Planeamiento estratgico

ANLISIS Y ELECCIN DE LA ESTRATEGIA SESIN 4

La administracin estratgica no es un bal lleno de trucos mgicos ni tampoco un montn de tcnicas. Es un razonamiento analtico y un compromiso de recursos para la accin. Sin embargo, slo cuantificar no es planificar. Algunos de los aspectos ms importantes de la administracin estratgica no se pueden cuantificar. P. Drucker. La vida est llena de psimas elecciones. Gral. P.X. Kelley
DAVID, FRED R. (1997) CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 5 ed. Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

Planeamiento estratgico

Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Determina cursos de accin para alcanzar misin y objetivos. Base: Estrategias, objetivos y misin actuales y resultados de auditoras interna y externa. Criterios: Ventajas, desventajas, intercambios, costos y beneficios. Requisito: Participacin para entender y comprometerse con la implantacin.

Fijacin de objetivos
Los objetivos son los resultados de la ejecucin de las estrategias. Caractersticas: Cuantitativos, realistas, estimulantes, jerrquicos, realizables y congruentes entre s. Trminos: Crecimiento de activos, rentabilidad, participacin de mercado, etc. Ventajas: Dan direccin y sinergia, permiten evaluar, reducen incertidumbre y conflictos, estimulan la accin, ayudan en la asignacin de recursos, etc. Alcance: Se formulan en los niveles corporativo, divisional y funcional.

Planeamiento estratgico

Marco general para la formulacin de la estrategia

Proceso de identificar, evaluar y seleccionar estrategias. Etapas: 1. Primera etapa: ENTRADA DE DATOS. Matriz de evaluacin de factores internos. Matriz de evaluacin de factores externos. Matriz de perfil competitivo. 2. Segunda etapa: ETAPA COMPARATIVA. Matriz DOFA: Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas. 3. Tercera etapa: ETAPA DE LAS DECISIONES. Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (CPE).

Planeamiento estratgico

La etapa de entrada de datos o de los insumos

La matriz de evaluacin de factor interno
Resume fortalezas y debilidades en aspectos internos claves. Responde a cuatro preguntas sobre la posicin interna de la empresa: Cules son las debilidades y fortalezas bsicas de la organizacin? Cul es la importancia relativa de cada fortaleza y debilidad en relacin con el desempeo global de la firma? Representa cada factor una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza importante (clasificacin = 4)? Cul es el resultado total ponderado para la organizacin de la matriz de evaluacin de factor interno? Es el resultado mayor o menor que el promedio 2.50? Los factores internos deben ser objetivos y son las bases de la determinacin de objetivos y estrategias.

estratgico La etapa de entrada de datos o de los Planeamiento insumos

La matriz de evaluacin de factor externo

Enfoca las oportunidades y amenazas externas, y da respuesta a cuatro interrogantes: Cules son las oportunidades y amenazas ambientales de la organizacin? Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeo global de la empresa? Representa cada factor una amenaza importante (clasificacin =1), una amenaza menor (clasificacin = 2), una oportunidad menor (clasificacin = 3) o una oportunidad clave (clasificacin = 4)? Cul es el resultado total ponderado resultante del anlisis? Es menor o mayor que el promedio de 2.50? Debe incluir un conjunto finito (de 5 a 20) de factores externos importantes. Las matrices de EFE y EFI necesitan que los estrategas realicen una cuantificacin subjetiva en las primeras etapas del proceso de formulacin de las estrategias. Se requiere buen juicio intuitivo para clasificar y ponderar con propiedad.

Planeamiento estratgico

La matriz de perfil competitivo Esta matriz resume informacin decisiva sobre los competidores. Usar informacin objetiva al escoger los factores claves, tomar decisiones apropiadas y asignar clasificaciones. Responde a las siguientes interrogantes: Quines son nuestros competidores ms importantes? Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor clave para el xito en la industria? Hasta qu punto es cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo de xito? En general, qu tan dbil o fuerte es cada competidor importante?

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
Comparacin de factores internos y externos decisivos para la formulacin de estrategias
FACTOR INTERNO CLAVE
Exceso de capital de trabajo (fortaleza).

