Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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no solamente tu. determinar sus objetivos. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. definir las funciones y actividades a realizar. 1. entre otros aspectos. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo. Asimismo. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. también. A medida que una organización crece. establecer relaciones formales entre las mismas. También se le suele identificar como ámbito de supervisión.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. Por ello se crean órganos. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. campo de autoridad. tramo de control. Con trabajo tan ímprobo te consumes. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva. Allí se lee que el suegro de Moisés. con funciones y actividades concretas.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. sino este pueblo que te rodea.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. Es empero superior a tus fuerzas. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. El ámbito de control puede estar referido. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo. agruparlas. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. no podrás sobrellevarlo tu 4 . le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. campo de control.

Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano.” El asesor británico Lyndall Urwick.. donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. y toda esta gente se volverá en paz a su morada".. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos.. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos. partiéndola con otros. los cuales serán jueces del pueblo continuamente. entonces. la creación de órganos (gerencias. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. es de cuatro”. especialista militar. en un libro publicado en la década de 1920. de cincuenta y de diez. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. y las causas más graves se las remitían a Moisés. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. Y si ocurre alguna cosa grave. Escucha. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. y de ellos establece jefes de mil personas. de cien. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. Deberás escoger hombres capaces.. mis palabras y consejos. El general Ian Hamilton. remítanla a ti. sentenciando ellos las de menor importancia. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 .. técnico en organización y consultor de empresas. ¿Por qué crear. Si esto hicieres. y así será para ti más llevadera la carga. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. de cincuenta y de diez personas. En primer lugar. de mil. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos..solo. departamentos. el número puede ser de ocho o doce”. pues. juzgando solamente las más fáciles. ( Administración – Koontz y Weihrich). de cien. pero esto no constituye un fin en sí mismo. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. la coordinación y el control. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. pueden surgir dificultades en la comunicación. En segundo lugar." El ámbito de control puede reducirse creando órganos.

cuando se trata de una organización. Si la delegación se efectúa en tres jefes. hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. que la de los políticos. C y D. libre y adecuadamente. tiene tres relaciones simples. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados..1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. La fórmula es: b = n ( n . a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor. 6 . B con D. C con B. su nivel de ocupación será mucho más elevado. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V. Graicunas.. Si A tiene tres subordinados: B. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares. C con D. D con B y D con C. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados. experiencia que es mucho mayor.A.

Habrá. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. pués. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. cruzadas y grupales directas. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. un número total de nueve relaciones grupales directas. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. 7 . muestra las variaciones del número de relaciones.y así todos los casos posibles. en la medida que aumenta el número de subordinados. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. efectuada en base a la fórmula general. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados.

en los niveles altos de la organización. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . debido. ni su frecuencia es una constante. a su falta de estandarización. Consecuentemente. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. Siguiendo esta lógica. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. es conveniente supervisar a menos subordinados. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. 8 . diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad.(1) 1. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. justamente.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. el ámbito de control puede ser más amplio. pero. Por otra parte. desde el punto de vista cuantitativo. para interactuar en forma eficaz . por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo.

puede suceder que no sea bien ejecutada. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor.  Personalidad. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. inspirar lealtad y respeto. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. llevarse bien con el personal. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea.  Formas de comunicación. Cuanto mayor sea la capacitación. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. exigen una supervisión estrecha. sino también menos contacto con él.  Estilo de liderazgo. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados. facilitando con ello un ámbito de control más amplio. el ámbito de control podrá ser menor. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. las escritas con claridad.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. Por el contrario. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. Si la tarea delegada no está claramente definida. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados. Si las tareas 9 . por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación.

si los resultados no están expresados con claridad. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores.  Disponibilidad de asesores.  Claridad en los resultados.  Normas organizativas. sino que son necesarias las reuniones personales. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. menor debería ser el ámbito de control. Si por el contrario. el subordinado puede comprender lo que se espera de él. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales.  Rapidez de cambio. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. que faciliten la comunicación y el control. con estructuras relativamente estables y duraderas. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas.  Contacto personal necesario. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. una delegación más clara y mejores sistemas de control. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. quizás los subordinados requieran mayor orientación. Por el contrario. Por el contrario. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. como la electrónica. quizás. previamente establecidas. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. Empresas de cambio lento. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. no dispone de personal con conocimientos especializados. 10 . Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. Sin embargo. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido.

