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Concepción e importancia del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégica

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1. Introducción
Tradicionalmente las empresas han tenido dificultad para comunicar y desplegar las estrategias que plantean, de hecho las barreras que dificultan la implementación se contemplan cuatro aspectos fundamentales de la empresa: 1. Visión: La visión y la estrategia no se traducían en acciones. La estrategia no es entendida por quienes deben implementarla y no es traducida a objetivos específicos. 2. Gente: Los objetivos personales, el conocimiento, las competencias individuales y del negocio no están relacionadas con la estrategia y su implantación 3. Operacional: Los procesos claves no están diseñados para apalancar e impulsar la estrategia de la organización. Desde el punto de vista financiero y de asignación de capital no existía enlace con la estrategia 4. Gerencial: Los sistemas gerenciales están diseñados para control operacional atado a presupuestos y no a la estrategia de largo plazo. Las revisiones periódicas de desempeño se enfocaban más aspectos tácticos que estratégicos El Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI) como se le conoce en el idioma castellano, es fruto de un valioso trabajo de investigación en numerosas empresas iniciado en el año 1990 por Robert Kaplan catedrático en la Harvard Business School y David P. Norton, presidente y cofundador de Nolan, Norton & Company Inc. Dicha investigación, produjo un método para instrumentalización de las estrategias empresariales y constituye un innovador sistema para gestionar eficazmente una organización. El BSC parte del principio que el éxito de una empresa radica no sólo en resultados financieros y cortoplacistas que satisfagan al propietario del capital o accionistas sino en la satisfacción de todos los actores que sustentan el negocio (clientes, proveedores, empleados, etc.). En este sentido, el BSC nos da una visión global de la actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las acciones ya adoptadas, que se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente, de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán las impulsoras de manera específica del futuro rendimiento financiero (ver anexo 1). El BSC, traduce la visión o misión y los objetivos estratégicos en un conjunto de indicadores para medir el desempeño de una organización. Esta conversión de la misión y objetivos en
Documento preparado por David Gallardo, Kenneth Ramírez, José Luis Urquidi y Sandro Zolezzi para servir como entregable de la asignación final del curso Gestión de la Calidad impartido por el Dr. Guillermo Selva. MAE XLVII, marzo 2006
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Un segundo aporte es que obliga a considerar simultáneamente todas las medidas operativas importantes. detectando si la mejora en área puede haberse logrado en detrimento de la otra. Las cuatro perspectivas del BSC Un primer valor de este enfoque es la capacidad de reunir en un solo informe de gestión. La perspectiva del aprendizaje. muchos de los elementos aparentemente dispares del programa de actividades competitivas de una empresa: orientarse hacia el cliente. Figura 1. disminuir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y dirigir con visión de largo plazo. La perspectiva financiera.2 indicadores de medición. La perspectiva del cliente. mejorar la calidad. En suma. medidas. • Un plan de acción: Es la ruta que permite alcanzar los objetivos previstos. promover el trabajo en equipo. el BSC considera un sistema de medición de la actuación constituido por un conjunto de indicadores financieros y no financieros debidamente articulados con la visión y estrategia de la organización (figura 1). 4. innovación y crecimiento. a saber: 1. metas y actividades: Los objetivos estratégicos indican a dónde se quiere llegar o qué se quiere lograr en el largo plazo. 3. La perspectiva de los procesos operativos internos. 2. Desde una perspectiva más integral el BSC se expresa en: • Un mapa estratégico: es un modelo integral que presenta las interrelaciones entre las variables críticas del negocio que permitirán alcanzar los resultados esperados. • Una ficha o tabla de objetivos. considera los cuatro aspectos o perspectivas fundamentales en los que debe ocuparse la empresa para conducirse exitosamente. recorta el tiempo de respuesta. . Los indicadores de medición permiten cuantificar los grados de avance de los objetivos.

