Integrantes:

*Diana Meraz Gutirrez

*Edgar Soriano Herrera
*Luis Manuel Prez Hernndez
*Cesar Gerardo Rivera De los Santos
*Jess Omar Pulido Ceniceros
EL CONTROL Y LA GESTIN ESTRATGICA DE LAS
ORGANIZACIONES


Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus
caractersticas o funcin social, est compuesto por un
conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Para Newman la direccin ha sido
definida como la gua, conduccin y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo
comn. El trabajo de cualquier directivo puede ser
dividido en las siguientes funciones:

1.Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que
incluyen el esclarecimiento establecimiento de objetivos,
polticas, programas y campaas; determinacin de
mtodos y procedimientos especficos y fijacin de
previsiones da a da.

2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para
desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales
unidades operativas.

3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la
organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los
dems elementos necesarios para realizar los programas.

4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto decisivo de
asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y
tambin las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.

5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman
lo ms exactamente posible a los programas. Siempre que se
est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones
deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta
tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que
todos se producen de forma simultnea en un perodo de
tiempo dado, y


sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se
presentan. En la actualidad, esta subdivisin la conforman
solamente la planificacin, la organizacin, William
Newman. Programacin, organizacin y control. Bilbao,
Ed. Deusto, 1968, la direccin (liderazgo o mando) y el
control, pues se considera que en cualquiera de las
restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta
indiscutible es que cada una de estas funciones juega un
papel determinado dentro del proceso de direccin,
complementndose mutuamente y formando un sistema
de relaciones de direccin.
Muchos autores plantean la importancia relativa que tiene
la planificacin por sobre las restantes funciones; pero
resulta innegable la relacin estrecha que existe entre cada
una de ellas. Por ejemplo, una organizacin que no se
estructure en funcin del diseo estratgico, no podr dar
respuesta a los planteamientos de su planeacin. De la
misma forma, si el
sistema de control no es un reflejo de la planificacin, o no
busca los resultados sobre la estructura, no brindar
informacin pertinente sobre el desempeo de la
organizacin.

1.1. La estrategia y la estructura organizacional como
base de los sistemas de control estratgico

El control nace de la necesidad que tiene la empresa de ser
eficaz, esto es fundamental para la supervivencia de la
empresa, as como para la obtencin de beneficios. El
control es el medio de asegurar la eficacia de la accin,
permitiendo la retroalimentacin del sistema empresarial
con las consecuencias de sus propios actos. Uno de los
aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control
como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se
disee con un
enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia
esclarecer los conceptos a l asociados. Cada elemento que
conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma
integrada al correcto funcionamiento y, en definitiva,
alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin esto
solamente le permitir sobrevivir. Puede hablarse,
entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen,
mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto
o funcin de la organizacin en un momento determinado,
y/o preverla segn las tendencias del entorno y tomar
decisiones para reaccionar ante ella. En general, el sistema
de control monitorea el objetivo de eficacia de la
organizacin, es decir, se concibe como el mecanismo
idneo para mantener la organizacin en condiciones de
funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se
refiere a aspectos fundamentales:

en primer lugar, se sita la consecucin de los objetivos de
toda ndole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto
seria conseguirlos con economa de medios, esto es
logrando beneficios; por ltimo, se pretende mantener
motivado al grupo humano implicado en su consecucin.
Los sistemas de control, segn Menguzzato y Renau deben
cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
1. Ser entendibles
2. Seguir la forma de organizacin
3. Rpidos
4. Flexibles
5. Econmicos
El sistema de control tiene por finalidad asegurar que la
organizacin acte conscientemente, es decir que conozca
la

causa de sus fallos y de sus xitos corrigiendo los primeros
siempre que esto sea posible y explotando los segundos
a travs de las bsquedas de las condiciones ms favorables
para alcanzar los objetivos perseguidos.
Segn Gerry Johnson y Kevan Scholes: a menudo los
directivos tienen una visin muy limitada de en qu
consiste el control directivo de un contexto estratgico.
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes
categoras:
1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas
financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las
personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe
atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de
control debe atravesar por stas tres etapas:
1. Establecimiento de estndares y puntos crticos.
2. Medicin del desempeo.
3. Correccin de las desviaciones.
Este fundamento es muy parecido en general al concepto
clsico de control. Ambos conceptos defienden y
fundamentan que el establecimiento de estndares y
puntos
crticos, permite a la direccin orientarse directamente
sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a
priori o a posteriori) de la organizacin. En este punto se
incluye la determinacin de los objetivos que se traza la
organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad
en la mayora de los casos solo les permite sobrevivir.
Para Menguzzato y Renau, existe un grupo de variables que
recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor
esperado y compararlo con la salida del sistema:
1. Variables esenciales: de gran importancia en el
funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan
incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro
sistema o por un operador y tienen como misin regular el
funcionamiento del sistema.
3. Koontz y Weihrich. Elementos de Administracin. D.F.
Mxico, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, 1994
4. Menguzzato y Renau. Direccin estratgica de la
empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986, Todas estas ideas se
cristalizan en sistemas de control diseados en
dependencia de la cultura organizacional o de las
caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus
necesidades.
La estrategia, la estructura y los sistemas de control

