La mayora de las personas gastan ms tiempo y energas en hablar de los problemas que en afrontarlos.

Henry Ford, Industrial estadounidense

Cita

TEMA 4 SOLUCIN DE PROBLEMAS

PROBLEMA

PREGUNTA QU PROPONE UNA SOLUCION (Webster)

ESTADO DE DIFICULTAD QUE REQUIERE SER RESUELTO (Wordnet)

DIFERENCIA ENTRE EL ESTADO ACTUAL Y EL ESTADO DESEADO

Los problemas: Consumen tiempo.

Crean estrs.

Parecen no irse nunca.

 Estar en un estado de dificultad prolongado y no deseado Representa un reto que debe ser resuelto para moverse a un ambiente ms deseable

Puede presentarse en cualquier forma y en cualquier lugar

1. Definir la Situacin

SOLUCIN PROBLEMAS Tcnica de 5 pasos

3. Identificar la causa Raz

5. Evaluacin y Seguimiento

2. Acciones Temporales

4. Acciones Correctivas y Preventivas Definitivas

P.Crosby

1. DEFINIR LA SITUACIN

Diferenciar hecho de opinin. Causas implcitas. Participacin de todos.

Establecer problema explcitamente.

Determinar qu problema es. No tener solucin disfrazada.

1. DEFINIR LA SITUACIN

REQUIERE:

A) DESCRIBIR CLARAMENTE EL PROBLEMA:

Identificacin breve, clara y directa del problema especfico a abordar, incluyendo el razonamiento clave de por qu es necesario solucionar ese problema Concentrarse en datos no en la causa Especificar incumplimiento sin buscar culpables Dimensionar el problema en nmeros

DEFINICIN DEL PROBLEMA:

QUIEN

Quin dice que esto es un problema? Quin caus o est causando el problema? A quin afecta o afectar? Quin ha hecho algo respecto al problema? Qu sucedi o suceder? Cules son los sntomas? Cules son las consecuencias para otras personas? Qu circunstancias rodean la presentacin del problema? Qu es lo que no est funcionando segn se desea? Cmo se ha enfrentado anteriormente? Cmo se ha presentado?

CUANDO
Cundo sucedi o suceder? Cundo ocurri por primera vez?

QUE

DONDE

Dnde est ocurriendo el problema? Dnde tuvo o tendr un efecto?

POR QUE
Por qu constituye esto un problema? Por qu ocurri u ocurrir? Por qu no se hizo nada para evitar que ocurriera el problema? Por qu nadie reconoci e hizo algo sobre el problema con anterioridad?

COMO

COMO IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Comparacin con otros (BENCHMARKING) Monitoreo de las seales de debilidad Comparacin del desempeo actual con los objetivos o con el desempeo pasado Listas de verificacin Enumeracin de las quejas Diagramas de Parretto (80 20) Histogramas

DIAGRAMA DE PARETO (80 20):

Dice que el 20% de las causas resuleve el 80% de los problemas. Deben ordenarse los datos por indice de ocurrencia y despus sacar su frecuencia realtiva conforme al total y su frecuencia relativa acumulada y graficarse en barras.

DIAGRAMA DE PARETO (80 20):

HISTOGRAMA:

Se utiliza para enfocar los esfuerzos hacia los problemas que ofrecen las mayores posibilidades de mejora mostrando su frecuencia o tamao relativos, en un grfico de barras descendentes, para ayudar al equipo a concentarse en aquellas causas que tendrn el mayor impacto en caso de ser resueltas.

HISTOGRAMA:
Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato mximo y el dato mnimo. Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto, esto depende de cmo sean los datos y cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases, debe ser aprox. Igual a la raz cuadrada del numero de datos. Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC. Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC. Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase. Paso 6.Graficar el histograma. Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias de las clases

HISTOGRAMA:

1. DEFINIR LA SITUACIN

B) PLANEAR UNA POSIBLE SOLUCIN:

Decidir quien es la gente necesaria (Autoridad y conocimientos) Determinar el criterio de resolucin Determinar fecha probable

2. ACCIONES TEMPORALES:

Es un paso para mantener el proceso funcionando pero con el menor impacto posible. Es un parche temporal para minimizar las consecuencia a un cuando no vaya a la causa raz. Si solo se deja aqu la solucin puede ser muy costosa.