segundo utilizarlo. los directivos o el equipo encargado deben pensar si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de flujo de caja. Criterios metodológicos para la construcción del BSC Existen dos tareas importantes que tienen que hacer las empresas para disponer del BSC. por tanto sobresalir. La construcción de este sistema empieza definiendo o redefiniendo la misión de la unidad de negocio y luego traducir esta misión en objetivos estratégicos. el buen trato a los clientes y mejores resultados financieros. Esquema general para la construcción del cuadro de mando o BSC . a fin de que su estrategia tenga éxito. Esta labor nos llevará a revelar unos procesos internos completamente nuevos en los que la organización debe ser excelente y. innovación y crecimiento. En la secuencia de construcción del BSC. pero especialmente de cara a la perspectiva del cliente. queda claro que cada directivo puede tener una definición diferente de lo que representa un servicio de calidad y quienes eran los clientes seleccionados. el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. A partir de la misión de la empresa. la mejora de los procesos. primero construirlo. en los que se considera las inversiones para la mejora del recurso humano. Figura 2. En este sentido los indicadores no deben referirse sólo a la reducción del costo.3 2. Finalmente se debe vincular los objetivos antes definidos con los de formación. El proceso de desarrollar los indicadores operativos para el BSC. retención del personal clave y mejora de las competencias en general que finalmente hace posible las innovaciones en la empresa. luego de establecer los objetivos y los indicadores para las perspectivas financieras y de los clientes. Esta secuencia puede apreciarse en la figura 2. Por ejemplo los directivos de una organización pueden estar de acuerdo en que su estrategia es proporcionar un servicio de calidad superior a sus clientes previamente seleccionados. Sin embargo a la hora de formular los objetivos de clientes para el BSC. se debe identificar los objetivos y los indicadores para sus procesos internos. permite que los directivos o el equipo responsable de conducir la organización lleguen a un consenso sobre cuales serán los clientes más deseables y adecuar su mezcla de productos u oferta para ese segmento de clientes. los tiempos de los ciclos de los procesos existentes sin destacar aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas o propietarios.

Pueden operar con flujo de caja negativo y . En este sentido cada una de las medidas seleccionadas debe formar parte de un eslabón de relaciones causa – efecto. vinculadas con todas las medidas adoptadas en cuanto a clientes. pone un gran énfasis en los resultados financieros. 3. procesos operativos internos y. Crecimiento y Recolección o cosecha Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana de su ciclo de vida. Para simplificar esta asociación el BSC contempla tres fases importantes: Introducción. ya que como diría Eliyau Goldrat en su obra la Meta. Tienen productos y servicios con un significado potencial. 3. una empresa se constituye para ganar dinero ahora y siempre. obtener el feedback necesario y sentar las bases para gestionar una organización propia de la era de la información. Perspectiva financiera como punto de partida Los objetivos financieros tienen un doble rol por un lado orientan la actuación de la empresa y por otro lado sirven como objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC. en cuanto a innovación.1 Vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la empresa y su ciclo de vida Los objetivos e indicadores financieros en el BSC deben adaptarse a la medida de las unidades de negocio y sobre todo a las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. De manera general. etc. los procesos internos y finalmente con el personal Los objetivos financieros deben definirse de acuerdo con la naturaleza de la empresa. los clientes. aprendizaje y crecimiento. permite a la organización centrarse de una manera equilibrada en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. El BSC. con un mayor potencial de crecimiento futuro. en una perspectiva de largo plazo.4 De esta manera el BSC. Se debe empezar definiendo los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros. Esta es la perspectiva central. Para este potencial de crecimiento tienen que efectuar inversiones muy importantes. dentro de estos objetivos están los referentes a: • • • • Maximización de los ingresos Incremento de utilidades Rendimiento sobre capital (ROE) Rendimiento sobre el capital invertido (RSCI) • Flujo de caja • Valor del accionista • Margen bruto • Reducción de costos • Generación de valor económico agregado (EVA) • Reducción del riesgo • Mejora de productividad. que culmina en la mejora de la actuación financiera. el tipo de negocio y su ciclo de vida.

