Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Departamento de Ciencias de la Administración

ORGANIZACION Y METODOS ADMINISTRATIVOS

AMBITO DE CONTROL, DELEGACION Y DESCENTRALIZACION

María Soraya González Adriana Rivas

INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................3

CAPITULO 1: 1.1) 1.2) 1.3)

AMBITO DE CONTROL

1.4) 1.5)

Concepto............................................................................................................. 4 Determinación del ámbito de control..................................................................4 Teoría de Graicunas. Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8 a) Factores vinculados al directivo. b) Factores vinculados a los subordinados. c) Factores vinculados a la situación de trabajo. Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11 Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13

CAPITULO 2: DELEGACION 2.1) 2.2) 2.3) 2.4) 2.5) Concepto.............................................................................................................15 Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16 Factores personales que favorecen la delegación...............................................17 Ventajas de la delegación....................................................................................19 Delegación y Empowerment...............................................................................20

CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) 3.5) 3.6) Concepto de centralización..................................................................................21 Concepto de descentralización. ...........................................................................22 Tipos de descentralización...................................................................................22 Elementos caracterizantes....................................................................................23 Grado de descentralización..................................................................................23 Factores que influyen en el grado de descentralización. Ventajas y desventajas de la descentralización. ..................................................27

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30

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INTRODUCCION

Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos, materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario racionalizar la forma como se utilizan . En relación a los recursos humanos, su racionalización incluye, entre otros aspectos, los vinculados al tamaño de la organización, a la dotación de personal en sus aspectos cuantitativos y cualitativos, a la definición de los respectivos cargos, a la responsabilidad que se le asigna a cada uno, a la delegación que hacen los superiores de las actividades que tienen bajo su responsabilidad. Desde el punto de vista de la organización formal, estos aspectos se relacionan con la estructura organizativa, los niveles jerárquicos, los cargos, los puestos, las funciones, las actividades y las tareas. Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los subordinados? Al contestar la pregunta referente a cúantas personas dependen de un jefe, se determina el ámbito de control; al responder acerca de qué tareas realiza cada supervisor y que tareas delega en sus subordinados, se establece el grado de delegación y descentralización. Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control, Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales factores que inciden en ellos.

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también. así como en el número y tipo de relaciones interpersonales que puede manejar con fluidez. a la cantidad de órganos que dependen de uno superior. suele tener mayor cantidad de actividades y más complejas. determinar sus objetivos. cada uno de los cuales tiene un directivo a su frente. agruparlas. definir las funciones y actividades a realizar. Es empero superior a tus fuerzas. 1.1 CONCEPTO Toda organización lleva a cabo procesos que involucran. con funciones y actividades concretas. Esto se evidencia en los pasajes de la Biblia donde aparece Moises organizando el éxodo de los israelitas. quien a su vez puede delegar autoridad nuevamente en tantos subordinados como crea que pueden responder de un modo efectivo.2 DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL La determinación del ámbito de control es tan antigua como la organización misma. sino este pueblo que te rodea. Existe un límite en cuanto a la cantidad de tareas que puede realizar un individuo en forma eficaz. crear unidades administrativas responsables por su cumplimiento. Asimismo. La dirección superior delega la autoridad necesaria en ese directivo. campo de autoridad. Allí se lee que el suegro de Moisés. al observar que su yerno pasaba demasiado tiempo supervisando a tantos individuos. le aconsejó lo siguiente: "No haces bien en eso. También se le suele identificar como ámbito de supervisión. margen de supervisión o margen de amplitud de la labor directiva. establecer relaciones formales entre las mismas. Ambito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca. tramo de control. Las dificultades que encuentró se narran en Exodo 18:17-26. A medida que una organización crece. no podrás sobrellevarlo tu 4 . nadie puede dirigir eficazmente un número infinito de subordinados. entre otros aspectos. y en consecuencia mayor número de funcionarios y de relaciones entre ellos.CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL 1. Con trabajo tan ímprobo te consumes. El ámbito de control puede estar referido. Por ello se crean órganos. campo de control. no solamente tu.

Y si ocurre alguna cosa grave. Mientras que “en el nivel inferior de la organización. El general Ian Hamilton. de cincuenta y de diez personas.. juzgando solamente las más fáciles. entonces. ¿Por qué crear. suprimiendo órganos o reasignando funciones en órganos ya existentes. "Y habiendo escogido de todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo. pero esto no constituye un fin en sí mismo. es de cuatro”.. mis palabras y consejos. de mil. descubrió que “el número ideal de subordinados para todas las autoridades superiores. de cien.. pueden surgir dificultades en la comunicación. En segundo lugar. partiéndola con otros. especialista militar. departamentos. De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. con la creación de nuevos órganos y/o niveles jerárquicos. de cien. que establece que tiene un límite el número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente. pues. Si esto hicieres.. sectores) es costosa debido a que la contratación de gerentes. ( Administración – Koontz y Weihrich). donde lo que se delega es responsabilidad por el desempeño de tareas específicas y no por la supervisión de otros. la coordinación y el control. Escucha. considera que de tres a seis es el número óptimo de subordinados en los niveles superiores: 5 . y toda esta gente se volverá en paz a su morada". y así será para ti más llevadera la carga. sentenciando ellos las de menor importancia.. técnico en organización y consultor de empresas. hubo acuerdo en que el tramo debía volverse más pequeño en los niveles superiores. Deberás escoger hombres capaces.solo. órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones radica en el principio del ámbito de control. En primer lugar. supone el desembolso de grandes sumas de dinero. de cincuenta y de diez." El ámbito de control puede reducirse creando órganos. jefes y asesores que se necesitan para su funcionamiento. la creación de órganos (gerencias. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo tiempo. Luther Gulick defiende el principio de ámbito de control a través de la siguiente expresión: “Exactamente como la mano del hombre solo puede alcanzar un número limitado de teclas del piano. ¿Cuántos subordinados puede dirigir un administrador en forma eficiente y eficaz? Esta pregunta recibió mucha atención por parte de la Escuela Clásica de Administración. y las causas más graves se las remitían a Moisés..” El asesor británico Lyndall Urwick. Aunque no se logró el consenso en ningún número específico. remítanla a ti. los cuales serán jueces del pueblo continuamente. el número puede ser de ocho o doce”. así también la mente y la voluntad humana solo puede alcanzar un número restricto de contratos administrativos. en un libro publicado en la década de 1920. cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar que se ejecuten sus preceptos. y de ellos establece jefes de mil personas.

