Unidad 2 (A) Introducción Sobre Planeamiento Estratégico y Cadena de Suministros

Universidad del Trabajo del Uruguay
Campus Virtual
Previsión
y
Aprovisionamiento Logístico
•Profesor Héctor R. Santos •1

Unidad2
Estrategias en la
Cadena de Suministro

Introducción

Evolución de prácticas industriales
• 70’s….. Calidad…. ….Cero defectos….

• 80’s….. eficiencia en la producción….
• 90’s…..enfoque afuera de la empresa…..
• ‘2000’s….’Administración de la Cadena de Suministros a
a nivel global’

ESTRATEGIA
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que

cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa.
Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso interactivo

que comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene
ahora.
Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen.

Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el
fundamento de su ventaja.
Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de

ventaja, no importa cuán pequeña o sutil.
El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo

puede conseguirse a costa de otro”.
B.D. Henderson (1989)

Definición de Estrategia
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una

empresa, la adopción de acciones y la asignación de los
recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”.
Chandler (1962).

Nivel de planificación
Nivel estratégico: planteamiento de la planificación desde una
óptica estratégica
Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria para cada
uno de los procesos de la cadena de abastecimiento.
Nivel operativo: concreción de los planes, a corto plazo, de:
• Inventarios.
• Distribución.
• Producción.
• Abastecimiento.
• Transporte.

Plan Estratégico – ¿Porqué?
El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática,

proporciona ventajas notables para cualquier organización
empresarial:
Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma

sistemática, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el

cambio.
•Mejora la coordinación de actividades.
•Minimiza las respuestas no racionales a los eventos

inesperados (anticipación).
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la

empresa.
• Mejora la comunicación.

• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las
oportunidades.
•El plan proporciona un marco general útil para la revisión

continuada de las actividades.
• Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce

a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de
valor).

•La planificación estratégica no es en sí misma una garantía de
éxito, es el primer paso en la selección y definición de un rumbo
cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la empresa en
el mercado.
•El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una

combinación de procesos, a lo largo de los cuales los agentes
involucrados pueden incurrir en una serie de errores.

Fases de elaboración de un Plan Estratégico

VISIÓN
¿Qué queremos ser?
MISIÓN
¿Porqué existimos?
VALORES
En que creemos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
¿Qué debemos hacer?
OBJETIVOS Y METAS
Pasos que debemos dar

Horizonte de Planificación
Un horizonte temporal de 3-5 años es el período más adecuado,

no es un período excesivamente amplio que dé lugar al
planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición,
alcance y seguimiento son cada vez más difíciles conforme se
amplía el horizonte temporal de planificación.

El horizonte temporal del Plan Estratégico vendrá definido por la
índole de las decisiones estratégicas que estemos adoptando, así
distinguimos:
•Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10-15 años).

•Decisiones estratégicas de largo alcance (3-5 años).
•Decisiones operativas (1 año o menos).

VISIÓN
La declaración que determina dónde queremos

llegar en el futuro.
¿QUÉ QUEREMOS SER?
“Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual

en un entorno de crecimiento rentable y sostenido”.
Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.

“Consolidar el liderazgo regional de nuestra empresa, sosteniendo
un crecimiento y mejora integral en nuestra organización,
proyectando confianza en nuestro trabajo”.
Empresa distribuidora de agua mineral.
“Será una empresa petrolera estatal, con autonomía

administrativa, que ampliará su marco de acción considerando la
competencia y la imagen de sus productos.
La empresa será eficiente, con personal calificado, integrada en
forma vertical y aliada estratégicamente con el sector privado,
bajo el marco del monopolio natural que esta actividad
representa, de manera competitiva a nivel internacional”.
Empresa petrolera estatal.

MISIÓN
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca
tanto el propósito de la compañía como la base de la
competencia y la ventaja competitiva.
Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGOCIOS?
¿CÓMO LOS DESARROLLAMOS?
“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño

vanguardista y calidad en el mundo audiovisual, haciendo
realidad los deseos que nos confían nuestros clientes,
comprometiéndonos a diseñar cada pieza con profesionalidad y
ética empresarial, asegurando de este modo tanto la
satisfacción de nuestros clientes como del resto de grupos de
interés de la sociedad”.
Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.
VALORES CORPORATIVOS
Son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo o un grupo de individuos.
Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente

relacionados con los propósitos de la misma.
•Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?