3. IDENTIFICAR LA CAUSA RAZ:

Si no se elimina la raz de la causa del problema nunca se produce una solucin verdadera Si se atacan slo los sntomas el problema puede empeorar Si se eliminan algunos de los niveles de la causa, podra aliviarse el problema, pero podra manifestarse nuevamente de otra forma.

TCNICAS PARA IDENTIFICAR CAUSA RAZ:

1. Recoleccin de datos. 2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). 3. Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto). 4. Diagrama de Afinidad. 5. Los 5 por qus 6. Entrevistas. 7. Histograma 8. Diagrama de Paretto (80 20) 9. Diagrama de Relaciones 10. Muestreo

TORMENTA DE IDEAS:

Promueve el pensamiento abierto cuando un equipo est varado en el mismo modo de pensar de siempre y permitiendo la participacin de todos los integrantes del equipo. El Proceso debe estar libre de crtica y juicios y tener un objetivo y tiempo definido.
BRAINWRITING:

Las ideas son escritas en un pizarra o en tarjetitas y circuladas entre los participantes quienes aaden ideas relacionadas o mejoran las existentes.

MUESTREO:

El propsito primordial es establecer conclusiones sobre un grupo grande, basado en una muestra pequea o representativa del universo o poblacin de estudio.
Es la recoleccin de data relacionada con las actitudes, sentimientos u opiniones de la gente. Son utilizadas comunmente para conocer la satisfaccin de los clientes o para deteminar sus necesidades o espectativas.
ENCUESTAS:

LOS 5 POR QU:

Ningun problema soporta ms de 5 por ques sin que se encuentre la causa raiz

DIAGRAMA CAUSA EFECTO, ISHIKAWA, ESPINA DE PESCADO:

Permite que un equipo identifique, explore y exhiba grficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condicin a fin de descubrir su raz y poder concentrarse en el contenido del problema. Se recomienda agrupar las casusas en las 5m (Maquinaria, Mtodo, Mano de Obra, Materiales, Medio Ambiente)

DIAGRAMA CAUSA EFECTO, ISHIKAWA, ESPINA DE PESCADO:

4. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS DEFINITIVAS:

4 pasos: 1. Reunir a la Gente Clave 2. Deben plantearse diferentes alternativas que permiten eliminar el problema desde raz. 3. De las diferentes alternativas presentadas deber seleccionarse la mejor. 4. Llevo a la prctica la Solucin seleccionada.

Reunir a la Gente Clave

Aquellos con conocimiento y autoridad Clientes y/o proveedores Aquellos quienes son responsables de

Formular Opciones
Pueden ser muchas soluciones para cada causa raiz detectada

Elegir entre las alternativas de soluciones

Cun prctica es la idea? Es realista? Cun eficaz es en trminos de costo? Puede ser ejecutada con facilidad por un nmero limitado de individuos o requiere que se convenza a un gran nmero de personas de que se trata de una buena idea? Ser fcil convencerlas? Es congruente la idea con las direcciones ya emprendidas por la organizacin? 26

Ejecutar la solucin elegida

Qu recursos se requieren? Quin ms dentro de la organizacin tiene que aprobar la solucin al problema y qu se requerir para lograr esa aprobacin? Qu tiene que suceder para ejecutar la solucin?, cules son los pasos a seguir en la ejecucin? Quines participarn y qu es lo que harn? Cundo tendrn lugar las diferentes fases de la ejecucin? 27

DIAGRAMA DE GANTT

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5. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO:

Revisar el remedio temporal. Recolectar y analizar los datos Cumplir con el criterio de resolucin Auditar. Encuestar a clientes y proveedores Revisin informal