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Ambito de control (Oym)

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Facultad de ciencias economicas
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Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. tramo de control.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. Con trabajo tan ímprobo te consumes. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. definir las funciones y actividades a realizar. no podrás sobrellevarlo tu 4 .2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. establecer relaciones formales entre las mismas. Allí se lee que el suegro de Moisés. le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. entre otros aspectos. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo. sino este pueblo que te rodea. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo. campo de control. A medida que una organización crece. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. También se le suele identificar como ámbito de supervisión. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. 1. agruparlas. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. determinar sus objetivos. con funciones y actividades concretas. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. Es empero superior a tus fuerzas. también. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. campo de autoridad. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. El ámbito de control puede estar referido. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva. Asimismo. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. Por ello se crean órganos. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos. no solamente tu.

pueden surgir dificultades en la comunicación. remítanla a ti. los cuales serán jueces del pueblo continuamente. ( Administración – Koontz y Weihrich). y toda esta gente se volverá en paz a su morada". ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración.solo. técnico en organización y consultor de empresas. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control. entonces. En segundo lugar. El general Ian Hamilton. Si esto hicieres.. Escucha. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. de cien. Y si ocurre alguna cosa grave. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. departamentos. donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. de cien. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. partiéndola con otros. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. de mil. juzgando solamente las más fáciles. y de ellos establece jefes de mil personas. es de cuatro”. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento.. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. ¿Por qué crear. de cincuenta y de diez personas. Deberás escoger hombres capaces. el número puede ser de ocho o doce”. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. y las causas más graves se las remitían a Moisés. especialista militar. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo. pero esto no constituye un fin en sí mismo. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. la coordinación y el control. en un libro publicado en la década de 1920.. de cincuenta y de diez. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. En primer lugar.. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. Mientras que “en el nivel inferior de la organización." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 .. mis palabras y consejos. y así será para ti más llevadera la carga. Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico.” El asesor británico Lyndall Urwick. sentenciando ellos las de menor importancia. pues. la creación de órganos (gerencias..

hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres..A.. C y D. Graicunas. B con D. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C. su nivel de ocupación será mucho más elevado. Si A tiene tres subordinados: B. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. que la de los políticos. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. cuando se trata de una organización. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V. C con B. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. libre y adecuadamente. Si la delegación se efectúa en tres jefes. C con D. tiene tres relaciones simples.“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados. 6 . experiencia que es mucho mayor. La fórmula es: b = n ( n . Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. D con B y D con C. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor.

es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. en la medida que aumenta el número de subordinados. cruzadas y grupales directas. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. un número total de nueve relaciones grupales directas. efectuada en base a la fórmula general. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. muestra las variaciones del número de relaciones. Habrá. 7 . Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. pués. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados.y así todos los casos posibles.

es conveniente supervisar a menos subordinados. y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas. Consecuentemente. Por otra parte. ni su frecuencia es una constante. 8 . diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. el ámbito de control puede ser más amplio. debido. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. justamente. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría. para interactuar en forma eficaz .3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. a su falta de estandarización. pero. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. Siguiendo esta lógica. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades.(1) 1. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo. en los niveles altos de la organización. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. desde el punto de vista cuantitativo.

lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. Si las tareas 9 . si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. llevarse bien con el personal. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe.  Estilo de liderazgo. Si la tarea delegada no está claramente definida. las escritas con claridad. facilitando con ello un ámbito de control más amplio. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. puede suceder que no sea bien ejecutada. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor.  Personalidad. sino también menos contacto con él. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. inspirar lealtad y respeto. exigen una supervisión estrecha. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor. el ámbito de control podrá ser menor. ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. Cuanto mayor sea la capacitación.  Formas de comunicación. Por el contrario. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados.

el subordinado puede comprender lo que se espera de él. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. con estructuras relativamente estables y duraderas. Por el contrario. menor debería ser el ámbito de control. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido.  Contacto personal necesario. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos. quizás. una delegación más clara y mejores sistemas de control. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. previamente establecidas. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. como la electrónica.  Rapidez de cambio. Si por el contrario. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe.  Normas organizativas. Empresas de cambio lento.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. que faciliten la comunicación y el control. 10 . sino que son necesarias las reuniones personales. Por el contrario. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control.  Disponibilidad de asesores. si los resultados no están expresados con claridad. Sin embargo. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor.  Claridad en los resultados. sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. quizás los subordinados requieran mayor orientación. Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. no dispone de personal con conocimientos especializados. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales.

en 11 ..144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. Si.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. Cuando el ámbito de control es estrecho. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario.. un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada.1. En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada.. con gran cantidad de niveles jerárquicos. el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un .

