
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rganos administrativos estn enlazados bajo la direccin de un rgano central nico. Grficamente se explica la centralizacin por una pirmide, en la que el vrtice representa el rgano central, las aristas las lneas jerrquicas que comunican al rgano con cada uno de los rganos subordinados, y los cortes transversales corresponden a los niveles jerrquicos. Nuestro rgimen constitucional de 1830 consagr una intensa centralizacin administrativa a nivel estatal, la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creacin de los entes autnomos (Banco de la Repblica Oriental del Uruguay, Banco de Seguros, U.T.E.).

3.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION.

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola Descentralizar significa dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado, transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas.

La descentralizacin administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administracin del rgano central (jerarca) a otros rganos para que los ejerzan como competencia propia, pero bajo cierto contralor. En la descentralizacin se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administracin del jerarca hacia otros rganos, permitiendo que en estos se tomen decisiones.

Existe descentralizacin administrativa cuando la mayora de las decisiones, fundamentalmente operativas, se toman en los niveles jerrquicos inferiores de la organizacin, o sea, la descentralizacin coloca los centros decisorios lo ms prximo posible de los rganos operativos, con la finalidad de proporcionar a la empresa el mximo de eficiencia.

En las estructuras administrativas del Estado, la descentralizacin implica el dictado de una disposicin legal, por la cual la competencia del rgano superior se modifica, transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente, que habr de ejercerlas bajo su propia responsabilidad segn lo establece la ley que regula sus competencias .

3.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION.

Existen dos tipos o clases de descentralizacin:
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1) Territorial u horizontal.- El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento, Comuna, Provincia, regin, localidad). O sea que la transferencia de poderes de administracin se hace a favor de determinados entes territoriales. En nuestro pas el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales, las Juntas Locales y los Centros Comunales. Es el caso tambin de los Bancos, en los que la descentralizacin opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional, por servicios o vertical.- Es la transferencia o asignacin de determinado cometido o tarea a otro rgano, por ejemplo, los entes autnomos o servicios descentralizados, cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad especfica (ejemplo: produccin y distribucin de energa elctrica).

3.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES

Los elementos que caracterizan a la descentralizacin son dos:

a) Transferencia o traspaso de poder.Es la caracterstica esencial de la descentralizacin. Para que exista descentralizacin se requiere que haya un desprendimiento, una prdida de poderes de administracin del rgano central en favor de un rgano subordinado o no. Cuando se le atribuye a un rgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artculo, se le otorga, en consecuencia, las dems atribuciones para poder cumplir con ese cometido.

b) Contralor.El contralor que ejerza el rgano central sobre el rgano descentralizado, es la otra caracterstica de la descentralizacin administrativa. Es decir, que si bien hay un traspaso de poderes del rgano central a otro rgano, el primero se reserva la facultad de controlar cmo se ejercen esos poderes.

3.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION.

El grado de centralizacin o descentralizacin a aplicar en una organizacin requiere, por parte de sus directivos, una seleccin rigurosa de cules decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cules mantener cerca de la alta direccin. La descentralizacin implica una elaboracin especfica de polticas para
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orientar la toma de decisiones, una seleccin y capacitacin apropiadas al personal, y controles adecuados. Generalmente el grado de descentralizacin que una organizacin adopta se relaciona con su cultura organizacional, pero, es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralizacin todava resultan apropiado y adecuado para la organizacin. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralizacin absoluta y en el otro la descentralizacin, la mayora de las organizaciones se ubican en algn punto entre esas dos posiciones extremas. Quiz ninguna organizacin est completamente centralizada o completamente descentralizada:

Alto grado de descentralizacin de obligaciones, poder y autoridad a los niveles inferiores de la organizacin direccin

Alto grado de retencin de obligaciones, poder y autoridad por la alta

organizacin descentralizada

organizacin centralizada

Suele decirse que la organizacin es centralizada, cuando la mayora de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerrquicos superiores de la misma, y, como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios , los que se ubican prximos al mximo rgano de la institucin.

Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayora de las organizaciones, tales como las estratgicas, que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales, o aquellas que significan un costo muy alto en trminos financieros o de posicionamiento en el mercado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION.

