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Contenido
Gerencia Estratgica
1. 2. 3. 4. 5. Generalidades Direccionamiento Estratgico Anlisis Estratgico Identificacin y Formulacin de Estrategias Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard
Ciclo Estratgico
Objetivo
Evaluacin
Ejecucin Evaluacin
Estrategia
Seguimiento y Contol
Plan
Gestin Estratgica
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
Gestin Estratgica
Ambigua y Compleja Implicaciones de largo plazo Atae a toda la organizacin Hacer que las cosas CAMBIEN
Gestin Operacional
Rutinario Implicaciones de corto plazo Operacionalmente especfico Hacer que las cosas FUNCIONEN
Estratgica
GE
FUNDAMENTACIN ESTRATGICA ORGANIZACIN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIN
Fundamentacin ESTRATGICA
Estructura Organizacional
Procesos
Liderazgo
GESTIN
Tecnologa de informacin
DESEMPEO
Personal
ESTRATEGIAS
Cultura
Infraestructura
RETROALIMENTACIN
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la gestin estratgica Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del entorno Permanentes:
Semipermanentes
Visin y Polticas
De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias
Temporales
Fines
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
Misin
Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia,
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas lderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre ms valor para la
Valores
Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...
Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados Reglas que delimitan el rea de accin Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos Polticas,
Polticas
Visin
La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere vlida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organizacin La Visin generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 aos
Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la competencia Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin costo beneficio
Objetivos
Metas:
Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos familiares antes de fines del ao 2004 Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecucin) Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010 Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25% respecto al 2002 " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo " La ejecucin de la estrategia
Estrategias:
Tcticas:
Estrategia y Tctica
La estrategia del corto plazo La puesta en prctica o implementacin de la Estrategia Anualizacin de la Estrategia Ligados a los planes Operacionales Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tcticas ejecutadas
Tctica
Planes Tcticos:
Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Tctico Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes
Estrategia No Realizada
Estrategia Realizada
Intentadas: Las Tcticas se derivan de la Estrategia Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Tctica
Tctica
Objetivos
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence
Visin
Objetivo Meta Estrategia Tctica
Plazo
Mayor
Menor
Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define a donde quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa
La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visin
La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la organizacin en una direccin especfica
El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro
Tipos de Visin
Visiones Viciadas
Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnologa Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos de tecnologas entrantes para sus productos Visin Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarn necesidades futuras
Visiones Efectivas:
Debe tener los siguientes atributos: Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?, Porqu seremos exitosos? Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms claramente entendida por la corporacin Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visin cuando esto ha sido necesario
Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o la eliminacin de los existentes
Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificacin de nuevas oportunidades de negocio:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla La visin sugiere cuales son las competencias medulares que permitirn alcanzar el xito
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn, ya que la visin puede motivar a las personas
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
CapaciCapacidades dades
Estrategias
Mercado
Social Econmico
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Anlisis de Entorno
Poltico
Estabilidad del gobierno Participacin del gobierno como ente regulador Definicin de polticas para el mercado. Incentivos fiscales Confianza poltica Riezgos polticos de operar con el gobierno
Tecnolgico
Tecnologas que impactan el mercado y el negocio. Madurez Capacidad de innovacin tecnolgica Grado de pre-disposicin al uso de la tecnologa Generacin y uso local de tecnologa Perspectivas econmicas PIB & PIB percapita, evolucin Inflacin, intereses, devaluacin Poltica monetaria y fiscal Distribucin del ingreso Como afecta este entorno a la empresa?
Tendencias sociales ndice de pobreza Niveles de educacin Grupos de edades Empleo y subempleo Centros poblados Patrones de migracin Tendencias demogrficas
Social
Econmico
Capaci-
dades
Mercado
Fortalezas Posicionamiento Fortalezas financieras Estrategias comerciales Tecnologas utilizadas Grupos estratgicos Desempeo en ventas Control de Clientes
Capaci-
dades
Mercado
Capacidades
Mercado
Gobierno
Competencia
entre firmas
existentes
Decisiones Estratgicas
Estrategia para mantener paridad de precio
Ser remplazada la tecnologa actual? Invertir en nueva tecnologa Podra implementarse una operacin basada en IT, con la plataforma actual? Entrar un competidor grande? Cul ser la demanda futura?
