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TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera Ao: 2003
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INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN. 2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL. 3.- LEAN PRODUCTION. 3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA. 4.-LEAN CONSTRUCTION. 4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION. 4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES. 6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de Gestin de Produccin). 6.1 La Produccin como Generacin de Valor 6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para Mejoramiento wrcastillejo@terra.com.pe 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin 6.3 Principios de generacin de Valor. 6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para Mejoramiento 6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN. 7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION. 10.-CONSTRUCTABILIDAD. 11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LA CONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN ). 11.1 Objetivos Generales 11.2 Objetivos Especficos 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementacin 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementacin 11.5 Evaluacin e Implementacion de Indicadores 12.-CONCLUSIONES 13.-BIBLIOGRAFA
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2.-PRODUCCIN
EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford
3.-PRODUCCIN LEAN
Japn ( 1950)
1.2 Organizacin descentra lizada ( partes y diseos provenan de peq. Talleres) 1.3 Empleo de mquinas-herr p/perforar-esmerilar-otras oper 1.4 Volumen de prod. Reducido (mil autos ao, s/ diseo comn) 1.5 Costos de prod. Elevado. 1.6 Nula invest.desarrollo e inno Vacin tecnolgica.
2.1.-Mano de obra especia lizada, rea-liza una sola ope racin. Fuerza laboral no ne cesita capacitacin. 2.2.-Organizacin centralizada(fabri-car todo en un mismo lugar). 2.3.-Herramientas producan partes intercambiables. 2.4 Producto.-Pocas variaciones y modelos( poca flexibilidad). 2.5 No haba control de caliwrcastillejo@terra.com.pe dad.
3.1 Equipos de trabajo multidis ciplinarios. 3.2 Organizacin basada en procesos y no en funciones. 3.3 Mquinas y herramientas Flexibles y automatizadas. 3.4 Productos estandarizados y Variados. 3.5 Usa justo lo necesario para Producir ( menos esfuerzo, me nos espacio, menos inversin en herramientas, , menos inven Tario, menos deefctos. 3.6 Control Total de la Calidad
3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeo productivo. Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50, basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero inventario. Produccin en lotes pequeos. El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran)
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4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los conceptos ms avanzados de la administracin moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clsicos de programar y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).
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CONCEPTOS
Principios del mejoramiento De flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificacin( ley de Pareto) 1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniera concurrente
PRINCIPIOS
METODOLOGAS
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4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 1 m2/ Horas Hombre
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25.9
25.5
24.9
18.8
20.9
13.2
J/J (8)
16.8
J/NA (5)
18.6
E/E (13)
25.7
NIC (11)
41
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989. 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
190.5
168.6
88.4
78.4
63.9 76.4
123.8
37.6 52.1
35.1
J/J (20)
J/NA (6)
US/NA (42)
E/E (5)
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates. wrcastillejo@terra.com.pe
27.6
NIC (7)
72.3
16.8 60.0
21.2 65.0 9.1 4.9 1.6 71.3 2.7 1.4 8.7 370.0 4.8 85.0 40.7 1.1
25.1 82.3 7.8 12.9 2.9 17.3 0.9 0.4 67.1 46.4 11.7 76.2 33.6 1.2
36.2 97.0 7.8 14.4 2.0 0.6 1.9 0.4 14.8 173.3 12.1 76.6 38.2 3.1
Disposicin (Layout): Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 Tamao rea de Reparacin (como % de espacio de montaje) 4.1 Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 Sugerencias/Empleado 61.6 N de Clases de Trabajos 11.9 Adiestramiento de Trabajadores de la Nueva Produccin (horas) 380.3 Ausentismo 5.0 Automatizacin: Soldadura (% de pasos directos) Pintura (% de pasos directos) Montaje (% de pasos directos) 86.2 54.6 1.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
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6.-Conceptualizacin de la Construccin: Principios de Gestin de Produccin La produccin como Transformacin La Produccin como flujo La Produccin como Generacin de Valor Principios de Lean Production
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Requerimientos, expectativas
Proveedor
Valor a travs de productos y servicios
Cliente
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1
DISEO DEL PRODUCTO
2 4
ORDEN DE PEDIDO
REQUERIMIENTOS 1. Captura de requerimientos 2. Propagacin de requerimientos 3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemas de produccin 5. Medicin de valor COSTO
FORMULACION DE REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y COMPRA
PRODUCCION
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PROGRAMACIN CLSICA
CONVERSIN
PROCESO DE CONVERSIN
PRODUCTO
Mano de Obra
Materiales
Equipo y herramientas
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DESCRIP CIN
Conceptualiza cin de la Produccin
Produccin tradicional
Produccin Lean
La produccin consiste en La produccin consiste en conversiones conversiones (actividades o y flujos. Slo las primeras agregan tareas) y todas aaden valor valor al producto. al producto. Dirigido hacia el costo de las actividades ( formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas). Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad.