Gastos indirectos (porcentaje de ventas) Ratios de capital circulante (ciclo de maduración) RSCI por categorías de activos clave. grupos de clientes y regiones seleccionadas. la empresa está más interesada en cosechar las inversiones realizadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. De allí que es necesario preocuparse por gestionar debidamente el riesgo como un objetivo adicional que dé consistencia a las estrategias y permita finalmente derivar hacia un plan financiero confiable. Indicadores de los temas financieros estratégicos Temas estratégicos Crecimiento y Reducción de costes/mejora Utilización de los activos diversificación de los de la productividad ingresos Tasa de crecimiento de las Ingresos empleados Inversiones (porcentaje de ventas por segmento. En la fase de cosecha. En esta fase los objetivos suelen estar más asociados en: aumentar la liquidez o su cash flow o flujo de caja y reducir las necesidades de capital circulante. pero deben correlacionarse con el riesgo implícito en cualquier actividad de negocio. Estrategia de la unidad de negocio Crecimiento Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Una empresa intensiva Recolección Costes por unidad (por unidad de output por transacción . Tasas de reducción de costes. Las medidas en esta etapa están más relacionadas con: • Rendimiento sobre el capital invertido • Generación de valor económico agregado • Valor del accionista • Mayor margen bruto. etc. Venta cruzada. Tazas de utilización de los activos. indicadores financieros y la estrategia que es conveniente adoptar de acuerdo con el ciclo de vida del negocio. Rentabilidad de la línea de producto y clientes. servicio y clientes. lo cual no impide que ante los cambios tecnológicos y del mercado tengan que considerar ciertos objetivos de crecimiento. entre otros aspectos. la rentabilidad y el flujo de caja. orientan la mejora de las inversiones. Sostenimiento Coste frente a competidores. Rentabilidad de la línea de producto y clientes.2 Análisis del riesgo Los objetivos relacionados con el crecimiento. En la fase de sostenimiento se continúan efectuando inversiones y reinversiones pero se les exige mejores resultados sobre el capital invertido. recolección o madurez.5 su objetivo financiero general es un porcentaje del crecimiento de las ventas en los mercados. El cuadro 1 esquematiza la vinculación entre los objetivos. Periodo de recuperación (Pay – back) Throughput 3. Porcentaje de clientes no rentables. ventas) Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos. En este sentido es importante incluir indicadores de reserva para hacer frente a las pérdidas posibles. Cuadro 1.

Por lo tanto el cuadro de mando integral. prestigio. 4. 4. Perspectiva del cliente La construcción del cuadro de mando.1 Dos tipos de medidas La perspectiva del cliente para la construcción del cuadro de mando recoge la evidencia empírica en cuantos dos tipos de medidas virtualmente utilizadas por las empresas: a. La importancia de la segmentación del mercado se debe a que los clientes actuales y potenciales no son homogéneos. como descripción de la estrategia de una empresa. imagen.6 en capital puede establecer un objetivo para que el cash flow de cubra en el peor de los casos los gastos de mantenimiento de las inversiones y mejora del proceso y del producto. La segmentación del mercado debe revelar para los diferentes grupos de clientes sus preferencias en cuanto a funcionalidad. relaciones y servicios requeridos. El primer grupo de medidas considera las medidas genéricas para los clientes que se refieren a: • • • • • Establecimiento de la cuota de mercado Retención Incremento Satisfacción Rentabilidad . sus preferencias son diferentes y valoran de modo diferente los atributos de un producto o servicio. y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. En procedimiento general de este enfoque puede resumirse en los pasos siguientes: 1. en lo referente a la perspectiva del cliente. 2. debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Definir los objetivos y los indicadores de medición para estos objetivos en relación a los segmentos seleccionados. Entonces la estrategia de la empresa se define en función de esos segmentos de clientes y de mercado que elija convertir en objetivos. En este sentido la identificación de las propuestas de valor agregado tangible y no tangible que se entregará a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. los que finalmente permitirán el logro de los objetivos financieros y beneficios económicos. considera que lo primero que se debe hacer en un negocio es identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes actuales y potenciales. En este enfoque es necesario comprender que no se puede siempre atender a plenitud las preferencias de todos los clientes y que la esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer sino también exige elegir lo que no hay que hacer. Identificar y seleccionar los segmentos de mercado y clientes en cada segmento.