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias
del entorno las organizaciones definen su poltica
organizacional de la manera ms conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y
de acuerdo con sus capacidades y recursos, para lo cual se
estructuran y coordinan sus elementos de una determinada
forma, la estructura organizativa. Toda organizacin debe
estar diseada segn su planteamiento estratgico para
orientarse hacia su sostenibilidad ante los cambios del
entorno, por lo que es la estrategia la que define cul ser,
en definitiva, la forma en que la organizacin gestionar
sus objetivos.
Es importante entonces que el sistema de control refleje la
coherencia entre los objetivos, las reas y los resultados y
muestre la efectividad del camino elegido. De aqu que la
estrategia sea otra variable independiente para los sistemas
de control.
La estrategia
Henry Mintzberg defini la estrategia como: una forma
de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un
proceso formalizado y articulador de los resultados, una
forma de programacin.
Snynder y Gluck aaden que la tarea estratgica es
principalmente de planeacin como forma de ver el todo
antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde,
cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio. La
plantea como la dialctica entre la empresa y su entorno.


Luis Gaj. Administrao estratgica. Brasilia, Ed. tica
S.A., 1993.
En cuanto al carcter competitivo de las estrategias, las
ideas de Porter representan, aunque no el nico, un anlisis
tentador y exigente para las organizaciones en el afn de
reaccionar consecuentemente ante los cambios del entorno
y encaminar la gestin en funcin de un planteamiento
competitivo. Porter identific tres tipos de estrategias
genricas:
El liderazgo en costos
La diferenciacin
El enfoque
La estrategia de liderazgo en costos busca que una empresa
pueda llegar a ser el productor de menor costo en su sector.

Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas
las fuentes de ventaja en costos. Si una empresa puede
alcanzar o mantener el liderazgo en costos, entonces se le
podr considerar con un resultado superior al promedio en
su sector, siempre que pueda fijar precios al nivel del
promedio
del sector o muy cerca.
La estrategia de diferenciacin es la que pretende ser
nica en su sector en aquellas dimensiones que los
compradores valoran ampliamente. Su singularidad se ve
premiada con un precio superior a la media de su sector, si
el precio mejorado supera los de los costos extras en los que
incurre por ser nica. La lgica de la estrategia de
diferenciacin requiere que una empresa elija los atributos
en los que quiere diferenciarse y que sean diferentes de sus
competidores.
La tercera estrategia de enfoque o de nicho se basa en la
eleccin de un alcance competitivo restringido en un
sector.
Consiste en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un
mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de
que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de
un mercado - meta especfico, o reduciendo costos
sirviendo a ese mercado, o ambas cosas.
Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control
para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con
la estrategia de sta.