C y D. B con D.1) Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. Estos datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares. mientras que si el número aumenta hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. su nivel de ocupación será mucho más elevado. Graicunas identifica tres tipos distintos de combinaciones de relaciones entre superiores y subordinados:    relaciones simples directas relaciones cruzadas relaciones grupales directas Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente con sus subordinados inmediatos. C con D. El superior puede dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos: A con B en presencia de C A con B en presencia de D A con B en presencia de C y D. La fórmula aplicable es: a=n donde n es el número de subordinados que dependen de un supervisor. Un elemento a considerar en la determinación del ámbito de control de un administrador es la cantidad de relaciones que surgen al aumentar el número de subordinados que ese administrador tiene a su cargo. libre y adecuadamente. que la de los políticos. analizó las relaciones entre los superiores y los subordinados. 6 .“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección de tres a seis cerebros más. arribando a una fórmula matemática para determinar el crecimiento geométrico del número de las posibles relaciones en la medida que aumenta la cantidad de subordinados.” ( Dirección y Gerencia – Haimann). hombres de negocios o cualquier otra clase de hombres.A. En el ejemplo las relaciones son seis: B con C. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y delega su responsabilidad. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Si A tiene tres subordinados: B. C con B. D con B y D con C. Graicunas. tiene tres relaciones simples. Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse entre sí los dependientes de un superior común. Si la delegación se efectúa en tres jefes. a dos jefes experimentados no dispondrá de trabajo suficiente para él. LA TEORIA DE GRAICUNAS El consultor francés de administración V... cuando se trata de una organización. experiencia que es mucho mayor. La fórmula es: b = n ( n .

muestra las variaciones del número de relaciones. pués. efectuada en base a la fórmula general. cruzadas y grupales directas. Número de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Número de relaciones 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 A medida que aumenta el número de subordinados en progresión aritmética. en la medida que aumenta el número de subordinados. es un intento para mostrar la importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios. el número de relaciones aumenta en progresión geométrica. especialmente cuando se piensa en agregar nuevos subordinados. un número total de nueve relaciones grupales directas. en las distintas combinaciones posibles: n-1 f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1) n-1 f = n (1 + n –1 + 2 n-1 f = n(2 +n–1) -1) La siguiente tabla. Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho cuidado al determinar el número de personas a su cargo. 7 .y así todos los casos posibles. Si bien la fórmula no determina cual es el número de funcionarios que debe tener a su cargo un administrador. Habrá. Graicunas determinó el número total de las posibles relaciones (f) en las que interviene un administrador con sus subordinados. La fórmula matemática del número de relaciones grupales directas es: n-1 c=n(2 -1) Al sumar el total de posibles relaciones simples directas.

otros factores vinculados a los subordinados y por último factores derivados de la situación del trabajo. Por otra parte. en los niveles altos de la organización. no puede determinarse por la aplicación pura de su teoría. el ámbito de control puede ser más amplio. sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control. En la búsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados puede un directivo manejar con eficacia. Es posible distinguir factores vinculados a las características del superior. ni su frecuencia es una constante. Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales. pero.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DETERMINACION DEL AMBITO DE CONTROL. y éstas requieren de más tiempo para ser analizadas. el tiempo que los subordinados demandan de su superior es diferente en los distintos niveles de la organización. por ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos. justamente. para interactuar en forma eficaz . y dado que en los niveles más bajos de la organización las decisiones a tomarse suelen ser mayoritariamente estandarizadas.(1) 1. es conveniente supervisar a menos subordinados. debido. En la determinación del número ideal de subordinados que un superior puede supervisar eficazmente. A medida que se asciende en la escala jerárquica suelen ser más numerosas y frecuentes las decisiones no estandarizadas que deben tomarse. tampoco toma en cuenta los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del supervisor o de los subordinados. desde el punto de vista cuantitativo. pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre tienen la misma importancia. 8 . por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50 unidades.La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica . diversos autores han concluido que varios factores influyen sobre esa cantidad. Consecuentemente. a su falta de estandarización. Siguiendo esta lógica. a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO  1 Características personales Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o procedimiento. influyen directamente factores tales como: la personalidad y estilo del directivo. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe es capaz de supervisar de manera eficaz. la capacidad profesional de los subordinados y la naturaleza del trabajo.

facilitando con ello un ámbito de control más amplio. un subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del supervisor.  Estilo de liderazgo. puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido. las escritas con claridad. c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO  Clase de tareas En general. Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente. Por el contrario. permite ampliar el ámbito de control de un supervisor.  Personalidad. el control ejercido por el jerarca podrá ser menor. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su superior jerárquico. sino también menos contacto con él. Las instrucciones u órdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita. exigen una supervisión estrecha. el ámbito de control podrá ser menor. La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso. suelen reducir el tiempo de ocupación del jefe. Si las actividades a supervisar son muy complicadas y heterogéneas. puede suceder que no sea bien ejecutada. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados.Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión. mayor puede ser el número de personas a ser supervisados por un superior. el adiestramiento y la independencia de los subordinados. lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado. Si las tareas 9 . por tanto mayor podrá ser el número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo. si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior. inspirar lealtad y respeto.  Formas de comunicación. llevarse bien con el personal. cuanto más sencilla y uniforme es la labor. Si la tarea delegada no está claramente definida. Cuanto mayor sea la capacitación. ponen a los directivos en condiciones de tener a sus órdenes más subordinados que otros. b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS  Capacitación. Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los subordinados. podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea. y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor.  Claridad en la delegación Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida. menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los subordinados.

