Primitivo Reyes

1
Qu es Kaizen?
Proviene de las palabras japonesas

Kai = cambio
Zen= bien
Mejora
continua
2
Si tu me dices por qu, yo puedo escuchar.
Si tu me enseas, yo puedo entender.
Si tu me envuelves, yo puedo aprender.


Frase de Confucio,
Filsofo Chino
3
Qu es Kaizen?
Kaizen es el proceso de:
Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
En el menor tiempo y al menor costo posible
Una y otra vez

Kaizen requiere:
Una mejora continua, gradual y consistente por parte
de todos los empleados.
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Kaizen: Mejora Continua
Zona Original
de Cambio
Zona con
mejora
continua
TIEMPO
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Acelerando Mejora
6
Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Mejora continua
Trabajar de manera mas
inteligente
Creatividad antes del
capital
Trabajo seguro
Enfocado a toda la
empresa
Hecho a travs de
equipos
Aprovechamiento del
capital intelectual
Kaizen no es:
Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de la
seguridad
Enfocado solo a la
manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y
oportunidades


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Etapas de Kaizen
8
Tres Fases del Proceso del Kaizen
Fase de Planeacin

Fase de Implementacin (El evento)

Fase de Seguimiento



Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar
una falla en la implementacin del Kaizen

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10 pasos del proceso Kaizen
1. Identificar y aclarar objetivos
2. Determinar metas

3. Documentar el estado actual de la empresa
4. Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa
5. Crear una estrategia de implementacin
6. Hacer un plan Quin, Qu y Cundo
7. Implementar
8. Revisar resultados
9. Documentar e implementar el plan de control

10. Confirmar y mantener resultados

E
v
e
n
t
o
Planeacin
Seguimiento
10
Fase de Planeacin Definicin y Medicin
Definicin
Proyecto
Cul es el problema? (Propsito)
Por qu hoy? (Importancia)
Lmites del evento (Alcance)
Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)
Cules son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)

Medicin
Lnea base de cambio para la mtrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin
PEOS/ Estndares de trabajo
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Planeacin del evento
Los eventos Kaizen son de 3 5 das rigurosos


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Planeacin del evento
Cmo podemos asegurar un evento exitoso?

Da 1
Entrenamiento y Estado actual
de la empresa
Kick Off, Introduccin, Metas,
Agenda, Entrenamiento,
Alcance, estado actual,
recoleccin de datos
Da 2
Estado a Futuro de la empresa e
identificacin de huecos
Revisin de estado actual,
desarrollo del plan, anlisis de
fallas, Implementacin
Da 3
Levantamiento Implementacin
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Planeacin del evento
Da 4
Agrupar informacin
Completar implementacin, evaluar
cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de accin, Preparar
el reporte final
Da 5
Presentar acciones y planes
Pulir Reporte Final, presentar los
resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
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Datos de la lnea de base actual
Identificar los datos que se vas a utilizar.
Por ejemplo
Cambio de tiempo extra, historial de produccin, etc.
Desarrollar plan para la recoleccin de datos.
Obtener de la base de datos u otra fuente.
Implementar un sistema para agrupar datos semanas
antes del evento.



Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no
tendr la informacin necesaria.


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Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo
para la recoleccin de datos antes del evento.
Las herramientas de 6 sigma son ideales para el
anlisis de datos antes del evento.
Si es necesario usar su Mentor , para un anlisis de
datos por medio de lluvia de ideas.
Datos de la lnea de base actual
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Equipo Kaizen
Requisitos
El tamao del equipo varia segn el evento
Usualmente es de 5 a 9 integrantes
1/3 son especialistas de proceso del rea
1/3 son personas relacionadas con el rea
1/3 son personas que no pertenecen al rea
Roles
Participan en todas las actividades Kaizen
Desarrollan el estado a futuro de la empresa
Implementan cambios
Sostienen las GANANCIAS!!!!
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Roles
Lder
Facilitador
Equipo (Miembros / Participantes)
Timekeeper
Recorder
Portavoz
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Tips para la seleccin de equipos
Personas de todos los turnos
Conocimientos del proceso que va a ser mejorado
Habilidades - Tcnicas, Analticas e interpersonales
Diversidad de equipo y balance
Consideras las entradas del proceso propias
Voluntarios??