Mide. Su aplicación concreta debe adecuarse a cada tipo de organización. la cuota de mercado?”. etc. a la tasa a la que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.7 b. Sigue la pista. • Clasificaciones y reconocimiento de los clientes • Informes periódicos del cliente • Resultados de las encuestas de satisfacción. después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Cuota de Mercado Incremento de Clientes Retención de Clientes Satisfacción Del cliente Rentabilidad Del cliente . Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones como se ilustra en la figura 3. etc. en términos relativos o absolutos. etc. en términos absolutos o relativos. adquisición y. la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. etc. etc. por último. retención.) CUOTA DE MERCADO INCREMENTO DE CLIENTES RENTABILIDAD DE CLIENTES RETENCIÓN DE CLIENTES SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Criterio Descripción Refleja la proporción de ventas. o clientes captados. El segundo grupo de medidas representa los impulsores o inductores de la actuación de los resultados del cliente. • Utilidad sobre las ventas • Utilidad sobre la inversión realizada. Responden a la pregunta “¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción. Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento. Las medidas impulsoras de la actuación contienen las propuestas que la empresa debe entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados. Indicadores • % de participación en el mercado seleccionado • % de negocios con los que se tiene relaciones de largo plazo • Cuota de compras de los clientes • Total de transacciones de comerciales • Compras totales de los clientes. • Rentabilidad en los segmentos seleccionados. • % de clientes repetitivos • % de ventas de clientes antiguos • % de ingreso con los clientes actuales. que realiza una unidad de negocio. dinero gastado o número de unidades vendidas). Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. en un mercado dado (en términos de número de clientes. • % de nuevos clientes • % de ventas a los nuevos clientes • Ventas totales a los nuevos clientes en los segmentos seleccionados • Ingresos de clientes por cada visita de ventas. Indicadores centrales de la perspectiva del cliente (Fuente: Kaplan y Norton. Figura 3.

1 La cadena de valor como herramienta para la identificación de procesos internos En la formulación del BSC se recomienda que los directivos definan una cadena de valor de los procesos internos. La derivación de los procesos internos a partir de las estrategias de negocios significa que los procesos internos deben estar vinculados con los objetivos de los clientes y con los objetivos financieros. a partir del modelo de Michael Porter. Estos procesos son aquellos en los que la organización debe sobresalir con excelencia. Los objetivos y los indicadores de medición para los procesos internos se derivan de la estrategia establecida por la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de los propietarios y clientes externos. evolución de las necesidades de los clientes para ofrecer productos y servicios que estos valoran. que se considere son claves en la organización. por lo que deben tener un alto contenido innovador. cuya aplicación genérica se ilustra en la figura 4. en una secuencia o procedimiento vertical tal como se esquematiza en el cuadro 2. La idea que guía este propósito según el BSC no es sólo de obtener mejoras para la supervivencia de la empresa sino de obtener ventajas competitivas inequívocas y sostenibles. 5. durante la rendimiento sobre el financiera prestación de un servicio o desarrollo de un producto.8 5. como puede ser. capital utilizado • Establecimiento de un ciclo rápido de finalización del producto o servicio y de un mecanismo de cobranza rápida Perspectiva del cliente Lograr la preferencia como • Obtención de información constante sobre la proveedor ante los clientes. La cadena de valor y los procesos críticos (Porter) . por ejemplo. la ciudadanía para una institución de bien social. Vinculación entre objetivos de clientes y financieros con los procesos internos Objetivos Descripción Procesos Incrementar en 5% el Perspectiva • Comunicación constante con el cliente. Cuadro 2. La perspectiva de los procesos internos En la perspectiva del proceso interno se trata de identificar los procesos más críticos para conseguir los objetivos que anhelan los clientes y los accionistas u otros grupos externos o de interés. • Anticipación de las futuras necesidades de los clientes y modos de ejercer influencia. Figura 4.