12 .. de segundo nivel. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección.. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo. los 144 reportarán. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. cuatro subordinados del segundo nivel. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. a tres jefes. En cambio. Si los niveles jerárquicos son pocos. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos.. la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base. por ejemplo. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. si la cantidad de niveles es reducida.consecuencia. Si los niveles son muchos. como en el primer diagrama. 3 jefes. de jefatura y de supervisión). y 12 subordinados del tercer nivel. y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta"..48 . De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección. un directivo. y en total: 1 directivo. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . respectivamente.48 48 subordinados son todavía demasiados..48 ..

DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos. Se generan costos elevados. como los extensos o amplios.  Los directivos disponen de más tiempo . En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. es posible. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. dispone de más tiempo para cada uno de ellos. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados.1. tienen ventajas y desventajas. 13 . por tanto. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas. Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos.

y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. Al ser menor el número de jefes y supervisores. y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos.  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . estilo de liderazgo participativo). 14 . reduciendo. deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo.  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás. ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse . ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia . Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores.   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. en consecuencia. por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. los problemas causados por falta de comunicación adecuada. rapidez de comprensión. que serán estudiados en los capítulos siguientes.

pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo. 15 . pues para ello se establece la acción de control. Para J. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco.. por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores).. ejerciendo una supervisión rigurosa.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad.(*) W. entonces. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. dando por sentado un procedimiento.CAPITULO 2 : DELEGACION 2. Acuña. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo.(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. norma o método de ejecución. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. Vázquez y M. no saben aprovechar la capacidad de los demás.Jimenez Castro define la delegación como “. deberes y responsabilidades). si bien pueden ser capaces. Tonineli. Es necesario. delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea.P. En las organizaciones de mayor tamaño. Perel). Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica.

el tiempo que estos disponen. y los objetivos de la unidad a su cargo. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. seguramente aceptarán mayor responsabilidad . la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . La delegación de autoridad puede ser específica o general. como por ejemplo. Al delegar la autoridad . de hecho se deben delegar. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. tecnológicos. A su vez. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo. La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan.2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar . El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. Muchas tareas se pueden delegar y. las características personales y experiencias de sus subordinados. escrita o verbal. Delegar con claridad. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados.      Permitir que los subordinados cometan errores. Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. Especificar los resultados . Decidir a quienes se le asignarán las tareas. los conocimientos que se requieren para su desarrollo.2. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo.

debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. precisamente. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. La delegación. con confianza recíproca entre ambos. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. sin entorpecer las actividades de los subordinados. como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo.  Establecer controles amplios. De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. En el primer caso demuestra que no 17 .   2. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización. y la planificación del trabajo. políticas y objetivos de la organización y de la unidad.delegación. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. sino porque no la aplican. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. es en cierto modo. Como todos incurren en errores. La orientación paciente. un acto elemental de administración. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. la delegación deficiente. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. en caso necesario. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. Mantener líneas abiertas de comunicación. una buena relación laboral. Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas. Los controles deben ser amplios.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION.

no comprenden que al hacerlo. La delegación de autoridad contribuye. en gran medida. Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. lo que es peor. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa.  Ceder el derecho de tomar decisiones. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. A continuación se describen algunos factores. vinculados a actitudes personales.  Confiar en los subordinados. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. 18 . tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. El superior jerárquico delega autoridad. cree que es el único capaz de realizar una tarea. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. Sin embargo. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. sino vigilar que se hagan. En el segundo caso. En ambas situaciones fracasa como supervisor. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad.  Planificar el trabajo para poder controlarlo.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y. al éxito como supervisor. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. no les permite que demuestren sus capacidades. por lo tanto. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. A veces estas consideraciones son verdaderas. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. pero la responsabilidad continúa siendo suya. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes.

Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. Anima al empleado a pensar por sí mismo. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. que el directivo sea demasiado desorganizado. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. 19 . Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas. 3) Con frecuencia. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. El verdadero motivo. A pesar de estas ventajas.2. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. Esto no sólo sirva para su capacitación. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. la delegación conduce a mejores decisiones. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva. puede ser. objetivos y planes. con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. 4) La delegación acelera la toma de decisiones.

la competitividad global. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. 20 .5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. delegación de autoridad.2. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes. no en forma conjunta con la dirección. Por otra parte. motivación. La traducción del término es facultamiento. Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. y puede implementar los cambios. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. trabajo en equipo. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa.

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. generalmente. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. en un órgano o departamento. el término “centralización” tiene varios significados: 1. es decir. existe centralización administrativa cuando todos los 21 . la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica.. En esta última acepción. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. Según Koontz y Weirich. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”..La centralización departamental. la “centralización”. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior. se refiere a la concentración de actividades especializadas. o hacerlas depender de un poder central. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano. 3. Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización.”. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección. Centralización deriva del verbo “centralizar”.La centralización del desempeño. cuando hay un solo centro de poder. que. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización. se refiere a la concentración territorial. 3. 2. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. significa. es decir. “reunir varias cosas en un centro común.La centralización como aspecto de la administración. menor será la centralización.1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. según el Diccionario de la Real Academia Española..

3. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos. por la cual la competencia del órgano superior se modifica. Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. Banco de Seguros. se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización. permitiendo que en estos se tomen decisiones. la descentralización implica el dictado de una disposición legal. 3. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 .” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. en la que el vértice representa el órgano central. fundamentalmente operativas. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . pero bajo cierto contralor. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. U. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay.E.).3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION.T. o sea. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal. con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia. En las estructuras administrativas del Estado.

cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica). El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere. b) Contralor. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales. por servicios o vertical.. en consecuencia. región. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento.El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado. Comuna.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano. Es el caso también de los Bancos.1) Territorial u horizontal. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 .5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. se le otorga. el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. Es decir.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. localidad). una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. por ejemplo. Provincia. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano.. las Juntas Locales y los Centros Comunales. 3. los entes autónomos o servicios descentralizados. es la otra característica de la descentralización administrativa.Es la característica esencial de la descentralización. 3. por parte de sus directivos.

poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. y controles adecuados. Estos factores son los siguientes: 24 . examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización. Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. pero. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. una selección y capacitación apropiadas al personal. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. tales como las estratégicas. es conveniente que la dirección considere. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios .orientar la toma de decisiones. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales. y.

2) Tamaño de la organización. finanzas y personal. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. la toma de decisiones . que estandaricen registros de contabilidad. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. 3) Dispersión geográfica. en algunos temas. más próximas al punto implicado. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. Así por ejemplo. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. el 25 . es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. favoreciendo la centralización de decisiones. se tienda también a la descentralización administrativa. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. Por el contrario. estadísticas. más si se necesita la opinión de especialistas.1) Origen e historia de la organización. puede estar centralizada. 4) Uniformidad de las políticas y normas. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. Por lo tanto. En los casos que una empresa absorbe a otra. Por lo tanto. sin centralizar las decisiones. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. y descentralizar lo menos posible. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. la empresa estará tomando una postura más centralizada. No obstante. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. La dispersión geográfica de las actividades. La tecnología actual en materia de comunicaciones. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. Cuanto más grande es la organización. tipos de publicidad y de comercialización. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. y atención a clientes. o compras de productos. y tomarse desde la casa matriz. en las grandes cadenas de tiendas. sobre todo las más importantes. oferta de mano de obra. como antes de la unión. En cambio.

incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. como por ejemplo la informática. y en general. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. el uso de computadoras. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. se tiende a la centralización de autoridad. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. los controles contables. En general. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. más capacitación y mayor información. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad. en forma centralizada. en horas de trabajo. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. Descentralizar no es perder control. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. 5) Sistemas de control. 9) Actividades que desarrolla la organización. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. en unidades de producción. 7) Disponibilidad de directivos.progreso. tener más experiencia. 8) Dinámica y tipo de organización. la aplicación de internet y otras técnicas. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. cuanto más costosa es la decisión. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. en prestigio o reputación de la organización. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. condiciona la descentralización deseada. participando en 26 . la competencia entre unidades organizacionales. reservan para sí la toma de decisiones. Por el contrario. 6) Costo de la decisión a tomar. El costo puede expresarse en términos monetarios. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia.

Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. ANCAP. Además. como por ejemplo. ya que el directivo en 27 . No obstante ello.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. esté a disposición de los altos directivos. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. más tarde o más temprano. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. necesaria para tomar decisiones. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. 3. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. No obstante ello. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. 10) Tecnología.distintos sectores. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. reduciendo con ello la complejidad de la organización. permiten que mejor y mayor información oportuna. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto.

no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. estimulando su creatividad e innovación. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. Asimismo. 3) Incrementa la moral. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. para lograr la necesaria coordinación.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. 28 . estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. Sin embargo. Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. que el directivo central.

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Buenos Aires. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Richard : “Organización. Hall. Theo y Scott. Haimann. Harold y Weihrich. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Stephen : “Administración.Edición 1999 México. 1986 Montevideo. Frischknecht.Edición 1984 Buenos Aires. Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México. Hebert: “Administración de organizaciones . Hicks.International Thomson Editores 1998 México. John: “Administración” .Edición 1983 México. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Robbins. Etkin. Robbins. Hellriegel. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México. Koontz. 30 . Correa Freitas. William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico. Don y Slocum. Oficina Nacional del Servicio Civil.

3) Fundamento. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. en cambio. 5) Interés. en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante. La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos. porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. 2) Origen. simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro. La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. 4) Imputación. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. 31 . servicios sociales).

. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III). José Pini Doc. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración. teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 . BIBLIOGRAFIA Cr.

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