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Plan de Produccin
Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la
produccin
Notificar al propietario del proceso, agendar/planear
el grupo y otra rea que sea afectada
Dar al grupo un plan alternativo para la produccin
durante la semana del evento.
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Resumen
La planeacin puede hacer o deshacer el evento
Llenar los roles con el personal adecuado
Usar checklist kaizen como gua para prever la
planeacin del pre-evento
No sobreestime la planeacin del pre-evento


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Kick Off
Meta:
Visin de la meta
Por ejemplo: Reduccin del inventario
Empowerment (delegar)
El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones
Recursos:
El equipo puede necesitar ayuda fuera del saln
Motivar:
El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los
equipos para crear el cambio
Ayuda:
El patrocinador debe de estar disponible si se necesita
ayuda durante la semana.

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Preparar la semana
Introduccin:
Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han
trabajado juntos
Metas:
Revisar las metas que estn en el proyecto del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo
duro y que entiendas las reglas bsicas de asistencia
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Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos bsicos
de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento
que pertenece al evento
SMED
Kanban
TPM
Revisar el alcance del proyecto
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Reglas de Kaizen
1. Mantener una mente abierta al cambio
2. Tener una actitud positiva
3. Opinar
4. Crear un ambiente de cordialidad
5. Practicar el respeto mutuo cada da
6. Tratar a los dems como quiera ser tratado
7. Una persona, un voto no posicin/rango
8. Ninguna pregunta es tonta
9. No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas
inteligente
10. Entender los procesos difciles
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Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el que se
encuentra la empresa o el rea de estudio usando las
herramientas de mapeo
SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa Efecto),
etc
El objetivo es crear una lnea de base visual de la cual
empezar a crear el estado a futuro.
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Estado Actual
Recoleccin de Datos
Algunos datos sern recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el
proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rpidamente
un plan para recopilarlos (Al menos un da)
El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos
ejemplos y regresar si alguna informacin nueva es
necesaria
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Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado
actual
Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del
proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo
visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original

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Anlisis de fallas
Qu deber hacer el equipo para lograr el estado a
futuro?
Desarrollar la lista de accin
Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo
esta teniendo problemas para identificar las fallas.
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Plan de Implementacin
No tiene que ser muy muy excelente
Listar los puntos y quien es el responsable
Prioridad a puntos
Crear sub - equipos si es necesario


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Plan de Implementacin
La solucin Kaizen puede ser muy grande para los
pocos das que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un rea prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un da
para probar las mejoras y despus ejecutar la solucin
de largo plazo
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Implementacin
El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en
el proceso
Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para
observar siempre y cuando sea posible
Las tareas dependen del tipo de evento
Observar los cambios
El equipo deber estar trabajando afuera

Manos a la
obra!!
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Implementacin
Completar la implementacin
Evaluar cambios hechos durante el evento
Medir los cambios
Refinar cambios hechos
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control

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Crear una lista de accin de 30 das
Capturar todas las acciones que no estn completas
al 100%
Asignar una persona para cada punto
Asignar una fecha por cada punto para que sea
completado
Establecer una lista de accin semanal para revisar el
proceso con el equipo
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Registro de Accin

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Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los
miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo
de Proceso, Etc..
Recoleccin de Datos
Observaciones, Anlisis y Hallazgos
Implementacin
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Preparar el Reporte Final
Resultados Medibles
Tabla de lado a lado, made/to be
Mejoras consistentes medibles

Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
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Ultimo Da
Terminar el Reporte Final
Presentacin de reporte, todos los miembros del
equipo debern hablar
Presentacin con una duracin de 30 minutos
Y . . .
CELEBRAR!!!!!!
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Seguimiento
Los lderes de equipo:
Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que
todas las acciones estn completadas
Planes de 30, 60 y 90 das
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control

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Facilitador Kaizen
40
Administracin del Tiempo
El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al
establecido de 3 a 5 das
Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos
das, tu te debes comprometer con todo para no que
ellos o pierdan:
Credibilidad
Respeto
Entusiasmo
La buena disposicin de participar en eventos futuros
Soporte de la planta

