Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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Es empero superior a tus fuerzas. agruparlas. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. También se le suele identificar como ámbito de supervisión. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva. A medida que una organización crece. no solamente tu. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. establecer relaciones formales entre las mismas. campo de autoridad. campo de control. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. definir las funciones y actividades a realizar. tramo de control. El ámbito de control puede estar referido. Asimismo.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. con funciones y actividades concretas. Por ello se crean órganos. no podrás sobrellevarlo tu 4 . al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. 1. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. Con trabajo tan ímprobo te consumes. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. determinar sus objetivos. sino este pueblo que te rodea. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. entre otros aspectos.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo. nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. también. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. Allí se lee que el suegro de Moisés. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas.

de cincuenta y de diez. de cien. y toda esta gente se volverá en paz a su morada"..solo. ( Administración – Koontz y Weihrich). donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. la coordinación y el control. sentenciando ellos las de menor importancia. El general Ian Hamilton. departamentos. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. ¿Por qué crear. especialista militar. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. el número puede ser de ocho o doce”. En segundo lugar. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos.” El asesor británico Lyndall Urwick. En primer lugar. de cincuenta y de diez personas. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 ." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico. mis palabras y consejos.. y las causas más graves se las remitían a Moisés. Y si ocurre alguna cosa grave. pero esto no constituye un fin en sí mismo. Deberás escoger hombres capaces. y de ellos establece jefes de mil personas. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. los cuales serán jueces del pueblo continuamente.. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. juzgando solamente las más fáciles. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control.. de mil. Escucha. es de cuatro”. y así será para ti más llevadera la carga. técnico en organización y consultor de empresas. la creación de órganos (gerencias. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración. Si esto hicieres. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. pues. entonces. pueden surgir dificultades en la comunicación. partiéndola con otros. Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano.. de cien. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo.. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos. remítanla a ti. en un libro publicado en la década de 1920.

Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. cuando se trata de una organización. libre y adecuadamente. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Si A tiene tres subordinados: B.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V. C y D. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. Graicunas. experiencia que es mucho mayor. su nivel de ocupación será mucho más elevado. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C. B con D. C con D. 6 . tiene tres relaciones simples. D con B y D con C..A. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor. C con B. La fórmula es: b = n ( n .. que la de los políticos. Si la delegación se efectúa en tres jefes. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos.

en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. muestra las variaciones del número de relaciones. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. pués. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. 7 . La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas.y así todos los casos posibles. Habrá. en la medida que aumenta el número de subordinados. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados. cruzadas y grupales directas. efectuada en base a la fórmula general. un número total de nueve relaciones grupales directas.

debido. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría.(1) 1.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. ni su frecuencia es una constante. justamente. diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. Siguiendo esta lógica. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. Por otra parte. desde el punto de vista cuantitativo. en los niveles altos de la organización. pero. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. a su falta de estandarización. el ámbito de control puede ser más amplio. Consecuentemente. 8 . es conveniente supervisar a menos subordinados. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. para interactuar en forma eficaz . El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo.

ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. Por el contrario.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor. Si la tarea delegada no está claramente definida. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. el ámbito de control podrá ser menor. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. Cuanto mayor sea la capacitación. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente.  Formas de comunicación. llevarse bien con el personal. inspirar lealtad y respeto. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. exigen una supervisión estrecha. las escritas con claridad. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general.  Personalidad. puede suceder que no sea bien ejecutada.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados. sino también menos contacto con él. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. Si las tareas 9 . un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas.  Estilo de liderazgo. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. facilitando con ello un ámbito de control más amplio.

 Rapidez de cambio. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. como la electrónica. Empresas de cambio lento. una delegación más clara y mejores sistemas de control. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. Por el contrario. el subordinado puede comprender lo que se espera de él. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. menor debería ser el ámbito de control. Sin embargo. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. si los resultados no están expresados con claridad. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. quizás. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. Por el contrario. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas.  Contacto personal necesario.  Disponibilidad de asesores. Si por el contrario.  Claridad en los resultados. no dispone de personal con conocimientos especializados. quizás los subordinados requieran mayor orientación.  Normas organizativas. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. sino que son necesarias las reuniones personales. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido. previamente establecidas. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. con estructuras relativamente estables y duraderas.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. 10 . En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. que faciliten la comunicación y el control. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor.

En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un .144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. Si... la estructura organizacional resultante es generalmente empinada. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario. en 11 .4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. Cuando el ámbito de control es estrecho. con gran cantidad de niveles jerárquicos.. un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada.1.