sea el propio superior quien deba estudiar dichos problemas. En las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización. La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas. quizás los subordinados requieran mayor orientación. A un jefe le puede resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas. Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas. si los resultados no están expresados con claridad. contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto. pueden contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. y quizás requiera poco tiempo del supervisor. con estructuras relativamente estables y duraderas. los cambios rápidos en la tecnología de productos o de procesos. Empresas de cambio lento. Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa. se requerirá mayor esfuerzo para integrarlas. que faciliten la comunicación y el control. como la electrónica. Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. previamente establecidas.  Claridad en los resultados.  Disponibilidad de asesores.  Contacto personal necesario. los subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor ámbito de control. Por el contrario. Sin embargo.realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí. Si por el contrario. los problemas que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores.  Normas organizativas. Cuanto mayor sea el tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales. requieren una permanente capacitación a efectos de actualizar los conocimientos. Por el contrario. permitiendo así aumentar el ámbito de control del jefe.  Rapidez de cambio. 10 . Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes escritos. una delegación más clara y mejores sistemas de control. sino que son necesarias las reuniones personales. Será conveniente en esos casos tener un ámbito de control reducido. En estos casos puede pensarse en un ámbito de control mayor. quizás. no dispone de personal con conocimientos especializados. necesitando parte de su tiempo para esos estudios. y esto posiblemente determine un ámbito de control menor. el subordinado puede comprender lo que se espera de él. cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones podría reducirse mediante una mejor capacitación del personal. por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. pueden operar con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. menor debería ser el ámbito de control. y ello insunua la necesidad de tramos de control más estrechos.

un ámbito de control extenso da origen a una estructura organizativa baja o achatada. en 11 . Si.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE NIVELES JERARQUICOS. la estructura organizacional resultante es generalmente empinada.144 Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado.. Cuando el ámbito de control es estrecho. el ámbito de control será de 144: subordinados dependen de un . En este caso la representación es así: Por ejemplo: si en una organización existen 144 directivo. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera: Por el contrario.. con gran cantidad de niveles jerárquicos..1.

de jefatura y de supervisión). a tres jefes. un directivo.. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y en total. la estructura adoptará la forma de una pirámide de escasa altura y amplia base. 3 jefes. por ejemplo...48 .48 48 subordinados son todavía demasiados.. mayor será también la cantidad de directivos que tendrá la organización. Esto es lo que significan las expresiones "pirámide organizativa baja" y "pirámide organizativa alta". Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48 subordinados.consecuencia. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4 supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. De esta forma la organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección. 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor: 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 Cuanto mayor sea el numero de niveles jerárquicos.. respectivamente. se decide introducir un nuevo nivel jerárquico. 12 . y el ámbito de control de cada directivo será más estrecho. la estructura se parecerá a una pirámide de considerable altitud como cabe apreciar en el último ejemplo. como en el primer diagrama.48 .. y 12 subordinados del tercer nivel. y en total: 1 directivo. Si los niveles son muchos. de segundo nivel. en el cual tres subordinados dependen del nivel superior de dirección. 3 jefes y 48 subordinados por jefe: . Si los niveles jerárquicos son pocos. cuatro subordinados del segundo nivel. habrá menor cantidad de directivos y el ámbito de control de cada directivo será más amplio. si la cantidad de niveles es reducida. En cambio. los 144 reportarán.

Numerosos niveles jerárquicos en la estructura organizativa implica la existencia de los correspondientes cargos directivos. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores. DE Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos.  Los directivos disponen de más tiempo . es posible. dispone de más tiempo para cada uno de ellos. un mayor intercambio personal de ideas y propuestas.  b) AMBITOS DE CONTROL AMPLIOS Ventajas  Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y supervisores. a) AMBITOS DE CONTROL REDUCIDOS Ventajas  Comunicación rápida entre el jefe y sus subordinados directos. Se generan costos elevados. por tanto. tienen ventajas y desventajas. En la medida que no destine todo el tiempo a la atención y control de sus subordinados. Los tramos reducidos facilitan la comunicación ágil. que conviene analizar a efectos de una determinación adecuada a la organización y a sus integrantes. debido fundamentalmente a que la cantidad de probables relaciones es menor que en los tramos amplios. Desventajas   Los supervisores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados. Cuando un jefe tiene poco personal a cargo. podrá dedicar más horas de trabajo a organizar y planificar.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS.1. lo que suele ocasionar importantes gastos por salarios elevados. 13 . con lo cual pueden frenar su capacidad creativa e independiente. Aumentan los problemas de comunicación y coordinación en la organización debido a la gran cantidad de niveles jerárquicos y a la excesiva distancia entre el nivel jerárquico superior y el inferior. como los extensos o amplios.

estilo de liderazgo participativo). ya que éstos deben tomar más decisiones por cuenta propia .   El análisis de las ventajas y desventajas de los ámbitos de control amplios y reducidos. Las decisiones que debe tomar el directivo corren el riesgo de enlentecerse . Al ser menor el número de jefes y supervisores. que serán estudiados en los capítulos siguientes.y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es menor. rapidez de comprensión. Requiere personal jerárquico con gran capacidad (habilidad para comunicarse con los demás. 14 . por lo que el tiempo del que dispone para tomar decisiones es escaso. la comunicación y coordinación entre ellos suele ser más ágil y rápida. los problemas causados por falta de comunicación adecuada. Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados. Atender a muchos subordinados le insume buena parte de su tiempo. reduciendo. lo que puede determinar la necesidad de pagar retribuciones mayores.  Hay menos problemas de comunicación y coordinación entre los administradores . y por lo tanto pueden ocasionar cuellos de botella en los distintos procesos. deriva directamente en los temas DELEGACION y DESCENTRALIZACIÓN . ya que éste no dispone de tiempo suficiente para poder supervisar adecuadamente a la cantidad de personas que tiene a su cargo.  Desventajas  Se corre el riesgo de perder el control de los subordinados por parte del supervisor. en consecuencia.

pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a cabo. otros que delegan lo que necesitan y otros renuentes a la delegación que.. (*) (*) “Organización y Estructura” de Juan Carlos Fresco. En las organizaciones de mayor tamaño.1 ) CONCEPTO En las organizaciones muy pequeñas es posible que solamente el dueño pueda desarrollar todas las funciones y actividades necesarias para el logro de sus objetivos. si bien pueden ser capaces. por cuanto existen personas con tendencia a delegar todo ( no son buenos administradores). Para J. Vázquez y M. Acuña. Para James Stoner delegación es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas. es prácticamente imposible que una sola persona pueda realizar personalmente y supervisar completamente todo lo que en ella ocurre. delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia.(*) Ernest Dale sostiene que delegar es un problema de personalidad. dando por sentado un procedimiento. El que recibe la autoridad debe previamente aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de su tarea. pues para ello se establece la acción de control. el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones”. En “La Administración al alcance de casi todos” (Perel. Tonineli.(*) W. ejerciendo una supervisión rigurosa. entonces.. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior otorga a otro una autoridad específica. deberes y responsabilidades).CAPITULO 2 : DELEGACION 2.Jimenez Castro define la delegación como “. se hace una clara distinción entre dar trabajo y delegar. Es necesario. La bilateralidad existe desde el momento de la aceptación del conjunto delegado (autoridad. y no otorgando ninguna autoridad decisional”. (*) Vale señalar que delegar no significa abdicar. “ Dar trabajo implica disponer que otro lo ejecute como una tarea con metas a corto plazo. Perel). 15 . no saben aprovechar la capacidad de los demás.P. norma o método de ejecución.

Especificar los resultados . La delegación clara facilita al subordinado la comprensión de la naturaleza de sus deberes y los resultados esperados. escrita o verbal. A su vez. financieros y de tiempo necesarios para realizar el trabajo. La delegación de autoridad puede ser específica o general. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. Muchas tareas se pueden delegar y.2. Las delegaciones específicas por escrito son muy útiles tanto para quienes las reciben como para quienes las delegan. Junto con la autoridad delegada es preciso que el subordinado cuente con recursos administrativos. Para ello es fundamental que el jefe conozca las capacidades de sus funcionarios. las decisiones menores y los trabajos que se repiten. de hecho se deben delegar. el tiempo que estos disponen. como por ejemplo. los funcionarios que reciben alientos para emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan.      Permitir que los subordinados cometan errores. concediendo a los subordinados libertad para realizar las tareas delegadas y posibilitando así su iniciativa. seguramente aceptarán mayor responsabilidad . los conocimientos que se requieren para su desarrollo. y con ello contribuir a la capacitación de los subordinados. sino una oportunidad para ofrecer capacitación y apoyo. Puede resultar conveniente que no se indique cómo hacer el trabajo. y los objetivos de la unidad a su cargo. la vigilancia continua del subordinado para asegurarse que nunca se cometan errores hará imposible la verdadera 16 . La delegación implica darles libertad a los subordinados para cometer errores y aprender de ellos. El jefe decidirá a quienes asignarle las tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea. los superiores jerárquicos deben especificar los resultados que se esperan obtener. Los errores no deberían ser un pretexto para dejar de delegar. Aunque ningún directivo responsable sería totalmente indiferente ante un subordinado si éste cometiera un error que pudiera poner en peligro la organización o la posición de ese subordinado en la misma. También se pueden delegar tareas más exigentes o difíciles. las características personales y experiencias de sus subordinados. Delegar con claridad. Para ello es importante que el superior jerárquico conozca las metas de la organización. tecnológicos. Decidir a quienes se le asignarán las tareas. Al delegar la autoridad .2) PRINCIPIOS EFICAZ PARA LOGRAR UNA DELEGACION Para lograr buenos resultados cuando se delega autoridad en personal subordinado es importante tomar en cuenta los siguientes principios:  Decidir qué tareas se pueden delegar .

Para efectuar el control y evaluar la labor de los subordinados se pueden utilizar como estándares básicos las metas. Sin embargo numerosos diagnósticos institucionales señalan que una de las causas más frecuentes de problemas de organización y funcionamiento es. de modo tal que permitan detectar las desviaciones de los planes. sin entorpecer las actividades de los subordinados. Como el superior jerárquico no puede renunciar a su responsabilidad. Entrenar en cargos superiores para cuando el directivo se retire de la organización.3) FACTORES PERSONALES DELEGACION.  Establecer controles amplios. Mantener líneas abiertas de comunicación. una buena relación laboral. con confianza recíproca entre ambos. no porque los superiores jerárquicos no comprendan la naturaleza y la necesidad de la delegación. De este modo el primero podrá proporcionar al segundo información necesaria para la toma de decisiones. para el caso de ausencias temporales o retiro definitivo de la organización. Es conveniente que los directivos entrenen a algunos de sus subordinados para que en el futuro ellos puedan desempeñarse como directivos. debe controlar que la autoridad delegada se use apropiadamente.   2. Como todos incurren en errores. y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal. y la planificación del trabajo. Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni obstaculizar el desarrollo de un subordinado. El conocimiento de los principios de la delegación proporciona una base para la misma. En el primer caso demuestra que no 17 . precisamente.delegación. a un subordinado se le debe permitir cometer algunos. Los controles deben ser amplios. un acto elemental de administración. Es importante que exista una corriente libre de información entre el supervisor y el subordinado. La orientación paciente. en caso necesario. la delegación deficiente. La fluida comunicación permite estar al tanto de los avances y ofrecer consejos. es en cierto modo. El supervisor que no delega funciones puede tener dos motivos principales: no confía en sus subordinados o no confía en sí mismo. El organigrama de una organización y la descripción de las metas y deberes administrativos pueden ayudar a realizar delegaciones. La delegación. son herramientas que dispone el supervisor para delegar bien. políticas y objetivos de la organización y de la unidad. QUE FAVORECEN LA La mayoría de los fracasos en la delegación de autoridad ocurren . como así también el subordinado comunicar a su superior jerárquico sobre los obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de sus tareas . sino porque no la aplican. el planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio.

