DETERMINACION DE ESTRATEGIAS

DIRECTIVAS
Las bases de la eleccin estratgica tienen que
ser analizadas tanto del punto de vista de la UEN
como de la empresa matriz; las preguntas que se
hagan a ambos niveles se deben de reforzar
mutuamente, ya que desde el punto de vista de la
UEN pueden mejorar la posicin de la empresa
(por ejemplo, respecto a sus inversores) y las
elecciones que se tomen en la empresa matriz
puede mejorar la posicin de la UEN teniendo las
bases de la eleccin estratgica.

Objetivos y aspiraciones de la
corporacin.
Propiedad
Meta e intencin estratgica
Alcances y diversidad
La dimensin global
c
Bases de la estrategia de la UEN
Lograr ventajas competitivas
Estrategias basadas en precios
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias especficas
Mejora de la estratgia de la UEN : El
comportamiento de la empresa matriz
Gestin de cartera
Estrategia financiera
El papel de la empresa matriz
La matriz de apadrinamiento

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DIRECTIVAS
DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
DIRECTIVAS
Para algunas organizaciones habr que analizar cuestiones relacionadas con
la propiedad.
Tiene que ser importante que los ejecutivos tengan claro, cual es la idea
general, la intencin o misin de la organizacin, ejemplo para una empresa
privada las actividades empresariales, los niveles de crecimiento o el
dominio del mercado que se desea.
El alcance de la organizacin es importante en cuanto al nmero de
negocios o actividades que emprende, o sea, el grado de diversidad. Se
tiene que considerar que las actividades de la organizacin son
importantes ya que necesita muchas sinergias entre sus negocios o las
competencias vindolo desde un punto de vista corporativo.
Las dimensiones globales se tienen que estudiar por separado ya que es
una de las aspiraciones de toda organizacin porque se van haciendo ms
importantes en los desafos.
Una organizacin que este siguiendo una estrategia competitiva de
diferenciacin, tambin puede estar siguiendo una direccin estratgica
de desarrollo de productos o de servicios; estos dos aspectos de la
eleccin estratgica, estarn probablemente influidos por el empuje
general de la estrategia, desde el punto de vista corporativo.



ESTRATEGIAS DE DESARROLLO


Bases de la eleccin

Propsitos y aspiraciones de
la corporacin
Estrategias competitivas
genricas de la UEN
El papel de la empresa matriz


Mtodos alternativos

Desarrollo interno
Adquisicin
Desarrollo conjunto/alianzas



Direcciones alternativas
Proteger y construir
Penetracin de mercados
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Diversificacin :
- Relacionada
- No relacionada

Con qu bases?
En que direccin?
Cmo?
DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
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Mision e intencin estratgica
Los altos cargos tienen que tener claro cul es el papel de su organizacin ;
esto suele expresarse con una declaracin sobre la misin o una declaracin de
la intencin estratgica. La declaracin sobre la misin de la organizacin
es una afirmacin genrica del propsito general de la organizacin; la
Intencin estratgica refleja el estado futuro deseado o la aspiracin de la
organizacin. Estas declaraciones son importantes porque los stakeholders
externos y los directivo as como cualquier subsidiaria de la misma, lo
importante es saber cul es la orientacin general de la estrategia, ya que la
estrategia no se preocupa de detalles de la estrategia competitiva, la
importancia de esta cuestin se hace patente cuando no est clara esta
orientacin, ejemplo: a los inversores no le suele gustar invertir en empresas
demasiado diversificadas, porque no tienen claro cul es el propsito de la
organizacin, tal es el caso de grupo Carso la cual tiene un sinnmero de
negocios que la catalogan como una de las empresas ms diversificadas en el
mundo latinoamericano.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
DIRECTIVAS
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA UEN

Las bases de la eleccin estratgica de las organizaciones pueden analizarse en
el contexto de la estrategia competitiva global, que en la base sobre la que la
UEN puede lograr una ventaja competitiva en su mercado.
En 1980 en el libro de Michael Porter Competitive Estrategi, destaco la
importancia y la relevancia de la estrategia competitiva. Los directivos
descubrieron un <<idioma>> para analizar las bases de la ventaja competitiva. Los
argumentos de Porter se explican a partir de las posteriores crticas de otros
autores. El planteamiento parte del principio de que las organizaciones logran
una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos quieren o
necesitan, mejor y de forma ms efectiva que los competidores, de tal forma
que resulta difcil de imitar.
Suponiendo que los productos o servicios de distintas empresas estn
disponibles, los consumidores pueden elegir comprar de uno y no otro porque (a)
el precio del producto o servicio es menor que el del competidor o (b) el
producto o servicio es percibido por el consumidor como uno que tiene <<valor
aadido>> mayor que el de los dems (galletas de Elvis = galletas Garabatos).