Como no existen frmulas para determinar el nivel apropiado de descentralizacin, es conveniente que la direccin considere, examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisin del grado de descentralizacin. Estos factores son los siguientes:
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1) Origen e historia de la organizacin. Si la empresa fue fundada por un solo dueo o si es de tipo familiar, la tendencia es centralizar en la persona del dueo las decisiones, sobre todo las ms importantes, y descentralizar lo menos posible. En cambio, en las organizaciones que son el resultado de la fusin o consolidacin de varias, la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una, como antes de la unin, sin centralizar las decisiones. En los casos que una empresa absorbe a otra, en general se tiende a centralizar la mayora de las decisiones, ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. 2) Tamao de la organizacin. Cuanto ms grande es la organizacin, mayor es la cantidad de decisiones a tomar, mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisin, ms si se necesita la opinin de especialistas. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicacin de un grado adecuado de descentralizacin, al dividir la empresa en las unidades autnomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez, ms prximas al punto implicado, e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. 3) Dispersin geogrfica. La dispersin geogrfica de las actividades, que se produce por varias razones como ubicacin de materias primas, oferta de mano de obra, y atencin a clientes, acenta los problemas de comunicacin y coordinacin. Por lo tanto, es probable que en organizaciones descentralizadas geogrficamente, se tienda tambin a la descentralizacin administrativa. No obstante, la dispersin geogrfica no se traduce necesariamente en descentralizacin en todos los aspectos. As por ejemplo, en las grandes cadenas de tiendas, el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijacin de precios, tipos de publicidad y de comercializacin, o compras de productos. Todas estas decisiones podran estar delimitadas por las polticas y procedimientos de la organizacin, y tomarse desde la casa matriz. La tecnologa actual en materia de comunicaciones, en particular la utilizacin de internet y el trabajo en red, posibilitan la fluida coordinacin a pesar de la distancia geogrfica, favoreciendo la centralizacin de decisiones. Por lo tanto, aunque la actividad o desempeo es descentralizado, la toma de decisiones , en algunos temas, puede estar centralizada. 4) Uniformidad de las polticas y normas. En la medida que se considere importante la aplicacin uniforme de polticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores, que estandaricen registros de contabilidad, estadsticas, finanzas y personal, la empresa estar tomando una postura ms centralizada. Por el contrario, muchas empresas procuran que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes, ya que la falta de uniformidad favorece la innovacin, el
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progreso, la competencia entre unidades organizacionales, elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. 5) Sistemas de control. En la medida que los jerarcas cuenten con tcnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado estn realizando su trabajo en la forma esperada, podrn adoptar un punto de vista ms favorable a la descentralizacin. Descentralizar no es perder control, y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerrquicos bajos de la organizacin no significa renunciar a la responsabilidad. Gracias a los avances en los mtodos estadsticos, los controles contables, el uso de computadoras, la aplicacin de internet y otras tcnicas, es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralizacin administrativa. 6) Costo de la decisin a tomar. En general, cuanto ms costosa es la decisin, ms probable es que se tome en los niveles jerrquicos superiores, en forma centralizada. El costo puede expresarse en trminos monetarios, en horas de trabajo, en unidades de produccin, en prestigio o reputacin de la organizacin. Las decisiones ms importantes suelen tomarse en los niveles superiores, por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados, tener ms experiencia, ms capacitacin y mayor informacin, pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad, y en general, se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. 7) Disponibilidad de directivos. El hecho que la organizacin no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad, puede limitar el grado de descentralizacin a aplicar. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones, condiciona la descentralizacin deseada. Muchas veces el hecho que la organizacin no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones, sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad, reservan para s la toma de decisiones, impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. 8) Dinmica y tipo de organizacin. Si la organizacin forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rpidamente, como por ejemplo la informtica, probablemente la direccin superior deba tomar ms decisiones que una organizacin que opera en un sector que es relativamente esttico. Esta condicin dinmica del sector induce a la direccin a descentralizar, incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. Por el contrario, en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento, se tiende a la centralizacin de autoridad. 9) Actividades que desarrolla la organizacin. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes, participando en
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distintos sectores, probablemente requieran un grado de descentralizacin mayor que aquellas que tienen un nico giro de actividad. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalizacin por producto, como por ejemplo, ANCAP.

10) Tecnologa. La tecnologa de las computadoras y los sistemas de informacin computarizados facilitan la centralizacin de autoridad. El procesamiento electrnico de datos y las comunicaciones giles y de bajo costo, permiten que mejor y mayor informacin oportuna, necesaria para tomar decisiones, est a disposicin de los altos directivos. Con la utilizacin de computadoras la direccin puede concentrar la adopcin de la mayora de las decisiones en un mismo punto. Es posible manejar de modo eficiente la informacin y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. Sobre esta base la direccin superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar, convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralizacin. Adems, la automatizacin progresiva de los procesos de fabricacin tiende a disminuir el nmero de personal requerido para producir un producto dado, reduciendo con ello la complejidad de la organizacin, y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. No obstante ello, el avance de las telecomunicaciones tambin permite asegurar los controles de la gestin cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea.