y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades. El segundo componente se refiere a los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios para los clientes seleccionados. productos químicos para la agricultura la importancia del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es especialmente notable. y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados. en donde la empresa investiga las necesidades de los clientes. las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios para alcanzar los nuevos mercados y clientes. El proceso de innovación consta de dos componentes. la figura 5 ilustra esta secuencia. en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados. Luego. se termina con el servicio posventa. en donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseño y desarrollo como la elaboración de software. El primero está referido a la investigación del mercado y de los clientes. Este es un elemento primordial y crítico en el proceso de creación de valor y no es precisamente un proceso de apoyo como casi siempre se le considera. Históricamente el proceso operativo ha sido siempre el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las organizaciones y continua siendo uno de los objetivos importantes a lograr.9 Desde la perspectiva del BSC. en los que se añade valor a lo que reciben los clientes. Como bien señala Kaplan & Norton el proceso de innovación representa la onda larga de la creación. la cadena de valor de los procesos internos se inicia con el proceso de innovación que significa identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para atender estas necesidades. los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes. El modelo de la cadena de valor aplicado a la perspectiva (Fuente: Kaplan y Norton) • Proceso de innovación: Es el primer paso. para así entregar los productos y servicios a los clientes existentes. pero desde el punto de vista del BSC es sólo uno de los componentes para alcanzar los objetivos financieros y del cliente. El proceso operativo representa la onda corta de la . y. • El proceso operativo: Es el segundo en la cadena de valor. Figura 5. se continúa luego con los procesos operativos. y siguiendo en esta onda larga de crecimiento del valor. ciertas actividades de consultoría. ofreciendo servicios después de la venta. emergentes o latentes.

Tradicionalmente. 6. es lo que permite al personal realizar de manera eficiente y eficaz las actividades necesarias para que los clientes reciban la atención requerida y la solución esperada a sus problemas oportunamente. a saber: las capacidades del personal. entre otras suelen tener estrategias muy implementadas para dar un servicio posventa de calidad superior. capacidad de poder. siendo monitoreados y controlados mediante indicadores financieros y. Las investigaciones realizadas en torno a la experiencia de la puesta en práctica del BSC en diversas organizaciones han puesto en evidencia que los impulsores del aprendizaje y crecimiento provienen de tres fuentes básicas.10 creación de valor en las organizaciones. del cliente y de los procesos internos se ocupan de los aspectos en los que la organización debe ser excelente. tiempo de ciclo. tratamiento de los defectos y devoluciones. como costos estándar presupuestos y desviaciones. con respecto al cual algunas empresas como TOYOTA. y el procesamiento de pagos. consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Incluyen las actividades de garantía y reparaciones. El desarrollo de estas capacidades. y con el grado de motivación para poner en práctica el conocimiento y las habilidades adquiridas. la formación de redes de conocimiento y otras propias de la era digital. donde adquiere relevancia el capital humano como soporte para generar valor económico. las capacidades de los sistemas de información y la motivación. oportunidad de la entrega. • El servicio posventa: El tercer paso y constituye la fase final de la cadena interna de valor. Los objetivos e indicadores centrales en esta perspectiva están relacionados con los tres aspectos siguientes: Satisfacción del personal. La falta de un perfil adecuado del personal generalmente redunda en clientes insatisfechos difíciles de retener y mucho menos de aumentar. con sus habilidades para poner en práctica el conocimiento que posee. Este proceso insiste en la entrega eficiente. Los objetivos de las perspectivas: financiera. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio o servicio al cliente. etc. mientras que los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura para alcanzar los objetivos de las tres primeras perspectivas del cuadro de mando integral. Retención del personal y La productividad del personal • Capacidades del personal: Las capacidades del personal están relacionadas con el grado de conocimientos. Hoy en día estos indicadores se complementan con indicadores de calidad. se ocupa de desarrollar objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva. delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. este proceso ha sido materia de continua aplicación de las técnicas de administración científica en procura de lograr su optimización y mejora. capacidad de saber. etc. última del Cuadro de Mando Integral. De esta manera se establece un sistema integral de objetivos. El desarrollo de las competencias laborales es fuente de: .

