Ing.

En Gestin Empresarial
Gestin Estratgica Unidad II Anlisis estratgico del entorno

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ

JOAQUIN EDUARDO MEZA LEDESMA IRVING QUIROGA HERNADEZ PRAXEDES RUIZ CHRISTIAN SEPULVEDA CARBALLO

Presentan: ALAN AMADOR DANIEL ALBERTO BARRN ALVARADO DANIEL OCHOA MENDEZ

2.1 El entorno general de la empresa

 se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico
S o P c o i l a l t T Ee i e cs c c o o n ny s o l m d ie g cm l i oo

1. Poltico- legales:
Referentes a todo lo que implica una posicin de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrn una repercusin econmica

2. Factores sociales y demogrficos:

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as como a las caractersticas demogrficas de una sociedad

3. Factores tecnolgicos:
avances cientficos que son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo, de la tecnologa como instrumento para competir.

4. Factores econmicos
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una empresa, es decir, a la forma en la que la sociedad decide usar los recursos

2.2 El anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico, cultural, poltico-legal, tecnolgico)

ENTORNO ECONOMICO
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa.

Factores del entorno econmico:

El crecimiento econmico. Los tipos de inters. Los tipos de cambio de las monedas. La inflacin. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria.

ENTORNO DEMOGRAFICO:

Condiciona enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

O N R O ENT L A R U T L U C O I S OC
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Aspectos culturales. Aspectos sociolgicos.

Entorno poltico legal.

La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por: Regulacin de los sectores. Regulacin procedente de instituciones supranacionales. Medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, Internacionalizacin. Numerosas facetas de la prctica empresarial.

ENTORNO TECNOLOGICO

Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa

Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran: Influencia de las nuevas
tecnologas sobre la empresa. El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Complejidad. Diversidad. Hostilidad.

2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo

El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden afectar la operacin de la misma, con un impacto positivo o negativo:

exto El cont ico econm

tico l o p o n r El ento legal

rno El ento u r al t l u c o i soc

El entorno demogrfico

La tecnologa e innovaciones

Que es el PEST?: . Se denomina anlisis PEST al estudio de los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin Factores polticos/legales: son las variables de la vida poltica y legal que rigen la regin o pas done la empresa desarrolla sus actividades.
.

 Factores sociales: representan a las fuerzas que operan en el interior de la sociedad, afectando a las actitudes, intereses y opiniones de las personas, influyendo de esta manera en sus decisiones de compra

 Factores econmicos: son aquellas

variables que afectan el poder adquisitivo de los clientes y a los costes de capital para la organizacin, a travs de los diferentes ciclos econmicos locales, nacionales e internacionales .

 Factores tecnolgicos: la tecnologa es la clave para que la empresa pueda ofertar sus productos en el mercado

 Matriz de factores externos (MEFE) Una Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los estrategias resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva

El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa.

2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es encontrar la posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno especfico, aquel ms prximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son: Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores

2.5 Anlisis de la estructura de la industria

Anlisis de la estructura industrial

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.

El xito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cmo se relacione con su entorno.

Dependiendo de la intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

Cmo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas

De este modo se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital.

La intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

Por el contrario, si en una industria se estn experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria.

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posicin competitiva ms fuerte.

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porcin del mercado y a veces muchos recursos.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales.

Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los mrgenes de ganancia.

2.6 Anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

La principal teora de Michael Porter es la de Gerencia Estratgica,

ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD PORTER

En el anlisis de Porter se
describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa.

1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida.

2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen

3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.

LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico.

2.7 Pronstico del ambiente

Pronstico del ambiente

La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cules sern los ambientes interno y externo de incluso la prxima semana y mucho menos de los aos por venir.

Pronsticos con la tcnica Delphi

Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos Proceso usual de la tcnica Delphi: 1.Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organizacin. 2.Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos 3.Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. 4.Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro. 5.Este proceso puede repetirse varias veces 6.Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.