48 . la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo.48 . un directivo. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: ... de segundo nivel. 3 jefes... cuatro subordinados del segundo nivel. En cambio. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección. Si los niveles son muchos. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". si la cantidad de niveles es reducida. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. y 12 subordinados del tercer nivel.. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. Si los niveles jerárquicos son pocos. respectivamente. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección. y en total: 1 directivo.consecuencia.48 48 subordinados son todavía demasiados. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho. como en el primer diagrama. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. de jefatura y de supervisión). por ejemplo. los 144 reportarán.. 12 . a tres jefes.

5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS. tienen ventajas y desventajas. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. por tanto. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. como los extensos o amplios. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. dispone de más tiempo para cada uno de ellos.1. 13 . En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios.  Los directivos disponen de más tiempo . Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. Se generan costos elevados. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. es posible.

Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse . ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo. reduciendo. 14 . por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. que serán estudiados en los capítulos siguientes. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia . lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores. Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. en consecuencia.  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás. Al ser menor el número de jefes y supervisores. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. los problemas causados por falta de comunicación adecuada.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. rapidez de comprensión.y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. estilo de liderazgo participativo).  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores .

ejerciendo una supervisión rigurosa. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”.CAPITULO 2 : DELEGACION 2. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. Acuña. dando por sentado un procedimiento. En las organizaciones de mayor tamaño. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco. no saben aprovechar la capacidad de los demás. delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia.Jimenez Castro define la delegación como “. entonces. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. pues para ello se establece la acción de control.(*) W. si bien pueden ser capaces. norma o método de ejecución. Vázquez y M. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores). Para J. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar.P.. pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo. Es necesario. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que..(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. deberes y responsabilidades). Perel). “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Tonineli. 15 .

A su vez. de hecho se deben delegar. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. La delegación de autoridad puede ser específica o general. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. Delegar con claridad. y los objetivos de la unidad a su cargo. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. seguramente aceptarán mayor responsabilidad . Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo.      Permitir que los subordinados cometan errores. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. como por ejemplo. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. escrita o verbal. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. tecnológicos. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. Muchas tareas se pueden delegar y. las características personales y experiencias de sus subordinados. el tiempo que estos disponen. El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . Especificar los resultados . Al delegar la autoridad .2. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. los conocimientos que se requieren para su desarrollo. Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios.

Los controles deben ser amplios.  Establecer controles amplios. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. una buena relación laboral. precisamente. Como todos incurren en errores. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. la delegación deficiente. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. con confianza recíproca entre ambos. En el primer caso demuestra que no 17 . sin entorpecer las actividades de los subordinados. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. y la planificación del trabajo. es en cierto modo.   2. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas. Mantener líneas abiertas de comunicación. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. La delegación. en caso necesario. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. sino porque no la aplican. políticas y objetivos de la organización y de la unidad. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . un acto elemental de administración.delegación. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. La orientación paciente. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones.

en gran medida. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad. El superior jerárquico delega autoridad. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. al éxito como supervisor. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. A veces estas consideraciones son verdaderas. A continuación se describen algunos factores. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. En ambas situaciones fracasa como supervisor. no comprenden que al hacerlo. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. La delegación de autoridad contribuye. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. vinculados a actitudes personales. sino vigilar que se hagan. pero la responsabilidad continúa siendo suya.  Ceder el derecho de tomar decisiones.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. cree que es el único capaz de realizar una tarea. Sin embargo.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. no les permite que demuestren sus capacidades. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado.  Confiar en los subordinados. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. 18 . Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. En el segundo caso. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. por lo tanto. lo que es peor.

tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. la delegación conduce a mejores decisiones. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. 3) Con frecuencia. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. objetivos y planes. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. Anima al empleado a pensar por sí mismo. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. 19 . Esto no sólo sirva para su capacitación. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. El verdadero motivo. A pesar de estas ventajas. 4) La delegación acelera la toma de decisiones. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”.2. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. que el directivo sea demasiado desorganizado. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. puede ser.

Por otra parte. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones. trabajo en equipo.2. motivación. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. no en forma conjunta con la dirección. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes. la competitividad global.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. y puede implementar los cambios. La traducción del término es facultamiento. 20 . como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa. delegación de autoridad. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima.

es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. 3. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección.CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. generalmente.La centralización como aspecto de la administración. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior. en un órgano o departamento. “reunir varias cosas en un centro común. cuando hay un solo centro de poder.”.La centralización del desempeño. es decir. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico. que. 2. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. Según Koontz y Weirich. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización... la “centralización”. o hacerlas depender de un poder central. significa. Centralización deriva del verbo “centralizar”. se refiere a la concentración territorial.. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. según el Diccionario de la Real Academia Española. se refiere a la concentración de actividades especializadas. 3. En esta última acepción. existe centralización administrativa cuando todos los 21 . el término “centralización” tiene varios significados: 1. menor será la centralización.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. es decir. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano.La centralización departamental.