EJEMPLOS DE VALORES CORPORATIVOS DE UNA EMPRESA
•Con altos estándares de calidad.

•Con acabados del diseño más vanguardista.
• Con políticas de investigación y desarrollo que nos permitan
obtener la tecnología punta.
• Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.
• Con amparo de una marca de garantía.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización

puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos
de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Para que los objetivos tengan sentido necesitan
satisfacer varios criterios
• Mensurables.
Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacia el
cumplimiento del objetivo.
• Específicos.
Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
• Apropiados.
Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
• Realistas.
Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y factible.
• Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Fundamentos de Balanced Scorecard
• El cuadro de mando integral es un sistema de planificación y
gestión estratégica que se utiliza ampliamente en los negocios
y la industria, el gobierno y las organizaciones sin fines de
lucro de todo el mundo para alinear las actividades de
negocio de la visión y estrategia de la organización, mejorar
las comunicaciones internas y externas, y monitorear el
desempeño organización contra estratégica metas.
• Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business
School) y David Norton como una medición del desempeño
marco que añadió las medidas de desempeño no financieras
estratégicas para las métricas financieras tradicionales para
dar a los gerentes y ejecutivos una visión más "equilibrada"
del desempeño de la organización.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Proceso mediante el cual una organización:

define su visión a largo plazo las estrategias para
alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.

Áreas de planificación
Las diversas áreas funcionales de planificación

desarrollan principalmente los niveles táctico y
operativo e inciden en:
1 La planificación del inventario.
2 La planificación de la distribución.
3 La planificación de la producción.
4 La planificación del abastecimiento.
5 La planificación del transporte.

NIVELES DE PLANEACIÓN
Nivel de Decisión
Tipo de decisión Estratégica Tactica Operacional
Localización No. de instalaciones, Despliegue de Ruteo y despacho
tamaño y localización Inventario
Transporte Selección de Modo Mezcla estacional de Cantidades y tiempos de
servicio reabasto.
Procesamiento de Selección y diseño del Estableciemiento de Despacho de pedidos
pedidos sistema de entrada de prioridades en atención
pedidos a pedidos
Servicio al cliente Establecimiento de
estándares de servicio
Almacenes Distribución de planta, Distribución de espacios Llenado de ordenes de
escogencia del sitio de acuerdo con pedido
estacionalidades
Compras Políticas Subcontratación, Liberación de ordenes
evaluación de de compra.
proveedores

Áreas de Planificación

¿¿¿¿¿Qué se debe Planificar?????
 Inventario
Distribución
Producción
Abastecimiento
Transporte

Áreas de planificación

Planificación de la distribución

Planificación de la producción

Planificación del abastecimiento

Planificación del transporte

Flujo de información

La cadena de suministro se refiere a las actividades y

procesos que involucran a clientes y proveedores para que la
mercancía sea producida y distribuida en las cantidades
correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de
satisfacer los niveles de servicios requeridos por el
consumidor.

Cadena de
Suministro
La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que
participan en la producción, distribución, manipulación, almacenaje
y comercialización de un producto y sus componentes.
Intervienen los agentes:
• proveedores,
• fabricantes,
• distribuidores,
• transportistas,
• Minoristas.

Las 3 partes de la cadena de suministro
• Suministro
• Fabricación
• Distribución

Objetivos de la cadena de suministro
• Promover un adecuado servicio al consumidor final

• La entrega de los productos en tiempo, forma y
calidad
• Capacidad de entrega de la variedad de los
productos

La cadena de suministro se extiende desde el cliente
de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor.

GESTIÓN DE LA CADENA
DE
SUMINISTRO

DEFINICIONES
Gestión: del latín gestĭo, el concepto de gestión hace

referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo.
Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realización de
una operación comercial o de un anhelo cualquiera.
Administrar: abarca las ideas de gobernar, disponer
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.

Departamentos de gestión de cadena de suministro

Puntos críticos en la gestión de cadena de
suministro
• Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las
entregas.
• Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
• Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control
sobre la previsión de venta.
• Producción: control de tiempos de producción y los costes y tiempos de recambio
de máquinas.
• Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje,
preparación y expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la
pérdida de mercancías.
• Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la
demanda de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.

