COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA
El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje.

Peter Senge

Comportamiento Organizacional La quinta disciplina

DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Qu es la QUINTA DISCIPLINA?
Esta enfocada a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.

 Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.

Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:

1. Las organizaciones que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso.

2. Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es presionado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansa ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

m.c.t.e. armando araiza silva

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA

APRENDIZAJE ORGNIZACIONAL EN EQUIPO

DOMINIO PERSONAL

Dominio personal:

Las

organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual.

Dominio personal:
Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin.

 La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las Organizaciones trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la mejora de la calidad de vida.

DOMINIO PERSONAL
Los directivos deben redefinir su tarea. Deben modificar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para comprender el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras

La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente.

DOMINIO PERSONAL El

Dominio personal:

dominio personal trasciende la competencia y las habilidades. Significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa, generativa, innovadora, y no reactiva o pasiva. Kuzuo Inamori: La fuerza activa es la gente, tiene su propia voluntad, su parecer y su modo de pensar. No reconocerlo, es convertirlo en engrane de una maquina.

Caractersticas de la gente que tiene un alto nivel de dominio personal:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado. han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla. se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio. son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento. sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa y proactividad. aprenden con mayor rapidez.

 Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral, impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua.

Las Siete Barreras que Impiden el Aprendizaje Organizacional.

1 2 3 4 5 6 Yo soy mi puesto. El enemigo externo. La ilusin de hacerse cargo. La fijacin de los hechos. La parbola de la rana hervida. La ilusin de que se aprende experiencia. 7 El mito del equipo administrativo.

con

la

MODELOS MENTALES

Los Modelos Mentales

Determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, supuestos, en general son inconscientes por lo cual no se revisan.

Qu son los Modelos Mentales?

El concepto alude a los esquemas subyacentes y ms o menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera. Los MM son una consecuencia de las imgenes, sensaciones, supuestos, experiencias, historias y todos los aspectos del mundo que llevamos dentro de nosotros.

 En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Modelos mentales distintos

Para hacer NUESTRO TRABAJO, NUESTRA VIDA MS AGRADABLE es conveniente tener en cuenta que personas distintas tienes modelos mentales distintos:

TEST

Si puedes verla girando en el sentido de las manecillas del reloj estas utilizando el hemisferio derecho de tu cerebro. Si logras ver la figura girar en sentido contrario de las manecillas del reloj entonces estas utilizando el hemisferio izquierdo de tu cerebro.

Algunas personas pueden verla girar en ambos sentidos, otras solo pueden verla girar en un sentido. Si logras ver la figurar girar en ambos sentidos (uno a la vez), dicen los expertos que tu IQ est por encima de los 160.

Hacia qu lado gira la bailarina?

Funciones lado izquierdo del Cerebro

empleo de la lgica orientado a detalles basado en hechos palabras y lenguaje presente y pasado matemticas y ciencia puede comprender conocimiento reconoce orden/percepcin de modelos conoce el nombre de objetos basado en realidad formas de estrategias practico seguro

Funciones lado derecho del Cerebro

usa los sentimientos orientado a ver el panorama general imaginativo smbolos e imgenes presente y futuro filosofa y religin puede obtener cree aprecia percepcin espacial sabe la funcin de objetos basado en fantasa presenta posibilidades impetuoso toma riesgos

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA

APRENDIZAJE ORGNIZACIONAL EN EQUIPO

VISIN COMPARTIDA

Visin Compartida

Qu es la visin?
" Nuestro sueo, el anhelo, la idea ms fantstica, el fin ms alto, lo que deseamos alcanzar y llegar a ser.

L a Visin Compartida
"Una visin compartida no slo una simple idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, de las masas, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida" ( Peter Senge,).

VISIN COMPARTIDA
La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.

No Alineamiento
Cuando los integrantes de un equipo actan, en la mayora de los casos, la energa de cada uno se encauza en diferentes direcciones, cada quien deambulando en sus propias percepciones, supuestos y visiones:

Alineamiento
Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa, capacidad, ahorro del tiempo, y surge la sinergia.

Qu es Sinergia?
El todo es mayor que la suma de sus partes. Es un proceso de integracin y cohesin exponencial. Es la influencia de la minora creativa en el equipo, la institucin, la sociedad. Los estudios analticos, la mente lineal, los modelos arraigados y actitudes inconscientes pueden perder de vista la sinergia. El anlisis se centra en las partes. La sinergia, se gesta en la unidad.