Enfoque de control
Enfoque de mejoramiento
Incremento de la eficiencia Mejora continua respecto al desperdicio por medio de la adopcin y valor y peridicamente respecto a la de nueva tecnologa. eficiencia a travs de la implementacin wrcastillejo@terra.com.pe de nuevas tecnologas.
PROCESO DE CONVERSIN A
PROCESO DE CONVERSIN C
PROCESO DE CONVERSIN F
PROCESO DE CONVERSIN H
PROCESO DE CONVERSIN D
PROCESO DE CONVERSIN G
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7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION En todo sistema de produccin hay dos aspectos: 1.- Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) 2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas, etc). Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversin. wrcastillejo@terra.com.pe
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organizacin 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitacin 1.6 P. de Motivacin de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Informacin 1.11 Problemas de Diseo 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN GENERAL 2.1Prdidas por sobreProduccin. 2.2 Prdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo
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3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Prdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administracin
Desecho
INSPECCIN
PROCESO B
ESPERA
TRANSPORTE
Desecho
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Mano de Obra
Materia les
Equipo y herramientas
ESPERAS
PROCESO DE CONVERSIN
INSPECCIN
NO SI BASURA (WASTE)
TRABAJO REHECHO
PRODUCTO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
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FILOSOFA DE PRODUCCIN
Nueva Filosofa de Construccin Costo de Actividades que no dan valor(prdidas) Costo de actividades que dan valor
Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sa gregan valor
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2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfaccin del cliente o usuario final). APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
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3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.
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9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO. La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a travs de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO FEEDBACK(Retroalimentacin)
Comprender el proceso
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Medidas y Controles
Mejoramiento continuo
Instalacin
de
instalacin
Anlisis de sensibilidad
T3 T2 Tiempo
T1
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas, etc.
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e implementacin de acciones correctivas.
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10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES (Cont.).
APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms satisfactorios. EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo( transporte, espera, etc) y wrcastillejo@terra.com.pe CONVERSIN. luego seguir con la
11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a partir de l otros niveles del terreno. Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980 (Michael Spendolini: Benchmarking) ETAPAS 1.-Seleccin del problema a estudiar.. 2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos. 3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas. 4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos. 5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando wrcastillejo@terra.com.pe superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas ( externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas ( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo sealado por Michael Porter).
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Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas similares. Entender los principios de estas buenas prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la Empresa. EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero). Introduccin de sistema de formas con con estructura metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
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D Produc a cin 1 2 3 4 5 6 32 36 40 42 44 44
IP .81 .90
Rr
IR
1.00 1.20 1.00 1.06 1.14 0.95 1.11 1.09 0.91 1.11 1.09 0.91
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3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso. 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir benchmarking interno y externo. 5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin.
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6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor( Value based management) . Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad.
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13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones. empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no tienen holgura. 15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). 16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y wrcastillejo@terra.com.pe manejo de operaciones de construccin.
CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. wrcastillejo@terra.com.pe 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades). 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner). 13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores.
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CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA 1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado por una ms tareas) o tarea a evaluar. 2.-Actividades anteriores( proveedores) 3.-Actividades posteriores( clientes) 4.-Documentos necesarios para su ejecucin 5.-Red operacional( Flujograma) 6.-Fotografas de detalle de constructibilidad. Aplicamos esta secuencia para evaluar la constructabilidad del encofrado para estructura de concreto armado con sistema de losa plana:
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EJEMPLO DE CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones necesarias para un ciclo de encofrados en el piso tpico de un edificio, desde el desencofrado en los pisos ya concretados hasta el montaje de los elementos de encofrado de columnas, vigas y losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos( losa encasetonada) con encofrado de polipropileno para los casetones, fijados a un tablero de madera, con puntales metlicos. Los encofrados de las columnas son metlicos y de las vigas son de triplay y puntales metlicos.
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COLUMNAS Desencofrado de columnas Limpieza y mantenimiento de Formas Transporte de encofrado columnas Localizacin columnas Aplicacin de desmoldante Colocacin de paneles inferiores, Laterales y superiores. Entrabado entre paneles Verificacin de alineamiento Encofrado colocado
1 wrcastillejo@terra.com.pe
VIGAS
LOSAS
Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores. Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf. Limp. y mant. enc. Transp. De encof.
Desencofrado laterales de de viga, nivel inferior. Limpieza y mantenimiento de los encofrados. Transporte encofrado
Desmontaje pies derecho Metlicos de losa nivel Inferior. Desencofrado de formas de plopipropileno. Limp. y mant. encofrado Transporte de encofrado Aplicacin de desmold. Coloc. Pies derechos metlicos. Colocacin de tablero y polipropileno. Nivelacin de encofrado.
Aplicacin de desmoldante Encofrado fondos y laterales de vigas. Colocacin escuadras Colocacin de sargentos entre escuadras.
1 Entrabado del conjunto viga-losa Colocacin de pases para tubos externo Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas Nivelacin final de encofrados. Encofrado terminado
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11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LA CONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN
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Mejorar la eficiencia de las empresas constructoras introduciendo sistemticamente cambios en la gestin de produccin Demostrar la efectividad de un esquema colaborativo de investigacin Desarrollar diferentes medios que permitan difundir los resultados del proyecto
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ANALIZAR Y APRENDER
avance ms rpido
aprendizaje reemplaza a la
En esta actividad se capacita al personal de las empresas en para entender los conceptos de prdidas, utilizar metodologas para identificarlas, reducirlas y eliminarlas. Las acciones desarrolladas son apoyadas por alumnos de postgrado pero los responsables son los encargados de mejoramiento de las empresas.
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140
martes 7
mircoles 8
Otras esperas
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30%
Promedio Sector = -3,6%
N de Proyectos = 33
25%
Frecuencia
20%
15% 10%
5%
Desviacin de Costo
Plazo Real - Plazo Presupuest ado Inicial * 100 Plazo Presupuest ado Inicial
25%
N de Proyectos = 34
20%
Frecuencia
15%
(Obras Civiles)
5%
0%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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Desviacin de Plazo
Rediseo del proceso de planificacin, incluyendo nuevas etapas y controles Motivar la participacin de distintos estamentos en este proceso Medicin y reduccin de variabilidad en diversos indicadores Medicin de la eficiencia de la planificacin a travs del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
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INFORMACION
DEBERA
PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
RECURSOS
TRABAJO
HECHO
En general, se desarrollan planes que fijan lo que "debera" hacerse Lo que debera hacerse, no siempre es contrastado con lo que puede hacerse wrcastillejo@terra.com.pe
Cmo?