2 elementos de apoyo imprescindibles para gestionar
correctamente la cadena de abastecimiento
• La gestión y el mantenimiento de las bases de

datos.
• La disponibilidad de indicadores e informes con el

fin de hacer un seguimiento diario y, así,
gestionar la logística de manera óptima.

Integración de la

Mitos sobre la integración de la
cadena de suministro
Integración = Sistemas informáticos

Integración de la cadena de suministro
La tecnología es sólo un elemento en la

integración de la cadena de suministro

Elementos de la Integración de
la Cadena de Suministro
1. Integración de la información
2. Coordinación
3. Enlace organizacional
4. Nuevos modelos de negocios

Integración de la información
Compartir información y conocimientos entre
los miembros de la cadena de suministro
– Información acerca de la demanda
– Status de inventarios
– Planes de capacidad
– Programas de producción
– Pronósticos de produccón
– Etc.

Integración de la información
Walmart - Pfizer
• Walmart sabe cuales son las preferencias de los

consumidores (Point of Sale Data)
• Pfizer sabe de las propiedades de los productos
farmacéuticos
• Walmart comparte información con Pfizer para el
pronóstico de producción y reasbastecimiento de
productos farmacéuticos.

Coordinación
Coordinación de actividades y optimización
de recursos en la cadena de suministro
– Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP)
– Balance de actividades y procesos
– Compartir recursos de manera que los
miembros de la cadena de suministro se
beneficien. Por ejemplo, compartir
almacenes…etc.
VMI Vendor Management Inventory

CRP Continuous Remplenishment Programme
Coordinación en 3 niveles de la cadena
3M P&G Wallmart
• 3M inició un programa de VMI (Vendor Management Inventory)

para el reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas
de producción de pañales Procter and Gamble. El reabstecimiento
está basado en el plan de producción e inventario de P&G
• P&G tiene un programa de VMI con Wallmart

Enlace organizacional
• Los miembros de la cadena de suministro deben definir y
mantener los canales de comunicación
– EDI (Electronic Data Interchange)
– Internet
– Personal de logística
– Reportes
• Establecer medidas de desempeño para la cadena de
suministro
– Definición
– Integración
– Monitoreo
• Balance del riesgo

Enlace organizacional – medidas de
desempeño en Pacific Bell
• Pacific Bell proveedor de telecomunicaciones

• Altos niveles de inventario debido a la existencia
de medidas de desempeño ‘contradictorias’
• El control y la administración de inventarios para
refacciones es responsabilidad compartida entre
el jefe del almacen y los ingenieros de campo

Nuevos modelos de negocio
La adopción de nuevas tecnologías aportan ideas para dar
con rapidez a nuevas oportunidades de negocio.
• La restructuración de la operativa logística para ganar
eficiencia
• Actualización del producto
• Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico

Aspectos Críticos de la Integración
•Procesos •Procesos •Procesos

•Tecnologías •Tecnologías •Tecnologías
•Estructura •Estructura •Estructura
•Infrastructura •Infrastructura •Infrastructura
•Cultura organizacional •Cultura organizacional •Cultura organizacional
•Poder •Poder •Poder

La integración de la cadena de suministro
require…
• Tiempo
• Recursos humanos
• Inversión
• Etc….

¿ Quiénes han logrado altos niveles de
integración?
• Companías multi-nacionales
– IBM
– Wallmart
– Dell
– Cisco
– Etc.

¿Cómo empezar con el proceso de
integración?
• Companías multinacionales que han

logrado altos niveles de integración han
comenzado enfocadose en 10-20% de los
proveedores mas grandes…que típicamente
representa del 60-70% del volumen de la
cadena de suministro.