Ahora veamos lo que se puede hacer cuando construimos una visin compartida y hay sinergia:

PIKE PLACE FISH

20/11/2013

armando araiza silva

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DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

PENSAMIENTO SISTMICO

VISIN COMPARTIDA

APRENDIZAJE ORGNIZACIONAL EN EQUIPO

 El trabajo en equipo es un mtodo de accin desarrollado en las empresas con el fin de lograr mayor eficacia y eficiencia, mediante la sinergia del personal, es decir que la productividad o competitividad de la organizacin ya no se logra solo con las mquinas o materiales sino con la manera en que trabajan las personas.

Diferencia entre grupo y equipo?

Grupo vs. Equipo

Equipo: viene de equipar; equipar viene de esquipar, y esquipar, del antiguo germnico skipian = navegar Equipo, pues, lleva en s la idea de la tripulacin, es decir, el grupo laboral funcional y bien organizado.

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 Grupo: viene del francs groupe y del italiano gruppo, que, a su vez, vienen del antiguo germano Kropf, con el significado original de bulto.

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 De este modo las dos palabras se prestan para designar diversos grados de organizacin: el equipo es bastante organizado; un equipo de ftbol implica un nmero fijo de miembros con funciones muy bien determinados y con una tarea clara y definida.
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 El grupo al contrario, puede tener una textura ms floja, con X nmero fluctuante de miembros y sin una cohesin muy consolidada.

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visin compartida trabajo coordinado y cooperativo confianza mutua sentido de pertenencia (tener la camiseta puesta) claro sistema de valores responsabilidad compartida

APRENDIZAJE ORGNIZACIONAL EN EQUIPO

Aprendizaje en Equipo

El AE es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados. El AE se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Las personas se necesitan mutuamente para actuar, pues la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la prctica.

Aprendizaje es interaccin grupal

Aprendizaje en Equipo es una disciplina de interaccin en grupo. Con tcnicas como la consulta, el intercambio de ideas, los grupos transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y capacidades mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros (Sinergia).

 En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir lo que Senge llama el alineamiento. Este fenmeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell)

 Como vemos, en el alineamiento se da una especie de resonancia o sinergia y hay menos desperdicio de energa. Este alineamiento es una condicin necesaria para que se de el trabajo en equipo.

 Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quin dijo qu, "pero sabamos que habamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegbamos a un punto en que sabamos qu hacer."

 Se construye sobre las disciplinas de desarrollar una visin compartida, la del dominio personal y por supuesto la de modelos mentales.

PENSAMIENTO SISTMICO

5a. Disciplina, pensamiento sistmico:

Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas y a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas,

pero a la vez perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta.
Cuando intentamos ver la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente las partes, como ensamblar los fragmentos rotos de un espejo para ver un reflejo real. Nuestra mente se ha incidido .

PENSAMIENTO SISTMICO

5a. Disciplina, pensamiento sistmico:

Desde hace casi medio siglo y superando a la costumbre de hablar de "organizacin social", se ha comenzado a caracterizar a las sociedades humanas como "sistemas sociales", entendiendo con ello que existen una serie de fenmenos colectivos interdependientes, -de alguna manera ordenados e interactuantes- que finalmente constituyen, producen y reproducen a la sociedad humana.

 El concepto de "sistema" resulta til como herramienta conceptual y de anlisis, porque permite visualizar a un "todo" heterogneo de seres humanos, ordenado y en interaccin recurrente. A partir de lo anterior, podemos comenzar a hablar de una visin holstica de la sociedad humana.

 "La palabra holismo proviene del griego "holos", cuyo significado es totalidad, globalidad, calidad de entero, integridad.

Que es una visin holstica de la sociedad humana?

La visin holstica asume que el todo es superior o diferente a las partes. Existen fenmenos que slo pueden ser explicados tomando en cuenta el todo que los comprende y del que forman parte a travs de su interaccin.

 Sus diferentes partes estn interrelacionadas de tal forma que un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las dems y en el sistema total

Qu es un sistema?
Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados que interactan entre s para lograr un fin determinado.