referida a la toma de decisión y acciones preparatorias. en el contexto del BSC. propiciar el cambio de cultura etc. La secuencia típica del proceso operativo para la construcción e implantación del BSC consta de una fase preliminar. El personal de marketing requiere información sobre: rentabilidad de cada cliente. Toma de la decisión Definición de la arquitectura de medición Análisis del plan estratégico – Mapa estratégico Definición de indicadores de medición. en forma sistemática defectos. consideran un alineamiento de los objetivos personales con los de la organización. dar responsabilidad en la generación de soluciones y propuestas creativas e innovadoras. 1. tiempo. Estas etapas son: 0. sobre los proceso internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. 2. cuatro etapas de formulación y una quinta en la que se pone en aplicación como herramienta de gestión. metas y programa de actividades . 4. Estabilidad y continuidad de la actividad empresarial Enriquecimiento de los puestos de trabajo Aumento de la productividad laboral y de la empresa en su conjunto Mejora de los beneficios económicos de la empresa y del trabajador • Capacidades del sistema de información: Para competir en el entorno competitivo actual además de una buena capacitación y entrenamiento el personal necesita disponer de una información excelente sobre los clientes. Algunas empresas disponen de información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización. el reto de dar poder al personal para que sea capaz de decidir y actuar implica. indicadores de medición y concluir con programas de acción con los que se logra los objetivos y metas establecidas. Esto es importante para la implantación de programas de mejora en los que se eliminen. De otro lado. fomentar el trabajo en equipo. y exceso de costos. Las acciones relacionadas con la motivación. La evidencia empírica indica que la mejor forma de aumentar la productividad de un trabajador es dando la dándole responsabilidad para obtener resultados antes que para realizar una tarea determinada. y desperdicios • Motivación y empoderamiento: El tercero de los factores clave para conseguir los objetivos de aprendizaje y crecimiento se centra en la motivación y la facultad para tomar decisiones y actuar. misión y estrategias para derivar luego a objetivos. 7. entre otros aspectos. compartiendo conocimientos y experiencia. 3.11 1. Implantación del BSC De manera general la construcción del BSC requiere de un proceso sistemático que parte por establecer consenso y claridad respecto a las definiciones estratégicas de una organización: visión. 2. vinculación de los objetivos de la empresa a los incentivos que se aplica para motivar a todos a actuar para lograrlos. 3. el personal de producción necesita información de retroalimentación sobre el producto que acaba de producir o el servicio que acaba de prestar.

sesiones de trabajo y talleres. Puesta en práctica o implantación propiamente dicha. 7.Definición de la arquitectura de medición En esta etapa el arquitecto debe definir y lograr la aprobación de sí el BSC se va a desarrollar a nivel de toda la organización o se va realizar primero a nivel de un área determinada. Un equipo de desarrollo interno y Consultores externos que faciliten y brinden la asesoría pertinente. 7. de cuyo resultado se debe obtener una claridad respecto a la visión y misión así como de los objetivos estratégicos y su priorización. Su designación corresponde a la alta dirección o al propietario de la empresa. recoger la información necesaria para la construcción del BSC y orientar todo el proceso.Análisis del plan estratégico – Mapa estratégico En esta etapa se revisa la visión. misión y los grandes objetivos de la organización. El arquitecto puede incluso ser el mismo propietario o directivo principal. El equipo que representa a la alta dirección. establecer su vinculación e interrelación. Formulación del Plan de Implantación 5. Realizada esta tarea el arquitecto debe mantener entrevistas con los responsables de las diferentes áreas de la empresa para averiguar los objetivos financieros y de otra naturaleza.3 Etapa 2 .12 4. apoyado por responsables de las áreas funcionales o unidades organizativas principales. que se implementará según se considere necesario conforme al tamaño de la organización. apoya la labor del líder y evidencia el compromiso e interés de la alta dirección por pone en práctica este sistema de gestión. El arquitecto o líder tiene la función de facilitar el proceso. Con ello .La toma de decisión y organización previa Esta es una etapa preliminar en la que los directivos de una organización. Esto permite conocer las limitaciones y oportunidades así como otros aspectos para conducir el desarrollo del BSC. En una empresa de tamaño relativamente significativo la estructura organizativa requerida para este propósito está conformada por: a) Un arquitecto o líder del proyecto b) Un equipo que representa a la alta dirección c) Un equipo de desarrollo interno En una pequeña empresa esta organización puede reducirse notablemente. luego de haberse informado y convencido de la utilidad del BSC como una herramienta de gestión toman la decisión de ponerlo en práctica.2 Etapa 1 .1 Etapa 0 . mediante entrevistas. 7. Tomada esta decisión y con la seguridad del paso que se ha dado en esta materia se procede a establecer una organización mínima que garantice el éxito de esta decisión.