Desarrollo de Estrategias
de Cadena de Suministro

Estrategia para la colaboración/
integración con proveedores
• Herramienta usada a nivel internacional

• Provee estructura
• Herramienta visual

Sistema para SCM (Gestión de la cadena de suministros)
• El uso de sistema para SCM ayuda a mejorar

la gestión, calidad de servicio, ahorro de
tiempo y reducción de costes.
• SCM: (Gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain Management)
se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el
suministro a través de la reducción de las existencias y los plazos de entrega.
• El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo
las existencias a lo largo de toda la cadena de producción.
1. Mejora la gestión
• Mayor disponibilidad de los bienes. 2. Mejora la calidad de servicio
• Mayor acierto en la previsión de la • Plazos de entrega fiables.
demanda.
• Disminución de las roturas de
• Relaciones más estrechas con los stock.
socios de la cadena.
• Mejora en la toma de decisiones.
Sistema para SCM
3. Ahorra tiempo
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Respuestas rápidas a las variaciones del mercado.
• Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos
productos y servicios.
4. Ahorra costos
• Reducción del inventario en toda la cadena.
• Reducción de los costes por ineficiencias.
• Reducción de los costes administrativos.
• Minimización de los costes de inventario mediante el proceso de
fabricación, en el momento en
que se recibe el pedido.

Tipos de sistema SCM
•Supply Chain Planning

•Supply Chain Execution
Matriz de Kraljic
Alto
Artículos de Artículos
‘Apalancamiento’ Estratégicos
(ej. acero) (ej. turbinas)
Importancia
Artículos No Artículos Cuello
Críticos de botella
(ej. materias (ej. partes
Bajo primas) electrónicas)
Bajo Alto
Complejidad del mercado de proveedores
Artículos de ‘Apalancamiento’
A 1 2
“Cotización Competitiva”
‘apalancamiento’ Estratégicos
 Usar el poder comprar

Importancia
3 4
 Estrategias de objetivos de
Artículos No
Críticos
Artículos Cuello de
Botella
precios
(ej. materias primas) (ej. partes electrónicas)
B  Negociación de contratos
B
A corporativos

Artículos Estratégicos
A 1 2
‘apalancamiento’
(ej. acero)
Estratégicos
(ej. turbinas) “Relaciones de Largo Plazo”
Importancia
 Análisis del riesgo
3 4
Artículos No Artículos Cuello de

 Planes de contingencia
Críticos Botella
 Logística y control de inventarios

B

B A

Artículos No Críticos
“Reducir la Logistica y Complejidad

A
1 2
Administrativa”
‘apalancamiento’ Estratégicos
Importancia
 Estandarización de productos
3 4
Artículos No Artículos Cuello de  Kits/módulos

Críticos Botella
B
 Reducir el número de
B A
proveedores
 Uso de herramientas de
e.commerce

Artículos Cuello de Botella
“Asegurar la continuidad del

A
1 2 suministro”
‘apalancamiento’
(ej. acero)
Estratégicos
(ej. turbinas)
 Análisis de riesgo
Importancia
 Planes de contingencia
3 4
Artículos No Artículos Cuello de

Críticos Botella
B
 Seguridad de los inventarios
B
 Investigar productos alternos

A

¿Qué nos sugiere la Matriz en relación a la colaboración con
proveedores?
Relación Relación
cercana transaccional
2 4 1 3
A 1 2
Apalancamiento Estratégicos
(ej. Acero) (ej. Tubinas)
Importancia
3 4
Artículos No Críticos Artículos Cuello
(ej. Materia prima) De Botella
(ej. Artículos
B Electrónicos))
B A

Principio de Pareto
A 1 2
 Los artículos estratégicos y los de
Apalancamiento Estratégicos
apalancamiento representan
(ej. Acero) (ej. Tubinas) usualmente el 80% del gasto de
Importancia compras
3 4
Artículos No Críticos Artículos Cuello
 Los artículos no críticos
(ej. Materia prima) De Botella representan usualmente el 20% del
(ej. Artículos
gasto de compras y utlizan el 80%
B Electrónicos))
B A
de los recursos

Caso Práctico
Usando la información del caso

• Determinar la importancia (valor del contrato y
contribución a la ventaja competitiva del producto) de las
4 categorías
• Determinar la complejidad (no. de proveedores) de las 4
categorías
• Posicionar los resultados en la matriz
• Discutir las estrategias de colaboración para cada
categoría

Ejercicio
• Definir importancia
• Definir complejidad

Importancia
Categoría Importancia Promedio
Valor del contrato Contribución a la ventaja

competitiva
1. PCB
2. Caja de metal
3. Empaque
4. Cabeza de la
impresora
(1 = No es importante … 5 = Muy Importante)