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ESTRATEGIAS BASADAS EN PRECIOS

La estrategia sin filigranas combina bajos precios, un valor aadido
percibido y un enfoque dirigido al segmento del mercado sensible al
precio. Esto es porque puede existir un segmento del mercado en el que,
al tiempo que se reconoce la calidad del producto o servicio puede ser
baja, no se puede (o no se quiere) costear la adquisicin de bienes de
mayor calidad, tal es el caso de Bodega Aurrera a un Superama.
La estrategia de precios reducidos intenta conseguir un precio menor
que el de los competidores, al mismo tiempo que trata de ofrecer un
producto o servicio de igual valor; tal es el caso de la estrategia de Julio
regalado en la Tienda de Comercial Mexicana. Dicha situacin y
ambiciosas es que una organizacin intenta mantener precios reducidos
respecto a sus competidores, teniendo los menores costos , hasta el
punto que los competidos no puedan seguir su ejemplo.

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Porter define El liderazgo de costos como el del
<<productor de menor costo de la industria un
productor de costos bajos debe encontrar y explotar
todas la fuentes de ventajas en costos>> , este
concepto est relacionado con la ventaja en costos
derivadas de las competencias especficas de una
organizacin, que permite reducir los costos a lo largo
de la cadena de valor y comenta que stos
<<productores de bajos costos suelen vender productos
estndares sin grandes aportaciones aadidas y darn
resultado superiores a la media de su industria,
siempre y cuando puedan mantener el precio a nivel
medio o bajo del mercado.>>

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VALOR AADIDO O ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION

La estrategia de diferenciacin genrica, intenta ofrecer
productos y servicios nicos o distintos a los de los competidores
en aquellas caractersticas que son muy valoradas por los
compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de
mercado que la de los competidores (lo que, a su vez, podra
proporcionar ventajas en costos) ofreciendo productos o servicios
mejores por el mismo precio, o mayores mrgenes fijando precios
ligeramente superiores.

Tal es el caso en el que se manejan las Universidades o incluso las
empresas automotrices como sus productos hbridos o nicos, tal
es el caso del mastreta o de la unidad hbrida de la Honda.

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LA ESTRATEGIA HIBRIDA

Una estrategia hbrida intenta conseguir simultneamente una
diferenciacin y un menor precio que el de los competidores y el
xito de esta estrategia depende de la capacidad de entender el
valor y aumentarlo en funcin de las necesidades de los
consumidores al tiempo que se tiene una estructura de costos
que permite reducir los precios y los fondos necesarios para
reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciacin.
No hay que confundir estos con reduccin de costos en general,
al tiempo que se intenta lograr una diferenciacin.
Se pueden ofrecer volmenes muy superiores a los de la
competencia, y se pueden mantener mrgenes atractivos gracias
a una estructura de costos bajos.

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SEGMENTACION EN DIFERENCIACION

Una estrategia en diferenciacin intenta lograr un valor percibido elevado
como justificacin de un precio sustancialmente superior, y se aplica a un
segmento determinado del mercado.
Tal es el caso del sector del automvil , Ford, Rover, Pegeout, Renault,
Volkswagen, contra los competidores de Toyota que cuentan con su Lexus,
que si bien no esta dentro del mercado de los coches lujosos como el
Mercedes y BMW, si maneja una gama de lujo en el cual esta aplicando una
estrategia de precios reducidos o una estrategia hbrida y su calidad es tan
buena como la de los modelos de las otras marcas, pero sus precios son
inferiores.
La estrategia de segmentacin puede entrar en conflicto con las
expectativas de los stakeholders por ejemplo: una biblioteca pblica podra
gestionarse con mayor eficiencia en costos si saliera de los nichos del
mercado de baja demanda y se centrara ms en los libros populares. Tambin
podran ampliar sus servicios a las cintas de msica y de video, o nuevas
formas de servicios de informacin. Sin embargo, estas estrategias podran
provocar polmicas.

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EL DESAFIO DE LOS DIRECTIVOS RESPECTO A LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

Como se ha visto los diversos argumentos y planteamientos importantes en
desafos a los directivos que quieren desarrollar una estrategia. Para conseguir
una autentica ventaja sostenible es necesario:
Tener claro cules son los competidores (o usuarios) a los que est dirigida la
estrategia.
Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor
aadido en el mercado, definiendo en trminos globales o por segmentos de mercado.
Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costos de los
competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja
competitiva.
A partir de lo anterior analizar y definir las trayectorias estratgicas competitivas
ms adecuadas para la organizacin, dado sus propsitos y aspiraciones.
Aplicar esta estrategia de tal manera que satisfaga las necesidades de los
consumidores con su conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de
los competidores y que apartan de las competencias de la organizacin.
Garantizar que la direccin y los mtodos de la estrategia organizacin son
coherentes con la estrategia genrica.