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Administracin del Tiempo
Un buen facilitador es tambien un buen
administrador del tiempo
Use una linea del tiempo en la agenda para
mantener su propio progreso del da
No llenar cada con 10hrs de trabajo
Poner un programa en la pared de acuerdo a la
agenda
Use a los miembros de los equipos para mantener a
todos en el mismo canal
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Actualizacin del Champion
Es crucial que el Champion se sorprenda no quede
en shock para el reporte final
Comunicarle cada tarde el estatus del evento
Toma en cuenta la opinin del Champion
Trata de facilitar la situacin poniendo al tanto al
Champion de las decisiones de los equipos que pueden
ser difciles de apoyar por el Champion
Ganarse al Champion contra forzar el cambio que
resulta a largo plazo en xito.
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Obstculos del evento
Dinmicas de Equipo

Personalidades Individuales

Congelamiento de cerebro

Anlisis Parlisis
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Dinmicas de Equipo
Alguien intenta jalar el rango
R ecordar al equipo constantemente que todos dejar el
ttulo afuera.
Todos deben estar en el mismo nivel en el evento
Kaizen
Grupos Salario contra horas
Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce
Mezclar equipos, gente que no este en el mismo
departamento
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Dinmicas de Equipo
El equipo muerto- Ellos tiene la mirada fija en ti
esperando a que les digan que hacer
Romper el hielo al empezar el evento
Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual
en la pared ayudado por el equipo
Sea paciente alguien eventualmente hablara
El equipo Tardado No empiezan ni terminan a tiempo
Mantener asistencia en la pared
Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un
cuento de nios
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Dinmicas de Equipo
El equipo Directivo No hay comunicacin interna
y rompen en equipos dentro del equipo
Force al equipo que hable uno a la vez
Mezclar el equipo par evitar el compaerismo

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Personalidades Individuales
En los eventos se encuentran tres diferentes
personalidades

1. Pedro Dudoso
2. Pablo Ausente
3. Paco El Ingeniero
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Pedro Dudoso
Lo reconoce por que siempre dice:
Ya lo intentamos antes
Eso no va a funcionar
No podemos hacerlo
Primero, es importante reconocer que peligroso es
esto para el equipo y sus objetivos
Cmo puede lidiar con esta personalidad?
Llevarlo al equipo votar sobre el problema y decidir
en equipo
Usar una matriz de causa efecto para determinar la
solucin
Seguir adelante

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Pablo Ausente
Reconocer a Pablo por sus acciones:
Constantemente toma llamada de celular
Checa su e-mail cada 5 min
Toma llamadas de conferencia durante el evento
Desaparece durante las actividades de piso del grupo
Para trabajar con este problema
Poner una GRAN matriz de participacin en la pared
Hablar con su jefe inmediato
Asignar a Pablo al equipo de tareas para mantenerlo
ocupado
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Paco El Ingeniero
Busca en los equipos a alguien con caractersticas de
INGERIERO
Sabrs quien es El Ingeniero cuando diga:
Eso no es exactamente preciso
Se necesita ms informacin
No podemos solo ir y hacerlo necesitamos mas tiempo y
anlisis
Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para
determinar donde requiere mejora y luego atacar esa
rea.
Referir a la agenda el equipo tiene el tiempo limitado
para lograr los objetivos
Votaciones para saber si el problema necesita mas
discusin o anlisis
Siga adelante
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Congelamiento de Cerebro
El equipo no puede ver estado a futuro o no saber
como obtenerlo
Juegue el ejercicio del campo verde
Manga Mgica

Rompa los equipos en pequeos grupos por periodos
cortos
Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del
grupo

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Parlisis Anlisis
Kaizen no es una ciencia exacta

Se enfoca en informacion que puede hacer o romper
con el estado a futuro

Recuerde que el TIEMPO es limitado
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Resumen
Administra tu tiempo mantente siempre alerta del
reloj

Ten cuidado con las diferentes personalidades en el
saln

Usa los diferentes enfoques como facilitador
dependiendo del grupo
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