porque se sienten amenazados por el éxito de sus subordinados. Un directivo que delegue autoridad de modo eficaz debe estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones.  Confiar en los subordinados. pero la responsabilidad continúa siendo suya. El superior debe asegurarse que la autoridad delegada se aplica para el logro de las metas y planes de la unidad y de la organización. sino también de ayudarlos y alentarlos en su iniciativa. y para ello debe establecer y ejercer los controles pertinentes. vinculados a actitudes personales. cree que es el único capaz de realizar una tarea. Puede ser que un superior posponga la delegación por creer que los subordinados no están lo suficientemente preparados. de lo contrario deja de actuar como un verdadero supervisor. es una buena disposición para darles una oportunidad a otras personas para que desarrollen y apliquen sus ideas. en esos casos el superior debería capacitar a sus subordinados o de lo contrario seleccionar a otros que están preparados para asumir esa responsabilidad. Los gerentes aumentan su contribución a la organización si se concentran en las tareas que contribuyen mejor a los objetivos de ella y asignan a los subordinados otras tareas. La delegación de autoridad contribuye. por lo tanto. Al supervisor no le corresponde hacer las cosas que debiera encomendar a un funcionario debidamente adiestrado. En el segundo caso. que favorecen la efectiva delegación de autoridad:  Aceptar y alentar la iniciativa de los subordinados. es querer seguir tomando decisiones propias de los cargos que han abandonado. lo que es peor. Es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente la que su superior hubiera tomado. No aprovecha al máximo las capacidades de sus subordinados y. A veces estas consideraciones son verdaderas. Un gran error de algunos gerentes que ascienden en la escala jerárquica. Esta confianza a menudo es difícil de lograr. se siente inseguro y cree que debe estar siempre en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. no comprenden que al hacerlo. En ambas situaciones fracasa como supervisor. en gran medida. La delegación supone una actitud de confianza entre supervisor y subordinado. Con frecuencia la renuencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a que el superior no ha planeado el trabajo con suficiente cuidado y tiene temor de los riesgos que pueden presentarse o de perder el control de la situación. al éxito como supervisor. El superior jerárquico delega autoridad.  Planificar el trabajo para poder controlarlo. sino vigilar que se hagan. que no tienen suficiente experiencia o que no saben valorar todos los hechos que influyen en la situación. Sin embargo. con demasiada frecuencia los jefes desconfían de sus subordinados porque no desean perder autoridad.ha sabido adiestrar a sus funcionarios y. aún cuando puedan realizarlas mejor ellos mismos. no les permite que demuestren sus capacidades. Un atributo fundamental de los supervisores que delegan autoridad. porque no delegan con inteligencia o no saben establecer controles para garantizar el uso apropiado de la autoridad.  Ceder el derecho de tomar decisiones. A continuación se describen algunos factores. tienen menos tiempo y atención para decisiones mucho más importantes. El jefe que sabe delegar debe ser capaz no sólo de aceptar las ideas de otros. 18 .

El empleado que sabe planear su trabajo puede contribuir a que se descubran posibles problemas y también a ayudar a resolverlos. objetivos y planes. 4) La delegación acelera la toma de decisiones. “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. 5) La delegación eficiente implica una buena planificación. 19 . con frecuencia esgrimen una serie de pretextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”. 2) La delegación favorece a que los subordinados acepten responsabilidades y apliquen su juicio. la delegación conduce a mejores decisiones. A pesar de estas ventajas. contribuyendo a elevar el nivel del trabajo. Cuando los empleados tienen autoridad para tomar decisiones en el momento. que el directivo sea demasiado desorganizado. inseguro o poco flexible para delegar trabajo en forma efectiva.4) VENTAJAS DE LA DELEGACION Cuando se aplica debidamente. se omiten las consultas a los niveles jerárquicos superiores y consecuentemente se tarda menos tiempo en aplicarlas. los directivos pueden ser reacios a delegar autoridad. 3) Con frecuencia. puede ser. “mis empleados no tienen la capacidad suficiente”. Es probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la acción” tengan una visión más clara de los hechos. Para evaluar los resultados de la delegación de autoridad es necesario establecer y ejercer controles adecuados usando como estándares básicos las metas.2. Esto no sólo sirva para su capacitación. sino que mejora su autoconfianza y su disposición a tomar iniciativas. tantas más oportunidades tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad. el superior jerárquico tendrá más tiempo para analizar situaciones y tomar decisiones más importantes para la organización. la delegación ofrece importantes ventajas: 1) Cuantas más tareas pueda delegar el gerente. El verdadero motivo. Ello implica que los directivos deban planear la distribución de tareas y adiestrar a los subordinados destacando la importancia de la planificación para obtener buenos resultados. Al delegar tareas y decisiones en sus subordinados. con un conocimiento mayor de todos los elementos que deben conjugarse para la toma de decisiones. Anima al empleado a pensar por sí mismo.

motivación. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. sino que son de su responsabilidad las tareas propias de la gestión. ya que el empleado no sólo está facultado para tomar decisiones operativas o proponer medidas de cambio. 20 . Bajo este enfoque la delegación llega a su máxima expresión. las que pueden ser atendidas por un trabajador cada vez más preparado que participa y decide. la competitividad global. pero se ha extendido y generalizado en su expresión original. como resultado del desarrollo de conceptos tales como dirección participativa. trabajo en equipo. y puede implementar los cambios. delegación de autoridad. La traducción del término es facultamiento.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la dirección de Recursos Humanos que comenzó a surgir en los años 80 en Estados Unidos. en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. sintiendo asimismo sensación de realización y autoestima. sino asumiendo la responsabilidad por la actividad que realizan y tomando las medidas necesarias. Por otra parte. El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones.2. no en forma conjunta con la dirección. siempre que sean congruentes con los objetivos de la unidad y de la empresa en general. requiere respuestas rápidas a las demandas y expectativas de los clientes.