 El ejemplo clsico es el del reloj: ninguna de sus partes contiene a la hora en el sentido de que ninguna pieza del reloj es capaz de mostrar el factor tiempo: podra pensarse que las piezas pequeas deberan indicar los segundos; las piezas medianas los minutos y el conjunto, la hora; pero nada de eso ocurre, como bien sabemos. Sin embargo, el conjunto de piezas del reloj una vez interrelacionadas e interactuando entre ellas es decir, su organizacin interna--, s es capaz de indicarnos la hora o medir el tiempo. Esto es lo que se llama sinergia.

Anlisis sistmico:

Aprender a observar los crculos de influencia en lugar de ver linealmente causa y efecto
Dejar de ver culpables para ver la corresponsabilidad en los problemas

Dejar de observar las cosas desde nuestro antropocentrismo sin ver las estructuras

Anlisis sistmico:

Aprender a observar los crculos de influencia en lugar de ver linealmente causa y efecto
Dejar de ver culpables para ver la corresponsabilidad en los problemas

Dejar de observar las cosas desde nuestro antropocentrismo sin ver las estructuras

IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

LA NICA VENTAJA SOSTENIBLE EN EL FUTURO SER LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA APRENDER MAS RPIDAMENTE QUE SUS COMPETIDORES Geus

Aprendizaje Organizacional aplicando la Quinta Disciplina

Dicha metodologa pretende, bajo estas cinco disciplinas, posibilitar la creacin de una organizacin inteligente, es decir, una organizacin que es capaz de aprender de los cambios en su entorno para adaptarse y sobrevivir. Las ideas de Peter Senge son aplicadas hoy a nivel empresarial global. Igualmente las empresas de tipo social y organizaciones educativas han encontrado una aplicacin efectiva en dicha teora.

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN (LEARNING ORGANIZATION) REQUISITOS (Robbins)

- Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua. - Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje. - Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.

Liderazgo
Metanoia: nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo moral. Anteriormente los lderes daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara en equipo con miras a metas comunes. Al generar una visin compartida, estamos en presencia de un grupo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto, cada uno ejerce liderazgo sobre si mismo y sobre los dems, tienen un dominio personal, y cuestionan sus modelos mentales.

Lao - tzu: "el mal lder es alguien a quien la gente desprecia, el buen lder es aquel a quien la gente alaba. El gran lder es el que logra que el Pueblo o su gente diga: lo hicimos nosotros.

Liderazgo y Organizacin Inteligente

Merln reuna a los caballeros de la mesa redonda y despus los separaba por las sendas de los caminos, en el proceso de sus transformaciones. Aunque los caballeros siguen su propio camino, estn unidos por un vnculo comn, la visin.

 En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a medida que escuchan las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms amplio. Esto no disminuye la responsabilidad sobre la propia visin sino que la ahonda. Ser el mayordomo de una visin altera la relacin entre esta y el lder, ella deja de ser su pertenencia ("esta es mi visin") para transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la visin, tanto como la visin al lder y a su equipo.

UNA EMPRESA DIFERENTE

UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE TRABAJADORES INTELIGENTES CLIENTES VINCULADOS

En una economa donde el elemento diferencial est siendo el conocimiento, el capital intelectual debe ser reconocido, detectado, desarrollado y aprovechado por las empresas

LAS PERSONAS: LA BASE PARA COMPETIR

EN EL FUTURO SOLO SERN COMPETITIVAS LAS EMPRESAS CAPACES DE UTILIZAR TODO EL POTENCIAL DE SUS RECURSOS HUMANOS

Hamel y Prahalad, 1.994

Hacer las cosas correctas (PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO)

Hacer correctamente las cosas correctas (SISTEMA GESTION CALIDAD)

Buscar mejores formas de hacer correctamente las cosas correctas (ORGANIZACIN QUE APRENDE)

Conclusin
Hemos de orientar nuestra gestin no slo a mejorar las cosas que damos, sino tambin, a mejorar los elementos intangibles (percepciones y opinin) Preguntas pendientes: Sabemos bien quienes son nuestros clientes? Sabemos qu valoran los clientes? Qu medios tenemos para saberlo? Utilizamos la informacin?... Nuestro sistema de gestin est preparado para esto?

Eplogo: qu sacamos nosotros de todo esto?

En un futuro el concepto de calidad se identificar con la satisfaccin por el trabajo bien hecho. Los objetivos pasarn a ser: satisfaccin interna (empresa), satisfaccin externa (cliente y sociedad) y alta competitividad en un mercado en el que la calidad ser un derecho
(G. Taguchi)