7.Definición de indicadores de medición. y su integración a los demás documentos de gestión de la empresa. Por lo tanto esta es otra tarea que tiene que resolver una empresa ya que sino se cuenta con este insumo de nada vale el esfuerzo en hacer un buen diseño de BSC. Un diagrama Gantt que detalla el tiempo requerido para ejecutar un proyecto de esta magnitud se muestra en el Anexo 3 8. Se trata de seleccionar aquellos indicadores que mejor expresen y comuniquen el significado de una estrategia.5 Etapa 4 . comunicando a todos los niveles de la organización. con la respectiva definición por objetivo • Una descripción de los indicadores por cada objetivo • Un modelo gráfico de cómo los indicadores están vinculados dentro de la perspectiva y con los indicadores u objetivos de otras perspectivas Concluida la determinación de los indicadores deberá continuarse con la definición y priorización de los planes acción para alcanzar los objetivos establecidos. identificando así la forma en que cada indicador influye en los demás. exponiéndose los objetivos de cuyo debate finalmente se elegirá entre tres o cuatro objetivos por cada perspectiva. El análisis requerirá realizar un trabajo de taller y dinámica grupal (formación de subgrupos de trabajo).Implantación del BSC En esta etapa se formaliza la puesta en marcha del Plan.6 Etapa 5 . que conformarán el mapa estratégico.4 Etapa 3 . Es el momento de asignar los recursos necesarios.Formulación del Plan de Implantación Con las acciones realizadas hasta la etapa 3 se tiene el insumo para luego elaborar el Plan el que deberá incluir un cronograma indicando los responsables del cumplimiento de cada actividad prevista. .13 se logra obtener un mapa estratégico que muestra las relaciones causa-efecto entre estos objetivos (Ver anexo 2 para ejemplos de mapas estratégicos para diferentes tipos de empresas). metas y programa de actividades En esta etapa se identifica y selecciona los indicadores para las cuatro perspectivas. 7. 7. teniendo en cuenta sus vínculos con los demás indicadores de la misma perspectiva así como con las otras perspectivas del BSC. aplicada a cada grupo de objetivos actuando como facilitador el líder. El sistema de información como soporte del BSC Un aspecto imprescindible para dar viabilidad al BSC es la dotación de un adecuado sistema de información que permita obtener los datos necesarios para poder efectuar las mediciones de los indicadores. haciendo que el proceso hasta este momento haya alcanzado: • Una lista de objetivos para cada perspectiva.

. • Una vez en marcha. • Se establece un sistema eficaz de monitoreo. R. Barcelona. Se asegura que la alta gerencia proporcione los recursos necesarios para el desarrollo de las acciones estratégicas • Permite aprender acerca del negocio mediante la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción. no sólo de la dirección. . D. Editorial Gestión 2000. “El cuadro de mando integral”. RIESGOS • El éxito de un modelo será nulo si ha sido mal elaborado y si no cuenta con la colaboración de la alta dirección. 2000 . España. DEL CMI 9. Kaplan. es mejor usarlo como una herramienta de aprendizaje. “Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral”. Norton. 1997 3. aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. A. 2da edición. “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”. Norton. R. revista de antiguos alumnos. permitiendo así el establecimiento de metas para impulsar un mejor desempeño • Demuestra las consecuencias de las acciones diarias en el corto y largo plazos. IESE. • Buena parte del éxito depende de la adecuada selección de indicadores para así comunicar el mensaje que se quiere transmitir. Barcelona.14 9. sino también de cómo alcanzarlo. Dávila. • Es contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control cuando la empresas se encuentra en etapas de evolución. España. Bibliografía 1. D. Kaplan. Editorial Gestión 2000... . se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa. Conclusiones Se reconoce que con la implantación del BSC se obtienen tanto ventajas aunque existen algunos riesgos VENTAJAS • Permite explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores a fin de lograr el consenso en toda la empresa. 1999 2.

15 ANEXO 1 ESQUEMA DE RELACIONES EN EL BALACED SCORECARD .

16 ANEXO 2 EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS .

17 ANEXO 3 EJEMPLO DE UN PLAN BASADO EN LA METODOLOGÍA BSC (Los tiempos son aproximados ) .