La centralización departamental. En esta última acepción. Centralización deriva del verbo “centralizar”. Teóricamente el grado máximo de centralización se configuraría cuando todas las funciones son ejercidas por un solo órgano.”.La centralización como aspecto de la administración. 2. cuando hay un solo centro de poder..1) CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN. Van de Ven y Ferry definen la centralización como “el marco de la autoridad decisoria dentro de una organización. 3. Cuando la mayoría de las decisiones se toman jerárquicamente. el término “centralización” tiene varios significados: 1. que.. según el Diccionario de la Real Academia Española. significa. Quizás pueda asimilarse con la frase histórica de Luis XIV : “El Estado soy yo”. en relación con el número de grupos existentes en la organización”. Por ejemplo el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar solo un departamento. es decir. o hacerlas depender de un poder central. generalmente. Un alto grado de autoridad se mantiene en la alta dirección..CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION Antes de abordar el tema de la descentralización corresponde analizar el fenómeno inmediatamente anterior. Hage define la centralización como “el nivel y la variedad de participación en las decisiones estratégicas por parte de grupos. se refiere a la concentración territorial. menor será la centralización. “reunir varias cosas en un centro común. como es el caso de una organización que opera en un solo lugar geográfico. Según Koontz y Weirich. es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. existe centralización administrativa cuando todos los 21 . Cuanto mayor sea el nivel de participación por parte de un mayor número de grupos en la organización. 3.La centralización del desempeño. la unidad organizacional se considera centralizada: una unidad descentralizada implica. la “centralización”. Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas en el órgano superior. se refiere a la concentración de actividades especializadas. que la mayor fuente del poder decisorio se ha delegado por parte de los administradores en línea a personal subalterno”. es decir. en un órgano o departamento.

se toman en los niveles jerárquicos inferiores de la organización. Existen dos tipos o clases de descentralización: 22 . permitiendo que en estos se tomen decisiones. U. que habrá de ejercerlas bajo su propia responsabilidad según lo establece la ley que regula sus competencias . con la finalidad de proporcionar a la empresa el máximo de eficiencia.3) TIPOS DE DESCENTRALIZACION. o sea. Nuestro régimen constitucional de 1830 consagró una intensa centralización administrativa a nivel estatal. En las estructuras administrativas del Estado. las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano con cada uno de los órganos subordinados. transfiriendo sus funciones a otra unidad administrativa independiente. Gráficamente se explica la centralización por una pirámide. pero bajo cierto contralor.E. y los cortes transversales corresponden a los niveles jerárquicos. Existe descentralización administrativa cuando la mayoría de las decisiones.T. en la que el vértice representa el órgano central. la que fue disminuyendo a fines del siglo XIX y principios del XX con la creación de los entes autónomos (Banco de la República Oriental del Uruguay.2) CONCEPTO DE DESCENTRALIZACION.órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único.). 3. En la descentralización se produce un desprendimiento o alejamiento de los poderes de administración del jerarca hacia otros órganos. transfiriendo una parte de ella a diversas corporaciones o personas. la descentralización implica el dictado de una disposición legal. Según el diccionario de la Real Academia Española “Descentralizar” significa “dividir la autoridad del Gobierno supremo del Estado. 3. por la cual la competencia del órgano superior se modifica. la descentralización coloca los centros decisorios lo más próximo posible de los órganos operativos. Banco de Seguros.” La descentralización administrativa es el proceso por medio del cual se transfieren los poderes de administración del órgano central (jerarca) a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. fundamentalmente operativas.

3. región. Comuna. por servicios o vertical.5) GRADO DE DESCENTRALIZACION. las demás atribuciones para poder cumplir con ese cometido.El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado.4) ELEMENTOS CARACTERIZANTES Los elementos que caracterizan a la descentralización son dos: a) Transferencia o traspaso de poder. Es el caso también de los Bancos. localidad). en los que la descentralización opera a nivel de las diferentes sucursales 2) Funcional. Cuando se le atribuye a un órgano descentralizado la competencia para producir y vender determinado artículo. el primero se reserva la facultad de controlar cómo se ejercen esos poderes.1) Territorial u horizontal. Provincia. O sea que la transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados entes territoriales. El grado de centralización o descentralización a aplicar en una organización requiere. es la otra característica de la descentralización administrativa.. los entes autónomos o servicios descentralizados. por ejemplo.. cada uno de los cuales tiene a su cargo una actividad específica (ejemplo: producción y distribución de energía eléctrica). 3.Es la característica esencial de la descentralización. las Juntas Locales y los Centros Comunales. La descentralización implica una elaboración específica de políticas para 23 . En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos Departamentales. por parte de sus directivos. que si bien hay un traspaso de poderes del órgano central a otro órgano. b) Contralor.El criterio que se toma en cuenta es el territorio (Departamento. Es decir. en consecuencia.Es la transferencia o asignación de determinado cometido o tarea a otro órgano. se le otorga. una selección rigurosa de cuáles decisiones impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuáles mantener cerca de la alta dirección. una pérdida de poderes de administración del órgano central en favor de un órgano subordinado o no. Para que exista descentralización se requiere que haya un desprendimiento.

y controles adecuados. Considerando un espectro en uno de cuyos extremos se ubica la centralización absoluta y en el otro la descentralización. la mayoría de las organizaciones se ubican en algún punto entre esas dos posiciones extremas. tales como las estratégicas. cuando la mayoría de las decisiones son tomadas por las personas que ocupan los niveles jerárquicos superiores de la misma. Como no existen fórmulas para determinar el nivel apropiado de descentralización. y. poder y autoridad a los niveles inferiores de la organización dirección Alto grado de retención de obligaciones. Estos factores son los siguientes: 24 . como consecuencia de ello se reducen los centros decisorios . Existen decisiones que son centralizadas en la gran mayoría de las organizaciones. o aquellas que significan un costo muy alto en términos financieros o de posicionamiento en el mercado. poder y autoridad por la alta organización descentralizada organización centralizada Suele decirse que la organización es centralizada. es conveniente efectuar comprobaciones con frecuencia para tener la seguridad que el grado de descentralización todavía resultan apropiado y adecuado para la organización. que implican directivas respecto a las metas y objetivos organizacionales. Generalmente el grado de descentralización que una organización adopta se relaciona con su cultura organizacional. examine y valore el peso de ciertos factores que pueden incidir en la decisión del grado de descentralización.orientar la toma de decisiones. Quizá ninguna organización esté completamente centralizada o completamente descentralizada: Alto grado de descentralización de obligaciones. pero. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION. una selección y capacitación apropiadas al personal. los que se ubican próximos al máximo órgano de la institución. es conveniente que la dirección considere.