La estructura
La definicin y claridad de la estructura organizativa es
bsica para poder disear el sistema de control. En
particular, el
grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo
de estructura organizativa condicionan las caractersticas
del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la
complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad
existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se
necesitar mayor o menor supervisin directa, las
actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin
sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o
menor medida la informacin contable y su papel en el
proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuanto mayor sea la descentralizacin,
ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario
ser tener un sistema de control formalizado, adecuado
adems para poder controlar las variables concretas en las
que puede influir la gestin descentralizada en los
responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura
organizativa influir
igualmente en el sistema de control segn la organizacin
adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por
ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de
decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro
y adems que el sistema de control est integrado con la
estructura organizativa de forma que los indicadores se
definan en funcin de ella y los presupuestos y la
evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en
funcin de sus responsabilidades.
El hecho de que los sistemas de control estn basados en la
estrategia, y esta se encuentre descrita (estructurada) por y
para toda la organizacin, le ofrece a la direccin un punto
de mira ms preciso sobre qu, a quin y cundo controlar.
De esta forma, el proceso de toma de decisiones estar
respaldado en mayor o menor medida por el sistema de
control en la medida en que los directivos se sientan
identificados y protegidos por el mismo.
La estructura y la estrategia determinan el sistema de
control existente, pero existen otros factores dentro de la
actividad organizacional que influyen considerablemente
en la determinacin y funcionamiento de los sistemas de
control. Un ejemplo de ello lo constituye la forma en que
los directivos lleven a cabo su actividad.
Dentro de las funciones del ciclo directivo, la direccin o
liderazgo de la administracin tambin constituyen un
elemento de singular importancia para la actividad de
control, pues los mtodos y estilos, as como las
habilidades, destrezas y conocimientos de los directores,
como vas no formales, influirn en los que ser objeto de
control. Los mtodos y estilos de cada administrador le
imprimirn a los sistemas de control un sello particular,
determinado por los aspectos que se consideren ms o
menos relevantes dentro del propio
proceso de gestin. As, el significado particular que
puede tener para un director la ejecucin del presupuesto
en el logro de la eficiencia, para otro lo representar la
forma en que se est aprovechando la capacidad instalada,
o el costo por peso de ingresos, o simplemente, la
motivacin del personal. De aqu que en muchas ocasiones,
los sistemas de control se encuentran influenciados por el
grado de intuicin y experiencia del director. A estas
prcticas tambin debe ajustarse dicho sistema.
Los mtodos y estilos tambin influirn en la forma en que
la direccin lleve a cabo las medidas correctivas para
corregir el rumbo y adems en el cmo y cuando estimular
el correcto desempeo de sus trabajadores. Al basar sus
decisiones en el sistema de control, la direccin lleva a cabo
una actividad importante. Una desviacin detectada, puede
significar una mala gestin de la organizacin o un cambio
en las condiciones en las que se desempea. Esta es la seal



para recalibrar los esfuerzos o simplemente, apuntar hacia
otra direccin.
1.2. El control de gestin y el control estratgico
El proceso de control clsico consta de una serie de
elementos que son:
-Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de
la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la
fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las reas crticas de la actividad de la
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para
la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales
reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.
-Fijacin de los procedimientos de comparacin de
los resultados alcanzadoscon respecto a los deseados.
-Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior
propuesta de accionescorrectoras.
Los conceptos de control han evolucionado en funcin de
describir sistemas diseados para monitorear actividades
especficas. De esta forma existen varios tipos de control, y
an son ms las formas de clasificarlos: por el momento en
que se obtiene la informacin, por el tipo de informacin o
el destino de la misma entre otras. Algunos como el
control interno constituyen cada vez ms un instrumento
de reglamentacin particularizado para cada organizacin;
pero todos con un factor comn: detectar desviaciones y
tomar medidas para corregir el rumbo.
1.2.1. Los Sistemas de Control de Gestin. Su
estructura y funcionamiento
La gestin est caracterizada por una visin amplia de las
posibilidades reales de una organizacin para resolver
determinada situacin o arribar a un fin determinado. La
Real Academia de la Lengua Espaola define gestionar
como: hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.
Diversos autores (Mintzberg, 1984, Stoner, 1995) asumen
el trmino gestin como la "disposicin y organizacin de
los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados".
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. En
la propia evolucin de las empresas y su desempeo como
sistemas abiertos a un entorno cada vez ms turbio y
violento, el control ha reforzado una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las
organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir
e interpretarla acorde con sus
necesidades para tomar decisiones que le permitan
enfrentar y mantenerse ante una feroz competencia o en
busca de la excelencia.
Al principio (1978), se consideraba el control de gestin,
como una serie de tcnicas tales como el control interno, el
control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de
ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constitua, y an para algunos constituye, el elemento
fundamental de la gestin. La ambigedad de este
concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de
aportarle elementos que lo aparten de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo. Anthony lo
considera, acertadamente, como un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su
utilizacin
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a
los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a
fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo
y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si
los datos contables siguen siendo importantes, estn lejos
de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en
muchos sistemas de control de gestin. Al definir objetivos
individuales, el proceso estar enfocndose hacia el control
de la actividad individual de cada departamento y cmo
est influyendo en los objetivos globales de la organizacin.
Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al
sistema central. El proceso de control de gestin,
partiendo de la
definicin clsica del control, y retomando criterios de
otros pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan
orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el
resultado de la actividad que se espera que realice cada
responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la
organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la
actuacin de los diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada
persona y/o departamento que permita la toma de
decisiones correctivas.