Las Incertidumbres Estratgicas influyen sobre las Decisiones Estratgicas Una Decisin Estratgica puede estar afectada por ms de una Incertidumbre Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
Escenarios
Descripciones sintticas de los posibles entornos en los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos Identificar Escenario Desarrollo de Estrategias de Escenario Estimar Probabilidad de los Escenarios
La probabilidad del escenario depender de la combinacin de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno
Escenarios Relacionar considerarn los escenarios con aspectos del estrategias, anlisis de tanto nuevas entorno como existentes Una Las estrategias Incertidumbre dependen del estratgica puede impacto de los definir ms de un escenario factores del entorno sobre Lo ideal es trabajar con dos o los escenarios tres escenarios
Factor
Adquisicin de materia prima Procesamiento de materia prima Fabricacin del producto Ensamblaje Distribucin fsica Mercadeo Soporte de Servicio
Minera, produccin de vino Acero, papel Circuitos integrados, cauchos Instrumentacin, muebles Bebidas embotelladas Cosmticos de marca, licores, servicios masivos Software, automviles
Desarrollo de Tecnologa
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
cidades
Generales
Organizacin: Valores, adaptacin al cambio, alineacin de la estructura Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias
Finanzas
Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotacin de personal
Cadena de Valor
Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de valor, de aplicacin general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo El anlisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede aadir valor al producto
Valor Agregado:
Cadena de Valor
Las actividades de la cadena de valor se dividen en: Primarias Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logstica, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa Apoyo o Soporte Prestan apoyo a las actividades primarias Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento Tipos de actividades: Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
Direccin Recursos Humanos Tecnologa/Informtica Aprovisionamiento Logstica de Entrada Operaciones Logstica Mercade de o& Salida Ventas Servicios
Actividades de Soporte
Cliente
Actividades Primarias
Cultura Organizacional
Los Fundadores Estructuras
Estilos de
Direccin Talento
Direccionamiento Estratgico
Cultura Organizacional
(Valores, creeencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin)
Autonoma Individual
Estmulo al Riesgo
Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar en armona con la Cultura Organizacional
Capacidades Medulares
reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de caracterstica tecnolgica En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas
Factores Claves del xito: pueden definirse como las Capacidades Medulares que son
imprescindibles para tener xito en una industria
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Crecimiento Lanzamiento
Punto de Equilibrio
Tiempo
Saturacin Madurez
Declive
Crecimiento Lanzamiento
Tiempo
Matriz CVP/I
accin Amplio Rango para la estratgica selectivo Precaucin: desarrollo de Peligro: salir del nicho mercado, no invertir
o liquidar
Madurez de la Industria
Lanzamiento
Crecimiento Crecer con el mercado en expansin Inversiones costosas en fabricacin y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares
Madurez Invertir para aumentar la participacin de mercado Inversin en Marketing y Post venta Ampliacin de portafolio de productos
Dominante
Posicin Competitiva
Fuerte
Desarrollo de Capacidades Medulares Definicin de Parejas Producto /Mercado Generar participacin en el mercado Bsqueda de capitales externos
Alta
Estrellas
Incgnitas
Baja
Vacas Lecheras
10 1
Hueso
0,1
Estrellas
Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversin significativa de capital La competencia puede atacar Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad Poco market share en mercado de rpido crecimiento Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
Vacas Lecheras
Incgnitas
Huesos
Alta
Producto 1
Producto 4
Estrellas
Incgnitas
El tamao del crculo es proporcional al nivel de Ventas
Producto 2 Baja
Producto 3
Vacas Lecheras
10 1
Hueso
0,1
Alta
Media
Baja
Organizacin Crecimiento Participacin de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Mrgenes Distribucin Destrezas Tecnolgicas Patentes Mercadeo Flexibilidad
Tamao Crecimiento Niveles de Satisfaccin de Cliente Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado Nivel de Precios Rentabilidad Tecnologa Entorno Regulatorio Sensibilidad a las tendencias Socioeconmicas
TOTAL
100%
43%
TOTAL
100%
70%
0%
100%
Alta
50%
Media
Baja
0%
Elaborando la DOFA
Fortalezas y Debilidades
Amenazas y Oportunidades
Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Oportunidades
Tablas de Evaluacin: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Diagnstico DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS (Principales Fortalezas)
DEBILIDADES (Principales Debilidades)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las Oportunidades (DO) Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