Complejidad
Categoría Complejidad Promedio
1. PCB
2. Caja de metal
3. Empaque
4. Cabeza de la impresora
(1 = muchos proveedores ….5 = un proveedor)

Matriz
4.5
4
Importancia
3.5
2.5
1.5
1
1 2 3 4 5
Complejidad del Mercado

Caso Práctico

Ejemplo Caso Práctico
• Productor de impresoras de inyección de

tinta industriales
• Industria relativamente nueva (10 años)
• Crecimiento rápido
• Ventas anuales de U$100,000
• Companía con enfoque a tecnologías

Caso Práctico
Category Importance Average
Contribution to Spend Relationship Flexibility

Company Y
1. PCB 3 5 3 2 3.25
2. Sheet metal 2 3 2 3 2.5
3. Cable forms 3 3 3 2 2.75
4. Pump 5 5 4 2 4
5. Machined & 3 5 2 4 3.5
machined assembly
6. Std packaging 2 2 1 4 2.3
7. Bottles 2 4 3 5 3.5
Score 1 to 5 (1 = Not important at all ….5 = Very Important)

Caso Práctico
Category Complexity of supply market Average
Supply chain Number Location Dependabi

structure of lity
suppliers
1. PCB 4 3 2 4 3.25
2. Sheet metal 1 2 3 2 2
3. Cable forms 3 3 2 2 2.5
4. Pump 5 5 4 5 4.75
5. Machined & 2 1 2 3 2
machined assembly
6. Std packaging 1 1 2 2 1.5
7. Bottles 1 4 2 4 2.75
Score 1 to 5 (1 = Not complex at all ….5 = Very Complex)

Resultados
Kraljic Matrix
5
4.5 Machined & Pump

4 machined
assembly Bottles
Importance
3.5
PCB
3
Cable Forms
2.5 Std
Sheet Metal
2 Packaging
1.5
1
1 2 3 4 5
Complexity of Supply Market

Errores y problemas en la
implementacion de SCM

• Poco conocimientos, control y comunicación dentro
de la cadena
• Mala administración de proveedores
• Poco conocimiento sobre SCM
• Falta de apreciación ejecutiva
• Inhabilidad para establecer relación de confianza
• Muchos sistemas SCM para escoger
• Anticipación a la colaboración

Referencias
• B.D. Henderson (1989)
• Chandler (1962).
• Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton
• Material de estudio y consulta del Profesor Héctor R. Santos
• Administración de la cadena de suministros. (Catholic Relief Services – Asociación
de Obispos Católicos de Estados Unidos Baltimore,– USA pqsdrequests@crs.org
• Material sobre economía empresarial, www.crsprogramquality.org
• Ing. Efraín Padilla Ayala

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•Profesor Héctor R. Santos •1

•Profesor Héctor R. Santos •2

•Profesor Héctor R. Santos •3

• 70’s….. Calidad…. ….Cero defectos….

•Profesor Héctor R. Santos •4

“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que

Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso interactivo

Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen.

•Profesor Héctor R. Santos •5

Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de

El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo

B.D. Henderson (1989)

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“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una

•Profesor Héctor R. Santos •7

•Profesor Héctor R. Santos •8

El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática,

Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma

Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el

•Minimiza las respuestas no racionales a los eventos

• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la

•Profesor Héctor R. Santos •10

•El plan proporciona un marco general útil para la revisión

• Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce

•Profesor Héctor R. Santos •11

•El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una

•Profesor Héctor R. Santos •12

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Un horizonte temporal de 3-5 años es el período más adecuado,

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•Decisiones estratégicas de mayor alcance (más de 10-15 años).

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La declaración que determina dónde queremos

¿QUÉ QUEREMOS SER?

“Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual

Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc.

•Profesor Héctor R. Santos •19

“Será una empresa petrolera estatal, con autonomía

•Profesor Héctor R. Santos •20

“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño

Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente

•Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?

•Profesor Héctor R. Santos •22

•Con altos estándares de calidad.

•Profesor Héctor R. Santos •23

Ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización

•Profesor Héctor R. Santos •24

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Proceso mediante el cual una organización:

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Las diversas áreas funcionales de planificación

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