FACTOR EXTERNO CLAVE

+ 40% de crecimiento de la industria aeroespacial (oportunidad). + Salida de dos competidores importantes (oportunidad). + Nmero decreciente de adultos jvenes (amenaza). + Fuerte actividad sindical (amenaza).

ESTRATEGIA RESULTANTE
Adquirir Aerospace Inc.

Capacidad insuficiente (debilidad).

Integracin horizontal, comprando instalaciones de la competencia. Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores. Desarrollo de nuevo paquete de prestaciones para empleados.

Gran fortaleza en investigacin y desarrollo (fortaleza). Bajo estado de nimo de los empleados (debilidad).

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
Construccin de la matriz DOFA
Herramienta que conduce al desarrollo de estrategias: F-O, D-O, F-A, D-A. Los pasos para construir una matriz DOFA: 1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves (Matrices EFI y PC). 2. Hacer una lista de las debilidades internas claves (Matrices EFI y PC). 3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves (Matrices EFE y PC). 4. Hacer una lista de las amenazas externas claves (Matrices EFE y PC). 5. Comparar fortalezas y oportunidades y registrar estrategias FO resultantes. 6. Cotejar debilidades y oportunidades y registrar estrategias DO resultantes. 7. Comparar fortalezas y amenazas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Comparar debilidades y amenazas y registrar las estrategias DA resultantes. La comparacin de los factores internos y externos claves es complicada. El proceso requiere de buen juicio y no existe una respuesta ptima.

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
La matriz DOFA
Dejar siempre en blanco. FORTALEZAS (F). 1. 2. 3. Hacer lista de . fortalezas. 10. ESTRATEGIAS FO. 1. 2. Uso de fortalezas para 3. aprovechar . oportunidades. 10. ESTRATEGIAS FA. 1. 2. 3. Usar fortalezas para . evitar amenazas. 10. DEBILIDADES (D). 1. 2. 3. Hacer lista de . debilidades. 10. ESTRATEGIAS DO. 1. 2. Vencer debilidades 3. aprovechando . oportunidades. 10. ESTRATEGIAS DA. 1. 2. Reducir debilidades 3. al mnimo y evitar . amenazas. 10.

OPORTUNIDADES (O). 1. 2. 3. Hacer lista de . oportunidades. 10. AMENAZAS (A). 1. 2. 3. Hacer lista . de amenazas. 10.

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa La matriz DOFA

FORTALEZAS (F). Razn de liquidez alta (2.52) Margen utilidad creciente (6.94) Moral de empleados buena Nuevo SIG Ms participacin mercado (24 %) OPORTUNIDADES (O) Unificacin de Europa Occidental Ms conciencia al elegir alimentos Economas libres en Asia Demanda sopa aumenta 10% ao TLC Estados Unidos-Mxico AMENAZAS (A) Ingreso alimentos crece 1% ao B de C es lder con 27.4 % Economas de Asia inestables Latas de latn no biodegradables Valor bajo del dlar ESTRATEGIAS FO Adquirir empresa alimentos en Europa (F1, F5, 01) Poner fbrica Mxico (F2, F5, O5) Nuevas sopas saludables (F3, 02) Joint venture para distribuir sopa Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS FA Desarrollar nuevos alimentos para microondas (F1, F5, A2) Desarrollar recipientes biodegradables para sopas (F1, A4) DEBILIDADES (D) Demandas legales no resueltas Bajo uso capacidad de planta:74% Falta sistema administ. estratgica Ms gastos en I&D (31 %) Distribuidores sin incentivos ESTRATEGIAS DO Constituir joint venture para distribuir sopa en Europa (D3, O1) Desarrollar nuevos productos Pepperidge Farm (D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS DA Cerrar operaciones europeas poco rentables (D5, A1) Diversificarse con otros alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Planeamiento estratgico