Competencias Capacidades Activos Tangibles e Intangibles Sinergias entre Unidades que se complementan unas con otras
Diversificacin
Organizacin, etc
Funcionales
Competitivas
Niveles de la Estrategia
Corporacin
Nivel Corporativo
Unidad de Negocio n
Unidad de Negocio 1
Unidad de Negocio 2
Unidad de Negocio 3
Nivel de Negocio
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Fabricacin
Marketing
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Logistica I&D
RRHH
Nivel Funcional
Otros
Otros
Otros
Otros
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Competitivas
Estrategias Funcionales
Niveles de la Estrategia
Metas y Objetivos
Survival policy Overall long term objectives
Componentes Estrategicos
Scope of business portfolio Financial, organisational competences
Principales Decisiones
Financial policies Organisational policies
Coordinacion
Estrategia Corporativa
Among businesses
Portfolio choice
Estrategia de Negocio
Business chain elements R&D policies Manufacturing/assembly/o perations policies Marketing policies Distribution policies Systems policies
Among functions
Life-cycle issues
Estrategia Funcional
Within functions
nfasis en la Planificacin
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
Nivel de la Estrategia
Corporativa Negocios Funcional
Nivel de la Estrategia
Corporativa Negocios Funcional
Horizonte de Planificacin
Mediano Plazo
Corto Plazo
Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales Productos Nuevos Mercados Actuales
Crecimiento en Mercados Desarrollo de Productos Adicionar caractersticas/mejoras al Existentes
producto Incrementar market share Desarrollar una nueva generacin Incrementar el uso de los del producto productos: frecuencia de uso, Desarrollar nuevos productos para cantidad del uso o encontrar el mismo mercado nuevas aplicaciones para usuarios actuales
Desarrollo de Mercado
Mercados Nuevos
Integracin Vertical
Diversificacin: Motivaciones
Diversificacin no relacionada Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROI Optener precio negociado Reenfocar la firma Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto Beneficios fiscales Defenderse de una compra Proveer interes a los ejecutivos
Economas de escala
Horizontal
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el resultado de adquisiciones A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organizacin
Vertical
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de produccin "aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran) "aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribucin propia)
Estrategias de Internacionalizacin
Crear Alianzas Estratgicas Obtener Economas de Escala Globales Acceso a Materiales/Labor de Bajo Costo
Estrategias de Internacionalizacin
Evadir Barreras
Subsidios Cruzados
Comerciales
Las Estrategias Genricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:
Disuasin: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores Cooperacin o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir ms eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integracin vertical, estas estrategias pueden involucrar a ms de una unidad
Paradigma de Porter: Basado en la combinacin de las Estrategias Genricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980) Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperacin entre ellas Paradigma del Designio Estratgico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir ms por el futuro que por el presente Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por DAveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinmica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta intil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carcter permanente.
Posicionamiento Estratgico
Es estratgico
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes No tratar de reflejar algo que no se es Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener
Es la cara de la estrategia
Posicionamiento
Posiciones Estratgicas
El mejor
Firmas
Saks, Accenture, TELCEL
Valor
Pionero Beneficios emocionales Segmento meta Categora de producto Atributos del producto Beneficios auto-expresados
Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las caractersticas de un producto/servicio Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva Alternativas
No segmentar y servir a un "cliente promedio" Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos grupos Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos
Capacidades Medulares
Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva
Gente
Estructura
Sistemas
Cultura
Desempeo
Estructura
Centralizada
Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas, produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.) En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a travs de la organizacin y se logran economas de escala Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y facilita la innovacin con un mnimo de burocracia
Descentralizada
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden desentralizarse Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de organizacin matricial
Estructura (Cont.)
Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones, tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia transfuncional Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas a proyectos o misiones especficas
Redes de Alianzas
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o fin en particular Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos
La Corporacin Virtual
Sistemas
Sistemas de Informacin
Existentes y claves en cualquier empresa Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia Influye en forma importante en los niveles de inversin Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT, es vital en el desarrollo de la estrategia
Sistemas de Planificacin
Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a la estructura de remuneracin Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores corporativos El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de alma como de lgica
Gente
Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas Consiguiendo la gente
Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se adaptarn a lo requerido por la estrategia) Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo que pueden adaptarse al cambio) Comprar (Robarse la gente de otra empresa)
El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el trabajo Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organizacin
Motivacin
Cultura
Valores Compartidos
Describen la cultura especificando que es lo importante En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por toda la empresa Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y cuales no Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso Ayudan a desarrollar y mantener la cultura Envan mensajes a la organizacin Algunos: el fundador o la misin original, modelos e desempeo, actividades de dirigentes, preguntas, rituales
Normas
Poltica
Poder
Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder Habilidad de una parte para lograr que otra acte en direccin de los intereses de la primera Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos recursos Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la habilidad del gerente para manejar las discrepancias La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin de lograr beneficios organizacionales
Conflicto
Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia) Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable" bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes Optimizacin de cadenas de suministro Justo a TiempoOptimizacin de cadenas de distribucin Crear productos fciles de producir Innovaciones pioneras que optimicen los procesos
Marketing y Eficiencia
Logstica y Eficiencia
Infraestructura y Eficiencia
Calidad en la Fabricacin
Acortar los tiempos de produccin Encontrar el origen de los defectos Concentrarse en el cliente Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad Disear productos que sean fciles de fabricar
Calidad en el Marketing
Calidad y Logstica
Innovacin en la Fabricacin
Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos No existe una responsabilidad bsica Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin
Innovacin en Marketing
Innovacin y Logstica
Innovacin en I&D
Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible Conocer al Cliente Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las exigencias no anticipadas de los Clientes Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto
Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes
Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a los Clientes
Anlisis Externo
PEST, Clientes, Competencia, Mercado
Incertidumbres Escenarios
Matrices de Diagnstico
Capacidades Medulares
Estrategias Diagnosticadas
97%
80%
52%
33%
Visin
Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los niveles operativos con los objetivos estratgicos. Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestin.
Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fcil, pero ponerlas en prctica en forma exitosa es una tarea mucho ms difcil Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementacin de las estrategias seleccionadas..."
Barreras de la Visin
Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Barreras de la Direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir estrategia
Alineamiento estratgico Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicacin, motivacin e incentivo
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional Variables de orientacin externa, importantes para los accionistas y clientes Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado La medicin de variables o indicadores, que determinan el desempeo futuro Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como cualitativas
BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementacin
Financiera
Cliente
Estrategia
Interna
Capacidades
Financiera
Estrategia
Interna
Capacidades
Perspectiva Financiera
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
Construir la Franquicia: Creacin de valor a travs del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecucin Incrementar el Valor para el Cliente: Optimizacin de las relaciones y satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relacin con el cliente Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a travs de la mejor utilizacin, adquisicin ms cuidadosa, o eliminacin de parte de los activos fijos actuales
Aqu se busca un balance entre las iniciativas estratgicas, de manera de minimizar los niveles de contradiccin que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad
Cliente Cliente
Estrategia
Interna
Capacidades
Perspectiva Cliente
Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas
Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de adquisicin que nadie ms puede igualar
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos El centro de cualquier estrategia de negocios conectar los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente es la Propuesta de Valor
Perspectiva Cliente
Prospeccin de Clientes
Satisfaccin de Clientes
Retencin Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Financiera
Cliente
Estrategia
Representa el punto de vista de las actividades necesarias para Capacidades producir bienes y servicios
Interna Interna
Perspectiva Interna
Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor
Procesos de innovacin que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregndolos al mercado en forma rpida
Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo de soluciones Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio
Es crtico que las mediciones y controles de los proceso estn alineados no solo con indicadores financieros, sino tambin con aquellos relacionados con la creacin de valor al cliente
Proceso de Innovacin
Invencin
Procesos Operativos
Cadena de suministro
Capacidad y Productividad
Financiera
Cliente
Representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas: Humanas, Organizacionales, Infraestructura y Tecnolgicas
Estrategia
Capacidades
Perspectiva Capacidades
Transformando los Activos Intangibles
Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia
Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes requeridas para soportar la estrategia Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeadas con niveles superiores Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para la implementacin de cualquier cambio sustentable a largo plazo
Competencias y Habilidades
Infraestructura Tecnolgica
Clima
Laboral
De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratgicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratgicos Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia. Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas
Perspectiva
Estrategia
Aumentar la Productividad Lograr relacin de Intimidad con el Cliente Mejorar la gestin interna hacia los clientes Mejorar la disposicin interna para atender a los clientes
Objetivo de Resultado
Optimizar Gastos Mejorar la atencin comercial al cliente Optimizar el proceso de gestin comercial Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional
Indicadores Meta
Gasto 2004/ Gasto 2003 N de quejas/mes Monto Cotizado/ Monto vendido Encuesta de Clima Organizacional 90% 10
Iniciativa/ Recursos
Reducir N de proveedores Instaurar un Call Center Adiestramient o en Atencin al cliente Realizar actividades extramuros
Financiera
Cliente Interna Capacidades
4,3 / 5
Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:
Perspectiva del Cliente: Quines son nuestros clientes objetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos? Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, Qu procesos debemos optimizar? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Qu capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? Perspectiva Financiera: Qu pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
Crear una descripcin de la estrategia a partir de esos Objetivos u otros completamente nuevos
Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la ejecucin exitosa de nuestra estrategia?