1. En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un . con gran cantidad de niveles jerárquicos. Cuando el ámbito de control es estrecho. Si. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada. un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS.. en 11 .144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado... Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario.

por ejemplo. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . respectivamente. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho.. a tres jefes. los 144 reportarán.. 3 jefes. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección.. cuatro subordinados del segundo nivel. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". de segundo nivel. un directivo. En cambio.. y en total: 1 directivo.48 .48 48 subordinados son todavía demasiados. como en el primer diagrama. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados.48 . Si los niveles jerárquicos son pocos. y 12 subordinados del tercer nivel. la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base. de jefatura y de supervisión). Si los niveles son muchos. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo.consecuencia. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. 12 . si la cantidad de niveles es reducida. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección... Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico.

Se generan costos elevados. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. tienen ventajas y desventajas.1. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores.  Los directivos disponen de más tiempo . 13 . En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. dispone de más tiempo para cada uno de ellos. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. es posible. DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. por tanto. como los extensos o amplios.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo.

Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse .y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. en consecuencia. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. los problemas causados por falta de comunicación adecuada. Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados.  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. estilo de liderazgo participativo). deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . 14 . ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás. lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores. que serán estudiados en los capítulos siguientes. Al ser menor el número de jefes y supervisores.  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . rapidez de comprensión. reduciendo.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia .

15 . y no otorgando ninguna autoridad decisional”. deberes y responsabilidades). En las organizaciones de mayor tamaño. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que. delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia. norma o método de ejecución.. Acuña. Perel). entonces.CAPITULO 2 : DELEGACION 2. por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores). el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. no saben aprovechar la capacidad de los demás.. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. Para J.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Es necesario. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad. pues para ello se establece la acción de control. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre.P. Vázquez y M. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. ejerciendo una supervisión rigurosa. si bien pueden ser capaces. dando por sentado un procedimiento.(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. Tonineli.Jimenez Castro define la delegación como “. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo.(*) W. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco. pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo.

Muchas tareas se pueden delegar y. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. tecnológicos. A su vez. La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . Al delegar la autoridad . La delegación de autoridad puede ser específica o general. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. los conocimientos que se requieren para su desarrollo. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. seguramente aceptarán mayor responsabilidad .      Permitir que los subordinados cometan errores. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. las características personales y experiencias de sus subordinados. Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. Delegar con claridad. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. y los objetivos de la unidad a su cargo. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. escrita o verbal. de hecho se deben delegar. Especificar los resultados . el tiempo que estos disponen. La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. como por ejemplo. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos.2.

es en cierto modo. políticas y objetivos de la organización y de la unidad. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. un acto elemental de administración. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. la delegación deficiente. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. y la planificación del trabajo. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es.delegación. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. La delegación. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización.   2. En el primer caso demuestra que no 17 . De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. Como todos incurren en errores. sino porque no la aplican. precisamente. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas .3) FACTORES PERSONALES DELEGACION. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien.  Establecer controles amplios. sin entorpecer las actividades de los subordinados. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. en caso necesario. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. una buena relación laboral. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. con confianza recíproca entre ambos. Mantener líneas abiertas de comunicación. Los controles deben ser amplios. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. La orientación paciente.

lo que es peor. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. La delegación de autoridad contribuye. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. en gran medida. no comprenden que al hacerlo. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. A continuación se describen algunos factores. A veces estas consideraciones son verdaderas. cree que es el único capaz de realizar una tarea. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. 18 . En ambas situaciones fracasa como supervisor. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. pero la responsabilidad continúa siendo suya. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. al éxito como supervisor. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. sino vigilar que se hagan. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. En el segundo caso. no les permite que demuestren sus capacidades.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. vinculados a actitudes personales. El superior jerárquico delega autoridad. Sin embargo. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. por lo tanto.  Ceder el derecho de tomar decisiones. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes.  Confiar en los subordinados. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas.

los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. 4) La delegación acelera la toma de decisiones. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. Esto no sólo sirva para su capacitación. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. que el directivo sea demasiado desorganizado. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. 3) Con frecuencia. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. la delegación conduce a mejores decisiones. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. objetivos y planes. con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. puede ser. 19 . Anima al empleado a pensar por sí mismo. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. El verdadero motivo.2. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. A pesar de estas ventajas. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo.

Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes.2. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. y puede implementar los cambios. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. la competitividad global. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. trabajo en equipo. no en forma conjunta con la dirección. motivación. La traducción del término es facultamiento. delegación de autoridad. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa. Por otra parte. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. 20 . sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima.

Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. se refiere a la concentración de actividades especializadas. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. generalmente. el término “centralización” tiene varios significados: 1. 2. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. o hacerlas depender de un poder central. 3. significa. 3. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En esta última acepción. la “centralización”..La centralización del desempeño. que.CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. cuando hay un solo centro de poder. menor será la centralización. es decir. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. Según Koontz y Weirich. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización.. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior.”. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. es decir..La centralización como aspecto de la administración. “reunir varias cosas en un centro común. según el Diccionario de la Real Academia Española. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. existe centralización administrativa cuando todos los 21 .La centralización departamental. en un órgano o departamento. Centralización deriva del verbo “centralizar”. se refiere a la concentración territorial. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección.