La etapa decisoria
La matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE)
Sugiere objetivamente estrategias alternativas. La matriz CPE (etapa 3) usa informacin de las matrices PC, EFE y EFI (etapa 1), y de la matriz DOFA (etapa 2). Evala estrategias y determina su atraccin relativa considerando limitaciones y capacidades organizativas especficas.
Pasos para desarrollar una matriz CPE son: 1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz. Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC. 2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en matrices EFE, EFI y PC. 3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila superior de matriz CPE.. 4. Determinar puntajes de atraccin (valores que indican atraccin relativa de cada estrategia). Se fijan analizando cada factor, hacindose la pregunta: tiene este factor efecto sobre las estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes, donde: 1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia posiblemente aceptable; 3 = estrategia medianamente aceptable, y 4 = estrategia ms aceptable. Si respuesta es negativa, asignar 0 (cero). 5. Calcular puntajes totales de atraccin, multiplicando ponderaciones (paso 2) por puntajes de atraccin (paso 4) en cada fila. Cuanto mayor el puntaje total de atraccin, ms atractiva la estrategia considerada. 6. Calcular suma de puntajes de atraccin total. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva.

Planeamiento estratgico

Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira compromiso cuando cambian las estrategias. Facilita la aplicacin de las estrategias. Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir confusin y desorden. xito: Cambiar la cultura a la forma requerida por las estrategias.

La poltica para elegir estrategias

Los gerentes exitosos: Administran las relaciones polticas: Tratan de lograr consenso. No dictan la estrategia; dan pocas rdenes, toman pocas decisiones; Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus promotores. Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar seales falsas. Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta gerencia. Tratan de reducir la resistencia al mnimo.

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
Comparacin de factores internos y externos decisivos para la formulacin de estrategias
FACTOR INTERNO CLAVE
Exceso de capital de trabajo (fortaleza).

FACTOR EXTERNO CLAVE

+ 40% de crecimiento de la industria aeroespacial (oportunidad). + Salida de dos competidores importantes (oportunidad). + Nmero decreciente de adultos jvenes (amenaza). + Fuerte actividad sindical (amenaza).

ESTRATEGIA RESULTANTE
Adquirir Aerospace Inc.

Capacidad insuficiente (debilidad).

Integracin horizontal, comprando instalaciones de la competencia. Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores. Desarrollo de nuevo paquete de prestaciones para empleados.

Gran fortaleza en investigacin y desarrollo (fortaleza). Bajo estado de nimo de los empleados (debilidad).

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
Construccin de la matriz DOFA
Herramienta que conduce al desarrollo de estrategias: F-O, D-O, F-A, D-A. Los pasos para construir una matriz DOFA: 1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves (Matrices EFI y PC). 2. Hacer una lista de las debilidades internas claves (Matrices EFI y PC). 3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves (Matrices EFE y PC).

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves (Matrices EFE y PC).
5. Comparar fortalezas y oportunidades y registrar estrategias FO resultantes. 6. Cotejar debilidades y oportunidades y registrar estrategias DO resultantes. 7. Comparar fortalezas y amenazas y registrar las estrategias FA resultantes.

8. Comparar debilidades y amenazas y registrar las estrategias DA resultantes.

La comparacin de los factores internos y externos claves es complicada. El proceso requiere de buen juicio y no existe una respuesta ptima.

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa
La matriz DOFA
Dejar siempre en blanco. FORTALEZAS (F). 1. 2. 3. Hacer lista de . fortalezas. 10. ESTRATEGIAS FO. 1. 2. Uso de fortalezas para 3. aprovechar . oportunidades. 10. ESTRATEGIAS FA. 1. 2. 3. Usar fortalezas para . evitar amenazas. 10. DEBILIDADES (D). 1. 2. 3. Hacer lista de . debilidades. 10. ESTRATEGIAS DO. 1. 2. Vencer debilidades 3. aprovechando . oportunidades. 10. ESTRATEGIAS DA. 1. 2. Reducir debilidades 3. al mnimo y evitar . amenazas. 10.

OPORTUNIDADES (O). 1. 2. 3. Hacer lista de . oportunidades. 10. AMENAZAS (A). 1. 2. 3. Hacer lista . de amenazas. 10.