GUA
Indicadores que miden los Indicadores que "impulsan" o llevan a resultados al final de un perodo la realizacin de los indicadores y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los a los resultados histricos procesos y actividades intermedias Cuota de Mercado Ventas Satisfaccin de los clientes Satisfaccin de los empleados Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad
Ejemplos
Ventajas
Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organizacin haga ajustes en base a los resultados
Pueden ser difciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa
Obstaculos
El BSC debe contener una combinacin de indicadores de resultados y gua, as como tangibles y no tangibles
Indicadores Tpicos
Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Econmico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de Cuentas por Pagar, etc Perspectiva del Cliente: Participacin de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garanta, etc Perspectiva de Capacidades: Das de capacitacin anual, nivel de instruccin, nmero de computadores por empleado, nmero de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc
Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia Punto crtico: decidir que es lo ms importante para la organizacin Algunos criterios para seleccionar los Indicadores ms importantes:
Tener el mayor impacto sobre la estrategia Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin Que sean complementarios Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores del Cliente: entre 5 y 8 indicadores Interna: entre 5 y 10 indicadores de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores
Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores gua
Tipos de Metas:
Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. Por lo general requieren ms de 10 aos Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos especficos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un perodo de entre 3 y 5 aos Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG
Las BHAG requieren de sistemas de gestin especial que permitan hacerle seguimiento a los mismos Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de los resultados obtenidos y sus ajustes La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar
Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas Tratadas como un proyecto Comprometer recursos Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la empresa Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se buscar la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC Pasos a seguir:
Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn ejecutando actualmente Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el desarrollo de las que faltan Priorizar las iniciativas resultantes
Juntando todo
Misin Visin Estrategia
E1 O3 I 1 M 1
E2
Objetivos
O1 O2 I 1 I I 1 2 M M 1 1 I 2
Indicadores
Metas
M 1
I 1
Iniciativas
Modelo Causa-Efecto
El diagrama Causa-Efecto es una representacin visual que relaciona los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)
Financiera
Optimizar Gastos Optimizar la rentabilidad
Clientes
Procesos Internos
Capacidades
Vectores Estratgicos
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en cuestin de la organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial
Optimizar Gastos Optimizar la rentabilidad
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Capacidades
Financiera Cliente
Incrementar la confianza de los Clientes en nuestro asesoramiento Entender los segmentos de Clientes
Interna
Aumentar la productividad de los empleados Desarrollar habilidades estratgicas Alinear las metas personales
Capacidades
Mapas Estratgicos
El Mapa Estratgico esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relacin causa-efecto Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros Secuencia
La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos alcanzar El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente Estos a su vez dependen del desempeo interno que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento de la organizacin
Indicadores
Indicadores Gua
Construir el Negocio
P. Clientes
P. Interna
P. Capacidades
Implementando Indicadores
Estrategia Descripcin Indicador /Objetivo Resultado/ Gua Meta Proceso Frecuencia o Vector de reporte Estratgico Dueo
Descripcin del Propsito indicador. Nombre de medir Sealar si de la este es un Medida indicador Indicador de resultado o un indicador gua
Valor que esperamo s alcanzar en el El proceso desempe o Vector Frecuencia o, para Estratgico con la cual el indicador cada que el debe ser perodo indicador reportado Umbrales mide para el semforo
El dueo del proceso que el indicador mide. Tambin puede ser la gente que usa el indicador
Otras consideraciones
Realizar BSC para cada nivel de la organizacin: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc) Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal Asignar recursos para la elaboracin del BSC Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar ambos Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensacin puede atarse al logro de estos objetivos Los programas de compensacin por resultados podrn aplicarse a toda la empresa
el nivel de complejidad aumenta considerablemente Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la gran cantidad de datos inter relacionados
Compartir informacin Realizar sofisticados anlisis Planificar estrategias Manejar la complejidad de los procesos del BSC
Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC) certifica SW para aplicaciones de BSC