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
DIRECTIVAS
DETERMINACION DE ESTRATEGIAS
DIRECTIVAS
EL PAPEL DE LA EMPRESA MATRIZ

La empresa matriz tiene que analizar cmo va a relacionar y
fomentar las estrategias de la UEN. El papel de la empresa
matriz consiste, pues, en ajustar las competencias de la sede de la
organizacin con las estrategias de las distintas UEN para poder
potenciar el valor aadido de las mismas. Para ello, existen
distintos planteamientos. Algunas empresas matrices parten de
planteamiento de la gestin de carteras: el personal directivo de la
cede intenta equilibrar las inversiones en negocios revisando
peridicamente los objetivos de adquisicin, comprando empresas y
vendiendo aquellas que tienen escasos rendimientos. Sin embargo,
la evidencia emprica sobre el xito de esta estrategia es muy
reducida.

Una empresa matriz puede tambin intentar que sus UEN obtengan
ventajas aumentando las relaciones entre las mismas. A veces, esta
tcnica se denomina gestin de sinergias. La organizacin intentara
transferir capacidades y competencias de una unidad de negocio a
otra. Estas competencias se habrn aprendido en una cadena de valor,
y son relevantes en la cadena de valor de otro negocio. Puede ser que
la excelencia en marketing obtenida en una empresa de productos de
consumo (como Lever Brothers, que forma parte de Unilever), pueda
aplicarse a una empresa menos sofisticada que haya sea adquirido por
Unilever (por ejemplo trasladando a los directivos de marketing a la
nueva empresa). No es tan fcil identificar o transferir esta capacidad
de gestin, porque las empresas o los mercados son distintos. Tambin
es posible que la sede corporativa tenga unas cualidades o experiencias
especficas que le permitan crear valor transfiriendo estas cualidades
o experiencias a las distintas unidades de negocio.
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Otro planteamiento consiste en compartir actividades.
Marriott intent compartir actividades entre sus hoteles,
restaurantes y locales en los aeropuertos. Entre estas
actividades compartidas se inclua la habilidad de ofrecer y
aprender de procedimientos hoteleros estandarizados,
beneficindose de una oferta y distribucin compartida. La
estructura de la organizacin fomenta la integracin y la
cooperacin.

Los negocios centrales son aquellos a los que la empresa matriz
pudra aadir valor, sin correr el riesgo de perjudicarlos.
Tendran que ser el ncleo de las estrategias futuras. Las UEN
lastre son aquellas que la empresa matriz conoce bien pero por
la que no puede hacer nada. Probablemente tengan el mismo
xito si actan como empresas independientes.
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Las UEN denominadas <<trampas de valor>> son peligrosas.
Parecen atractivas por que hay oportunidades de que la
empresa matriz pueda aadir valor pero ese atractivo es
falso, por que existe un grave riesgo de que las actuaciones de
la empresa matriz sean ms contraproducentes que
beneficiosas. Los negocios de este tipo, solo deben incluirse
en la estrategia futura si se pueden trasladar al grupo de los
centrales Probablemente sea necesario adaptarlos a las
competencias, los recursos o las caractersticas de la empresa
matriz. Las UEN <<extraterrestres>> constituyen ,
claramente, la peor combinacin posible. No permiten que la
empresa matriz, aporte valor, y chocan con el comportamiento
habitual de la matriz. La mejor estrategias es salir de ellas.
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EL DESAFIO DE LA EMPRESA MATRIZ

Cada organizacin decidir desempear un papel distinto como empresa
matriz. Sin embargo, independientemente de este papel es importante
plantearse una serie de preguntas.
Si el papel de la empresa matriz no consiste en fomentar las estrategias
de la UEN, En qu consiste? La sede central tiene que desempear un
papel exclusivamente relacionado con las actividades de la organizacin a
nivel corporativo, como la negociacin con instituciones financieras y con
los gobiernos. Pero si su papel queda limitado a estas actividades, el costo
de estas funciones sera muy elevado para la UEN. Una sede central
grande y costosa, que aporta poco a las estrategias de la UEN, puede
constituir una pesada carga reduciendo el potencial de la ventaja
competitiva de la UEN y, por tanto, reduciendo los rendimientos totales
que obtiene la empresa matriz.

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Si la sede de la organizacin intenta fomentar las estrategias de la UEN,
tiene que estar muy claro que las caractersticas de la sede permitan
ayudar a las UEN, alcanzar su ventaja competitiva. La empresa matriz
puede obligar a seguir unos procedimientos de planificacin estratgica
muy pesados, dirigidos mas a proveer informacin a la sede que ayuda al
desarrollo estratgico de la unidades de negocio; puede tener mucho
personal contratado en la sede que lo nico que hace es repetir las
actividades de los directivos de las UEN; o puede estar exigiendo
estrategias que no son adecuadas para la UEN.

La tendencia la desregulacin y la privatizacin de los servicios pblicos
que ha proliferado en todo el mundo, se basa en un razonamiento anlogo.
El objetivo es que la responsabilidad del desarrollo de la capacidad
estratgica y el logro de la ventaja competitiva en los mercados este en
las unidades el negocio, en los directivos ms cercanos a los mercados. El
papel de la empresa matriz es el de facilitar las actividades e intervenir
en lo menos posible en la empresa filial.

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