Agregando etapas al proceso de planificacin Procesos intermedios de ajuste y apoyo Planificacin semanal Planificacin intermedia Retroalimentacin
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Aumento = 44%
65%
86%
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11%
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17%
N de veces m encionada
M al a
100
150
200
250
50
Pl an if i c ac i n
Fa lta de
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CAUSA
Gestin de Subcontratistas Sistemas de Apoyo a la Planificacin Estudio de Soluciones Multicuadrillas Administracin de Cambios al Interior de las Organizaciones
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25%
Aumento (%)
20%
15%
10%
5%
0%
Empresa A
Empresa D
Empresas
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Desafos
Compromiso de altos niveles Liderazgo de lo ms alto de las organizaciones Cultura nfasis en capacitacin Visin de largo plazo Colaboracin de todos los actores !Muchos deseos de mejorar!
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Resumen
Importante nivel de actividades Se ha creado sinergas importantes en las empresas y en las organizaciones Trabajo colaborativo Otras iniciativas Gran potencial de realizacin
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12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad a travs del Lean Construction, desarrollando previamente un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o Administracin de Proyectos Empresariales en el Planeamiento Tctico. 2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo especial nfasis en un empleo racional de los recursos y especialmente el humano. 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear los avances o atrasos fsicos( Curva Programa vs Curva del Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva Real).
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Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes) como instrumento que refuerza los postulados del PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en planta, con una optimizacin de los flujos( transporte, espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una mayor Produccin de stas que directamente aumentan la Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para wrcastillejo@terra.com.pe la Empresa.
Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de esta nueva metodologa. 6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada: PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002 Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El Primavera Project Planner Enterprise. 7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y buscando su identificacin plena con su Empresa. 8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus estamentos( dirigentes y dirigidos).
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9.-Debo hacer un comentario referente a la polmica suscitada entre los seguidores del LEAN CONSTRUCTION y los seguidores de la GERENCIA DE PROYECTOS basada en el PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del Project Management Institute(PMI): 9.1 Ambas corrientes son complementarias por cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas herramientas como: Benchmarking Justo a Tiempo (JAT) Outsourcing (Subcontratos) Control Total de la Calidad Mejoramiento continuo (KAIZEN) wrcastillejo@terra.com.pe Ingeniera concurrente
CONCLUSIONES (Continuacin)
CONCLUSIONES (Continuacin)
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras herramientas complementarias a la elaboracin de redes o grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva filosofa). 9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY, PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costotiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerza con la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada por Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticas es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin wrcastillejo@terra.com.pe del tiempo.
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tres nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G. de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos). 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar. 9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor Ganado para el control econmico y de tiempos simultneamente, que aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del tringulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos. 10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias: Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueos, promotores, constructores, wrcastillejo@terra.com.pe supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el xito de un Proyecto.
CONCLUSIONES (Continuacin)
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A. Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda. 2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988. 3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989. 4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford Universitu. USA. 1992. 5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991. 6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993. 7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo. McGrawHill. 1990. 8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin, Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Civiles.2001. Per. 9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999: Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control de Obras. 10.-EN INTERNET: http://www.pmi.org wrcastillejo@terra.com.pe http:/leanconstruction.org
13.-BIBLIOGRAFA
REFLEXIONEMOS
Un pescador pasaba diariamente por un camino llevando dos baldes, uno abierto y otro cerrado. Un amigo le pregunt: Por qu siempre tienes un balde cerrado y otro abierto?. El pescador respondi: El balde cerrado contiene cangrejos japoneses. Si lo destapo y uno intenta escapar, ser ayudado por los dems y al final se escaparn todos. Este balde destapado contiene cangrejos latinoamericanos. Cuando uno trata de escapar, todos los dems le jalan las patas para que no salga y al final ninguno escapa. DEBEMOS CAMBIAR PARADIGMAS Y ESTIGMAS LATINOS Y PERUANOS PARA NO SER MS COMO EL BALDE ABIERTO DE ESTE PESCADOR. wrcastillejo@terra.com.pe
MUCHAS GRACIAS
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