2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas.E. 3. Banco de Seguros. fundamentalmente operativas. pero bajo cierto contralor. en la que el vértice representa el órgano central.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones. En las estructuras administrativas del Estado. o sea. 3. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. U. la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay. por la cual la competencia del órgano superior se modifica. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos.T.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 .órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal.). permitiendo que en estos se tomen decisiones. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. la descentralización implica el dictado de una disposición legal. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización.

El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere. b) Contralor. los entes autónomos o servicios descentralizados. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. en consecuencia. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales.1) Territorial u horizontal. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento..El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes. Provincia.Es la característica esencial de la descentralización.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder. Es el caso también de los Bancos. 3. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección.El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. Es decir. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo. localidad). región. es la otra característica de la descentralización administrativa. 3. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. las Juntas Locales y los Centros Comunales. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano. por ejemplo. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. por servicios o vertical. por parte de sus directivos. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. Comuna.. se le otorga.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica). La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 .Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano.

pero. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. una selección y capacitación apropiadas al personal. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios . y. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales.orientar la toma de decisiones. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. y controles adecuados. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. Estos factores son los siguientes: 24 . tales como las estratégicas. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. es conveniente que la dirección considere.

En cambio. puede estar centralizada. como antes de la unión. el 25 . oferta de mano de obra. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. y descentralizar lo menos posible. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. la empresa estará tomando una postura más centralizada. se tienda también a la descentralización administrativa. sobre todo las más importantes. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. La tecnología actual en materia de comunicaciones. Así por ejemplo. la toma de decisiones . Cuanto más grande es la organización. más próximas al punto implicado. La dispersión geográfica de las actividades. Por lo tanto. Por lo tanto. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. 2) Tamaño de la organización. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. o compras de productos. finanzas y personal. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. estadísticas. más si se necesita la opinión de especialistas. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. en las grandes cadenas de tiendas. sin centralizar las decisiones. En los casos que una empresa absorbe a otra. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. favoreciendo la centralización de decisiones. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. y atención a clientes. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. 3) Dispersión geográfica. y tomarse desde la casa matriz. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. tipos de publicidad y de comercialización. 4) Uniformidad de las políticas y normas. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. Por el contrario. que estandaricen registros de contabilidad. en algunos temas. No obstante.1) Origen e historia de la organización.

Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. en unidades de producción. 5) Sistemas de control. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. condiciona la descentralización deseada. 8) Dinámica y tipo de organización. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. y en general. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. como por ejemplo la informática. cuanto más costosa es la decisión. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa.progreso. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. Descentralizar no es perder control. reservan para sí la toma de decisiones. 6) Costo de la decisión a tomar. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. Por el contrario. 9) Actividades que desarrolla la organización. En general. el uso de computadoras. los controles contables. la aplicación de internet y otras técnicas. tener más experiencia. en prestigio o reputación de la organización. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. 7) Disponibilidad de directivos. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. se tiende a la centralización de autoridad. en forma centralizada. la competencia entre unidades organizacionales. participando en 26 . El costo puede expresarse en términos monetarios. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. más capacitación y mayor información. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. en horas de trabajo.

probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. No obstante ello. ya que el directivo en 27 . permiten que mejor y mayor información oportuna. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización. No obstante ello. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. necesaria para tomar decisiones. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar.distintos sectores. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. ANCAP. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto. 3. 10) Tecnología. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. más tarde o más temprano. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. reduciendo con ello la complejidad de la organización. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones. Además. esté a disposición de los altos directivos. como por ejemplo. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible.

debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. para lograr la necesaria coordinación. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. 3) Incrementa la moral. Asimismo.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. 28 . estimulando su creatividad e innovación. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. Sin embargo. que el directivo central. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar.

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Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México.International Thomson Editores 1998 México. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. John: “Administración” . Robbins. Stephen : “Administración. Haimann. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico. Hicks.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). Hebert: “Administración de organizaciones . Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª. Oficina Nacional del Servicio Civil. Robbins. Etkin. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México. Hellriegel. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Koontz. Richard : “Organización. Frischknecht.Edición 1983 México. Buenos Aires. Harold y Weihrich. 30 .Edición 1984 Buenos Aires. Don y Slocum. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República. Hall. William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España. Correa Freitas. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª. 1986 Montevideo. Theo y Scott.Edición 1999 México. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª.

mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos. 3) Fundamento. en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. 2) Origen. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro. 31 . en cambio. La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. servicios sociales). porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. 4) Imputación. 5) Interés. La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos.

. José Pini Doc. BIBLIOGRAFIA Cr. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III). teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 .

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