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Lean Construction
Lean Construction
CONCEJO DEPARTAMENTAL DE
AMAZONAS
CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003
wrcastillejo@terra.co
INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN.
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.
3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA.
4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES.
6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de
Gestin de Produccin).
6.1 La Produccin como Generacin de Valor
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin
6.3 Principios de generacin de Valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
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6.5 Filosofa tradicional
de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.
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2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX
2.-PRODUCCIN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
3.-PRODUCCIN
LEAN
Japn ( 1950)
3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin manufacturera actual
y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeo productivo.
Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,
basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero
inventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
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4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
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CONCEPTOS
PRINCIPIOS
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
METODOLOGAS
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1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de
costo y tiempo.
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4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
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Resultados en la Industria
Automovilstica:
50% reduccin de esfuerzo humano
50% reduccin de espacio de plantas
50% reduccin de inversin en
herramientas
50% reduccin en horas de ingeniera
para producir un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo de
desarrollo
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78.7
Peor
J/J (8)
E/E (13)
41
55.7
35.5
22.8
35.3
22.8
30.7
24.9
57.6
J/NA (5)
18.6
25.5
20.9
18.8
25.9
Promedio
ponderado
25.7
Mejor
16.8
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
13.2
Desempeo (hrs/vehculo)
NIC (11)
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Mejor
190.5
168.6
Promedio
ponderado
123.8
Peor
US/NA (42)
27.6
72.3
63.9
76.4
J/NA (6)
78.4
J/J (20)
35.1
36.4
54.7
59.8
88.4
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
37.6
52.1
Calidad (defectos/100
vehculos
E/E (5)
NIC (7)
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
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Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.)
Calidad (defectos /100 vehculos)
Toda
Europa
16.8
60.0
21.2
65.0
25.1
82.3
36.2
97.0
9.1
7.8
7.8
4.9
1.6
12.9
2.9
14.4
2.0
69.3
3.0
61.6
11.9
71.3
2.7
1.4
8.7
17.3
0.9
0.4
67.1
0.6
1.9
0.4
14.8
380.3
5.0
370.0
4.8
46.4
11.7
173.3
12.1
86.2
54.6
1.7
85.0
40.7
1.1
76.2
33.6
1.2
76.6
38.2
3.1
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao)
5.7
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje)
4.1
Inventarios (das para 8 piezas)
0.2
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente)
Sugerencias/Empleado
N de Clases de Trabajos
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas)
Ausentismo
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos)
Pintura (% de pasos directos)
Montaje (% de pasos directos)
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Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualizacin de la Construccin:
Principios de Gestin de Produccin
La produccin como Transformacin
La Produccin como flujo
La Produccin como Generacin de
Valor
Principios de Lean Production
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Requerimientos,
expectativas
Proveedor
Cliente
Valor a travs de
productos y servicios
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CLIENTE
1
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
REQUERIMIENTOS
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
COSTO
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FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO
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DESCRIP
CIN
Produccin
tradicional
Produccin Lean
Conceptualiza
cin de la
Produccin
Enfoque de
control
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia
por medio de la adopcin
de nueva tecnologa.
MTODO CLSICO
DE PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA
PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
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PROCESO DE
CONVERSIN H
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobreProduccin.
2.2 Prdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
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3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Prdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administracin
ESPERA
PROCESO A
INSPECCIN
Desecho
INSPECCIN
PROCESO B
ESPERA
Desecho
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TRANSPORTE
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
F
L
U
J
O
S
ESPERAS
PROCESO DE
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
INSPECCIN
NO
TRABAJO
REHECHO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
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SI
BASURA
(WASTE)
PRODUCTO
Estructuras,
acabados,
etc
FILOSOFA DE PRODUCCIN
Visin
Clsica
Visin de
Calidad
Costo de fallas
en calidad
Nueva Filosofa
de Construccin
Costo de
Actividades que
no dan
valor(prdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
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3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duracin de la actividad
incrementa el volumen de actividades
( aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin pertinente.
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un
apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas
de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
produccin (fbricas enfocadas).
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7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986) para
mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el
trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar
la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de
trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de
ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea de trabajo
completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S
anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hbito de
mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control
Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo
Total(MPT o TPM).
7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS (Continuacin).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin
de dispositivos visuales tales como carteles,
sealizaciones luminosas, demarcacin de reas, etc.
EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de
comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn
siendo ejecutados.
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9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
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Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin de
inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Instalacin
ltima tcnica de
instalacin
Anlisis de sensibilidad
Nivel de
Kaizen 3
Calidad
N2
Innovacin 2
Kaizen 2
N1
Innovacin 1
Kaizen 1
No
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T1
T2
T3
Tiempo
PREVENCIN
CORRECCIN
EXCELENCIA
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING .
11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:
2.-Competitivo(Externo)
3.-En operaciones de categora mundial. ,
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Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).
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Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la
Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la
Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introduccin de sistema de formas con con estructura
metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.
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D
a
Produc
cin
Pr
IP
Rr
32
.67
.81
1.50 1.25
36
.75
.90
1.33 1.11
40
.83
42
.88
44
.92
44
.92
IR
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CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y
eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra,
logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia
y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo
Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
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CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado
por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de las
columnas son metlicos y de las vigas son de
triplay y puntales metlicos.
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EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
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COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
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VIGAS
LOSAS
Desencofrado laterales de
de viga, nivel inferior.
Limpieza y mantenimiento
de los encofrados.
Transporte encofrado
Transp. De encof.
Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante
Aplicacin de desmold.
Colocacin escuadras
Colocacin de sargentos entre escuadras.
1
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubos externo
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado
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12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras
peruanas se deber mejorar la Productividad a travs del Lean
Construction, desarrollando
previamente un Planeamiento
Estratgico e implementar la Gerencia o Administracin de
Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial
nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el
humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor
Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos
permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos
fsicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo
Realizado) y establecer ganancias o prdidas econmicas (curva
del Valor Ganado vs curva Real).
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Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente
el
mtodo
holstico
LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,
es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades
para la Empresa. wrcastillejo@terra.co
Conclusiones (Continuacin)
7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.
8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).
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CONCLUSIONES (Continuacin)
9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia
de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
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Ingeniera concurrente
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del
LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera
prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis
costo-tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se
refuerza con la teora de las restricciones y cadenas crticas
desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones
de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas
heursticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin
tener un anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la
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optimizacin del tiempo.
CONCLUSIONES (Continuacin)
13.-BIBLIOGRAFA