3.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIN

DE

LA

La centralizacin de autoridad suele ser la forma ms utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. No obstante ello, ms tarde o ms temprano, la mayora de los directivos deben decidir cundo procede efectuar un esfuerzo sistemtico para descentralizar la autoridad hasta el nivel mnimo posible. Tal decisin generalmente implica cambios en la estructura de la organizacin y en las costumbres de la direccin. El anlisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralizacin, indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralizacin, en concordancia con la valoracin de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organizacin.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. 1) Permite a la alta direccin concentrarse en los problemas ms importantes, ya que el rgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobacin de un superior. 2) Puede originar mejores y ms rpidas decisiones, ya que el directivo en
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contacto con el problema generalmente tiene mayor informacin respecto a los factores implicados en la decisin, que el directivo central. 3) Incrementa la moral, el inters y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta direccin, se acrecienta la motivacin de los directivos de niveles inferiores, estimulando su creatividad e innovacin. Asimismo, proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitacin a travs de la prctica.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. Generalmente la descentralizacin fundamentalmente por: aumenta los costos de la organizacin

1)

Gastos de comunicacin entre las unidades organizacionales descentralizadas, para lograr la necesaria coordinacin. Sin embargo, debido a la disminucin progresiva de los costos de telecomunicaciones, estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. Gastos de salarios y capacitacin destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralizacin eficiente.

2)

Las desventajas de la descentralizacin derivan bsicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cmo se ejerce la descentralizacin y qu resultados proporciona a la organizacin. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los rganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional, no habra mayores razones para no utilizar la descentralizacin como mecanismo de gestin empresarial.

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BIBLIOGRAFA Black y Ford: Direccin Operacional: Gua para actuacin supervisora competente Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edicin original en ingls Mc Graw Hill 1963). Correa Freitas, Ruben: La descentralizacin administrativa y la delegacin de atribuciones en el Uruguay Presidencia de la Repblica, Oficina Nacional del Servicio Civil, 1986 Montevideo. Etkin, Jorge: Sistemas y estructuras de organizacin Fresco, Juan Carlos: Organizacin y estructura Macchi 1991. Buenos Aires. Frischknecht, Federico: Organizacin El Ateneo 2.Edicin 1984 Buenos Aires. Hall, Richard : Organizacin, estructura y proceso Prentice Hall 3.Edicin 1983 Mxico. Haimann, Theo y Scott, William: Direccin y Gerencia: La direccin de empresas como actividad profesional Editorial Hispano Europea 1975 Espaa. Hellriegel, Don y Slocum, John: Administracin - International Thomson Editores 1998 Mxico. Hicks, Hebert: Administracin de organizaciones , desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos Compaa Editorial Continental 1977 Mexico. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz: Administracin: una perspectiva global Mac Graw Hill 11.Edicin 1999 Mxico. Robbins, Stephen : Administracin, Teora y Prctica Prentice Hall 1987 Mxico. Robbins, Stephen: La administracin en el munto de hoy Prentice Hall 1998 Mxico.

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CAPITULO 4) :DISTINCIN DELEGACIN Y DESCENTRALIZACION

ENTRE

A fin de precisar claramente el alcance de la delegacin y la descentralizacin se mencionan a continuacin las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. En la descentralizacin se traspasa o se transfiere competencia de un rgano a otro, mientras que en la delegacin no se altera la competencia de los rganos, simplemente la atribucin se comunica y el delegatario (quien recibe la delegacin) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). 2) Origen. La descentralizacin tiene origen en una ley o reglamento, mientras que la delegacin se plasma en una manifestacin de voluntad del delegante. 3) Fundamento. La descentralizacin se fundamenta en la especializacin del rgano descentralizado o en proximidad por razones geogrficas, en cambio la delegacin se fundamenta en un aspecto prctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. 4) Imputacin. Las actos y decisiones de los rganos descentralizados son imputados a ellos, en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante, quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. 5) Inters. La descentralizacin se hace en inters de la buena administracin y en algunos casos en inters de terceros (servicios pblicos, servicios sociales); en cambio, en la delegacin de atribuciones prima el inters del delegante, porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerrquico de atender todos los asuntos que son de su competencia.

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BIBLIOGRAFIA

Cr. Jos Pini

Doc. 14 de Organizacin y Administracin de empresas (Tomo III).

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Herbert Hicks "Administracin de organizaciones" Robbins "Administracin, teora y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseo de la organizacin"

Juan Carlos Fresco "Organizacin y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos"

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