3. En las estructuras administrativas del Estado. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 . la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones. la descentralización implica el dictado de una disposición legal. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. 3. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . en la que el vértice representa el órgano central.T.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. pero bajo cierto contralor. o sea. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia. permitiendo que en estos se tomen decisiones.E. por la cual la competencia del órgano superior se modifica. fundamentalmente operativas. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas.).2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION. Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. Banco de Seguros. U. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización.

Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento.1) Territorial u horizontal. b) Contralor. por parte de sus directivos. los entes autónomos o servicios descentralizados. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales. región. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder. Es decir.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. 3. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo... por ejemplo. el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 . Provincia. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. las Juntas Locales y los Centros Comunales.El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. Es el caso también de los Bancos. cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica). en consecuencia. por servicios o vertical. es la otra característica de la descentralización administrativa. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. localidad). 3.Es la característica esencial de la descentralización. Comuna. se le otorga. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere.

poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. es conveniente que la dirección considere. examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. tales como las estratégicas. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios . y. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. Estos factores son los siguientes: 24 . Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. y controles adecuados. una selección y capacitación apropiadas al personal. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución.orientar la toma de decisiones. pero. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado.

sobre todo las más importantes. En los casos que una empresa absorbe a otra. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. y tomarse desde la casa matriz. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. y descentralizar lo menos posible. y atención a clientes. como antes de la unión. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. favoreciendo la centralización de decisiones. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. 4) Uniformidad de las políticas y normas. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. que estandaricen registros de contabilidad. Por el contrario. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. tipos de publicidad y de comercialización. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. La tecnología actual en materia de comunicaciones. Por lo tanto. se tienda también a la descentralización administrativa. más próximas al punto implicado. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. estadísticas. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. sin centralizar las decisiones. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. en algunos temas. la toma de decisiones . En cambio. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. Por lo tanto. en las grandes cadenas de tiendas. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. o compras de productos. la empresa estará tomando una postura más centralizada. oferta de mano de obra. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. finanzas y personal. puede estar centralizada. el 25 . Así por ejemplo. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. La dispersión geográfica de las actividades. 2) Tamaño de la organización. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones.1) Origen e historia de la organización. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. más si se necesita la opinión de especialistas. Cuanto más grande es la organización. No obstante. 3) Dispersión geográfica. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos.

condiciona la descentralización deseada. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. la competencia entre unidades organizacionales. El costo puede expresarse en términos monetarios. más capacitación y mayor información. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. en horas de trabajo.progreso. se tiende a la centralización de autoridad. participando en 26 . Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. Descentralizar no es perder control. 8) Dinámica y tipo de organización. 7) Disponibilidad de directivos. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. reservan para sí la toma de decisiones. 6) Costo de la decisión a tomar. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. los controles contables. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. como por ejemplo la informática. 9) Actividades que desarrolla la organización. incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. y en general. tener más experiencia. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. la aplicación de internet y otras técnicas. el uso de computadoras. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. en prestigio o reputación de la organización. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. 5) Sistemas de control. en forma centralizada. En general. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. Por el contrario. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. en unidades de producción. cuanto más costosa es la decisión.

y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. No obstante ello. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. ya que el directivo en 27 . la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. reduciendo con ello la complejidad de la organización. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. esté a disposición de los altos directivos. Además. ANCAP. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización.distintos sectores. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. como por ejemplo. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. permiten que mejor y mayor información oportuna. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización. más tarde o más temprano. 10) Tecnología. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. necesaria para tomar decisiones. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones. No obstante ello. 3.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. Asimismo. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. estimulando su creatividad e innovación. debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. que el directivo central. 3) Incrementa la moral. para lograr la necesaria coordinación. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. Sin embargo. 28 .contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores.

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Hellriegel. Don y Slocum.International Thomson Editores 1998 México. Koontz. John: “Administración” .Edición 1984 Buenos Aires. Hicks. Haimann. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª. Hebert: “Administración de organizaciones . Correa Freitas. Frischknecht. Oficina Nacional del Servicio Civil. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico.Edición 1999 México. William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España. Harold y Weihrich. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. 1986 Montevideo. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Hall.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República. Theo y Scott. 30 . Buenos Aires. Robbins. Stephen : “Administración.Edición 1983 México. Richard : “Organización. Robbins. Etkin.

2) Origen. en cambio. 5) Interés. La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. 31 . en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. servicios sociales). La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. 4) Imputación. 3) Fundamento. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos.

BIBLIOGRAFIA Cr. José Pini Doc. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración.. teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 . 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III).

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