Planeamiento estratgico

La etapa comparativa La matriz DOFA

FORTALEZAS (F). Razn de liquidez alta (2.52) Margen utilidad creciente (6.94) Moral de empleados buena Nuevo SIG Ms participacin mercado (24 %) OPORTUNIDADES (O) Unificacin de Europa Occidental Ms conciencia al elegir alimentos Economas libres en Asia Demanda sopa aumenta 10% ao TLC Estados Unidos-Mxico AMENAZAS (A) Ingreso alimentos crece 1% ao B de C es lder con 27.4 % Economas de Asia inestables Latas de latn no biodegradables Valor bajo del dlar ESTRATEGIAS FO Adquirir empresa alimentos en Europa (F1, F5, 01) Poner fbrica Mxico (F2, F5, O5) Nuevas sopas saludables (F3, 02) Joint venture para distribuir sopa Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS FA Desarrollar nuevos alimentos para microondas (F1, F5, A2) Desarrollar recipientes biodegradables para sopas (F1, A4) DEBILIDADES (D) Demandas legales no resueltas Bajo uso capacidad de planta:74% Falta sistema administ. estratgica Ms gastos en I&D (31 %) Distribuidores sin incentivos ESTRATEGIAS DO Constituir joint venture para distribuir sopa en Europa (D3, O1) Desarrollar nuevos productos Pepperidge Farm (D1, O2, O4)

ESTRATEGIAS DA Cerrar operaciones europeas poco rentables (D5, A1) Diversificarse con otros alimentos aparte de sopas (D5, A1)

Planeamiento estratgico

La etapa decisoria
La matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE)
Sugiere objetivamente estrategias alternativas. La matriz CPE (etapa 3) usa informacin de las matrices PC, EFE y EFI (etapa 1), y de la matriz DOFA (etapa 2). Evala estrategias y determina su atraccin relativa considerando limitaciones y capacidades organizativas especficas.
Pasos para desarrollar una matriz CPE son: 1. Listar factores claves en columna izquierda de la matriz. Fuentes: Matrices EFE, EFI y PC. 2. Asignar pesos a cada factor clave. Son los que figuran en matrices EFE, EFI y PC. 3. Tomar estrategias de matriz DOFA y registrarlas en fila superior de matriz CPE.. 4. Determinar puntajes de atraccin (valores que indican atraccin relativa de cada estrategia). Se fijan analizando cada factor, hacindose la pregunta: tiene este factor efecto sobre las estrategias? Si respuesta es afirmativa, asignar puntajes, donde: 1 = estrategia no aceptable; 2 = estrategia posiblemente aceptable; 3 = estrategia medianamente aceptable, y 4 = estrategia ms aceptable. Si respuesta es negativa, asignar 0 (cero). 5. Calcular puntajes totales de atraccin, multiplicando ponderaciones (paso 2) por puntajes de atraccin (paso 4) en cada fila. Cuanto mayor el puntaje total de atraccin, ms atractiva la estrategia considerada. 6. Calcular suma de puntajes de atraccin total. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva.

Planeamiento estratgico

Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira compromiso cuando cambian las estrategias.

Facilita la aplicacin de las estrategias.

Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir confusin y desorden. xito: Cambiar la cultura a la forma requerida por las estrategias.

La poltica para elegir estrategias

Los gerentes exitosos: Administran las relaciones polticas: Tratan de lograr consenso. No dictan la estrategia; dan pocas rdenes, toman pocas decisiones; Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus promotores.

Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar seales falsas.

Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta gerencia. Tratan de reducir la resistencia al mnimo.

Planeamiento estratgico

Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Cultura: Valores, costumbres, etc.; inspira compromiso cuando cambian las estrategias.
Facilita la aplicacin de las estrategias. Sin apoyo cultural, los cambios pueden producir confusin y desorden. xito: Cambiar la cultura a la forma requerida por las estrategias.

La poltica para elegir estrategias

Los gerentes exitosos: Administran las relaciones polticas: Tratan de lograr consenso. No dictan la estrategia; dan pocas rdenes, toman pocas decisiones; Premian las iniciativas triunfadoras, y dan responsabilidades a sus promotores. Vigilan sus acciones y declaraciones, para no enviar seales falsas. Se aseguran que los grupos de poder tengan acceso a la alta gerencia. Tratan de reducir la resistencia al mnimo.