se tienda también a la descentralización administrativa. 3) Dispersión geográfica. La tecnología actual en materia de comunicaciones. en general se tiende a centralizar la mayoría de las decisiones. más próximas al punto implicado. que se produce por varias razones como ubicación de materias primas. e incurrir en menor costo tanto de dinero como de tiempo. y descentralizar lo menos posible. en algunos temas. La dispersión geográfica de las actividades. la empresa estará tomando una postura más centralizada. 2) Tamaño de la organización. posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia geográfica. la tendencia es a mantener por separado las actividades y las decisiones de cada una. o compras de productos. en particular la utilización de internet y el trabajo en red. sobre todo las más importantes. aunque la actividad o desempeño es descentralizado. finanzas y personal. Esto puede derivar en que se demore mucho tiempo en lograr el consenso o en tomar una decisión. Por lo tanto. al dividir la empresa en las unidades autónomas necesarias para que las decisiones puedan tomarse con mayor rapidez. acentúa los problemas de comunicación y coordinación. mayor es la cantidad de decisiones a tomar. es probable que en organizaciones descentralizadas geográficamente. en las organizaciones que son el resultado de la fusión o consolidación de varias. y tomarse desde la casa matriz. muchas empresas procuran que algunas políticas no lleguen a ser completamente uniformes. la toma de decisiones . que estandaricen registros de contabilidad. la tendencia es centralizar en la persona del dueño las decisiones. En la medida que se considere importante la aplicación uniforme de políticas que aseguren un tratamiento similar a clientes y proveedores. Así por ejemplo. Se puede enfrentar este problema mediante la aplicación de un grado adecuado de descentralización. En cambio. más si se necesita la opinión de especialistas.1) Origen e historia de la organización. Por lo tanto. ya que la falta de uniformidad favorece la innovación. Todas estas decisiones podrían estar delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización. En los casos que una empresa absorbe a otra. mayores los lugares diferentes donde tomarlas y mayor la complejidad para coordinarlas en forma eficaz. el gerente de una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios. la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización en todos los aspectos. ya que de ese modo se puede controlar mejor a la empresa absorbida. 4) Uniformidad de las políticas y normas. Si la empresa fue fundada por un solo dueño o si es de tipo familiar. en las grandes cadenas de tiendas. y atención a clientes. estadísticas. oferta de mano de obra. como antes de la unión. tipos de publicidad y de comercialización. puede estar centralizada. Cuanto más grande es la organización. No obstante. favoreciendo la centralización de decisiones. sin centralizar las decisiones. el 25 . Por el contrario.

No contar con personas aptas para tomar determinadas decisiones. cuanto más costosa es la decisión. la aplicación de internet y otras técnicas. en horas de trabajo. elevando la moral del personal y mejorando su rendimiento. reservan para sí la toma de decisiones. más capacitación y mayor información. 6) Costo de la decisión a tomar. Muchas veces el hecho que la organización no cuente con directivos capaces no es una causa para no descentralizar las decisiones. más probable es que se tome en los niveles jerárquicos superiores. puede limitar el grado de descentralización a aplicar. pero sobre todo porque delegar autoridad no es delegar responsabilidad. El hecho que la organización no disponga de directivos capacitados en quien poder delegar autoridad. Por el contrario. y en general. se prefiere no delegar autoridad en las decisiones cruciales. incluso a riesgo de que algunos directivos cometan errores en sus decisiones. Gracias a los avances en los métodos estadísticos. 7) Disponibilidad de directivos. en organizaciones con pocos cambios y ritmo de crecimiento lento. participando en 26 . como por ejemplo la informática. tener más experiencia. Si la organización forma parte de un sector de actividad que experimente cambios rápidamente. los controles contables. El costo puede expresarse en términos monetarios. condiciona la descentralización deseada. en prestigio o reputación de la organización. sino una consecuencia del hecho que los superiores no delegan autoridad. en unidades de producción. es que ha sido posible la tendencia actual a una descentralización administrativa. probablemente la dirección superior deba tomar más decisiones que una organización que opera en un sector que es relativamente estático. En general. y llevar la toma de decisiones hacia los niveles jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad.progreso. el uso de computadoras. En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma esperada. Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores. se tiende a la centralización de autoridad. por el hecho de que los directores suelen estar mejor preparados. 9) Actividades que desarrolla la organización. la competencia entre unidades organizacionales. 8) Dinámica y tipo de organización. en forma centralizada. 5) Sistemas de control. Las organizaciones que desarrollan varias actividades diferentes. podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización. impidiendo de esta manera que los subordinados se capaciten y desarrollen con la experiencia. Esta condición dinámica del sector induce a la dirección a descentralizar. Descentralizar no es perder control.

Estas organizaciones generalmente adoptan una departamentalización por producto. la automatización progresiva de los procesos de fabricación tiende a disminuir el número de personal requerido para producir un producto dado. 2) Puede originar mejores y más rápidas decisiones.6) VENTAJAS Y DESVENTAJAS DESCENTRALIZACIÓN DE LA La centralización de autoridad suele ser la forma más utilizada en las etapas iniciales de desarrollo de las organizaciones. 3. Sobre esta base la dirección superior puede ampliar el alcance de las decisiones que puede adoptar. El análisis de la incidencia de los factores que influyen en el grado de descentralización. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. ya que el órgano descentralizado puede adoptar decisiones sin esperar la aprobación de un superior. 10) Tecnología. probablemente requieran un grado de descentralización mayor que aquellas que tienen un único giro de actividad. como por ejemplo. ya que el directivo en 27 . y facilitando que se tomen decisiones en los niveles superiores. convirtiendo con ello en menos necesaria la descentralización. ANCAP. la mayoría de los directivos deben decidir cuándo procede efectuar un esfuerzo sistemático para descentralizar la autoridad hasta el nivel mínimo posible. Con la utilización de computadoras la dirección puede concentrar la adopción de la mayoría de las decisiones en un mismo punto. La tecnología de las computadoras y los sistemas de información computarizados facilitan la centralización de autoridad. necesaria para tomar decisiones. permiten que mejor y mayor información oportuna. No obstante ello. No obstante ello.distintos sectores. Además. 1) Permite a la alta dirección concentrarse en los problemas más importantes. el avance de las telecomunicaciones también permite asegurar los controles de la gestión cuando las desiciones se descentralizan y son tomadas por quienes se hallan directamente relacionados con la tarea. esté a disposición de los altos directivos. reduciendo con ello la complejidad de la organización. en concordancia con la valoración de las ventajas y desventajas que proporciona la misma a la organización. más tarde o más temprano. Es posible manejar de modo eficiente la información y facilitar los resultados alcanzados con mayor rapidez. Tal decisión generalmente implica cambios en la estructura de la organización y en las costumbres de la dirección. El procesamiento electrónico de datos y las comunicaciones ágiles y de bajo costo. indica la necesidad de proceder o no a efectuar cierto grado de descentralización.

En la medida que las decisiones que toman las personas al frente de los órganos descentralizados resuelvan los problemas y contribuyan a fortalecer la eficacia organizacional. 2) Las desventajas de la descentralización derivan básicamente de la eficacia de los mecanismos e instrumentos de control que se utilicen para analizar cómo se ejerce la descentralización y qué resultados proporciona a la organización. se acrecienta la motivación de los directivos de niveles inferiores. para lograr la necesaria coordinación. Gastos de salarios y capacitación destinado a dirigentes adecuadamente preparados para lograr una descentralización eficiente. estos gastos no son significativos a la hora de decidir sobre descentralizar. 3) Incrementa la moral. proporciona una buena base de adiestramiento en la toma de decisiones y capacitación a través de la práctica. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION. 28 . Generalmente la descentralización fundamentalmente por: aumenta los costos de la organización 1) Gastos de comunicación entre las unidades organizacionales descentralizadas. no habría mayores razones para no utilizar la descentralización como mecanismo de gestión empresarial. Asimismo. debido a la disminución progresiva de los costos de telecomunicaciones. Al aplicarse controles amplios por parte de la alta dirección.contacto con el problema generalmente tiene mayor información respecto a los factores implicados en la decisión. que el directivo central. estimulando su creatividad e innovación. Sin embargo. el interés y el entusiasmo por el trabajo de los directivos de los niveles inferiores.

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Don y Slocum. John: “Administración” . Stephen: “La administración en el munto de hoy” – Prentice Hall 1998 México.Edición 1999 México. Heinz: “Administración: una perspectiva global” – Mac Graw Hill 11ª.BIBLIOGRAFÍA Black y Ford: “Dirección Operacional: Guía para actuación supervisora competente” – Ediciones del Castillo 1966 Madrid (Edición original en inglés Mc Graw Hill 1963). Etkin. Koontz.International Thomson Editores 1998 México. Hall.Edición 1984 Buenos Aires. Harold y Weihrich. 30 . William: “Dirección y Gerencia: La dirección de empresas como actividad profesional” – Editorial Hispano Europea 1975 España. Hebert: “Administración de organizaciones .Edición 1983 México. Hellriegel. Theo y Scott. Federico: “Organización” – El Ateneo 2ª. Hicks. Richard : “Organización. Juan Carlos: “Organización y estructura” – Macchi 1991. Jorge: “Sistemas y estructuras de organización” – Fresco. Buenos Aires. Robbins. desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos” – Compañía Editorial Continental 1977 Mexico. Ruben: “La descentralización administrativa y la delegación de atribuciones en el Uruguay” – Presidencia de la República. Frischknecht. 1986 Montevideo. Robbins. estructura y proceso” – Prentice Hall 3ª. Haimann. Correa Freitas. Stephen : “Administración. Oficina Nacional del Servicio Civil. Teoría y Práctica” – Prentice Hall 1987 México.

simplemente la atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas atribuciones en nombre del delegante (quien delega). 3) Fundamento. en cambio las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante. en cambio. en la delegación de atribuciones prima el interés del delegante.CAPITULO 4) :DISTINCIÓN DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION ENTRE A fin de precisar claramente el alcance de la delegación y la descentralización se mencionan a continuación las diferencias entre ambas: 1) Traspaso de competencia. 31 . La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en proximidad por razones geográficas. La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en interés de terceros (servicios públicos. 2) Origen. quien mantiene la responsabilidad por el uso de la autoridad delegada. mientras que la delegación se plasma en una manifestación de voluntad del delegante. 4) Imputación. Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos. en cambio la delegación se fundamenta en un aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias. servicios sociales). porque lo que se tiene en cuenta es la posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de su competencia. 5) Interés. La descentralización tiene origen en una ley o reglamento. mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos. En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro.

José Pini Doc. teoría y practica" Capitulo 8 "Fundamentos de diseño de la organización" Juan Carlos Fresco "Organización y Estructura" Capitulo 25 "Conceptos administrativos" 32 . BIBLIOGRAFIA Cr.. Koontz y Wehrich "Administración" Capitulo 7 "Naturaleza y propósito de la organización" Capitulo 9 Theo Haimann "Direccion y Gerencia" Capitulo 15 "Margen de amplitud de la labor directiva" Capitulo 16 "Descentralización de autoridad" Herbert Hicks "Administración de organizaciones" Robbins "Administración. 14 de Organización y Administración de empresas (Tomo III).

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