NO ES LO MISMO (Resumen) Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz Todos sabemos a nivel intelectual que nuestra percepcin no es igual a la realidad

y, sin embargo, muchas veces vivimos como si lo fuera. El coach quiere que su coachee descubra ms opciones a la hora de relacionarse con la realidad. El coaching busca que se abra este espacio de exploracin y descubrimiento. No se trata de decidir lo que tiene que suceder, sino de favorecer que emerja lo que pueda llegar a emerger. En el coaching las preguntas y las distinciones son esenciales al ofrecer nuevas formas de mirar. (Extrado del Prlogo de Mario Alonso Puig) Introduccin El ttulo del libro sugiere una idea muy importante para nosotros: el lenguaje no es inocente, las palabras que empleamos encierran una enorme fuerza que podemos utilizar en nuestro beneficio o que pueden operar en sentido inverso hacindonos mucho dao. (El sentido que le damos a las palabras, la palabra que escogemos para distinguir algn aspecto puede abrirnos o cerrarnos las puertas. La actitud con que asumimos nuestra vida: trabajo, amores, relaciones, es la que nos hace felices o infelices) Lo que entregar a continuacin son distinciones, palabras sobre las que reflexionamos, y que nos pueden dar luces en nuestro camino por la vida. Concepto de distincin El lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos. Cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplia nuestra mirada y que modifica nuestra capacidad de accin. Slo somos capaces de observar aquello que podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente. En otras palabras, no podemos distinguir aquello que no conocemos. Las distinciones, al igual que nuestras observaciones, no son algo esttico, podemos darle un sentido hoy a una palabra y maana enfocarnos en un matiz diferente.

Generosidad Se puede ser generoso dando poco, y miserable dando ms Jos Narosky Todos conocemos algn caso de personas que podramos considerar muy generosas, incluso excesivamente generosas, que generan incomodidad y hasta distanciamiento en su entorno. Cmo es posible? Cmo puede ser que una actitud altruista y positiva, centrada en dar a los dems, pueda llegar a producir un efecto as? Hagamos entonces una distincin para el concepto tradicional de generosidad (generosidad para dar) y dmosle una nueva dimensin (generosidad para dar y recibir). Desde esta nueva ptica, las personas autnticamente generosas no slo se comportan de forma altruista, sino que tambin son capaces de dejar el espacio necesario para recibir, para acoger aquello que los dems tienen para devolverle. Desde esta nueva ptica, un directivo generoso es aquel que se muestra generoso en el dar y tambin en el recibir y sabe agradecer lo que los dems tienen para darle. Sabe pedir ayuda, porque es capaz de decir yo solo no puedo, tiene en cuenta y valora las opiniones de los dems, sabe reconocer, felicitar y valorar a las personas de su equipo. Control Cuando ejercemos el control sobre otra persona a un nivel profundo le estamos transmitiendo el siguiente mensaje: no confo en ti, Quiero que las cosas se hagan a mi manera. No creo que seas capaz de hacerte responsable. Y este juicio, provoca en la otra persona dos posibles respuestas: la resistencia o la sumisin. Las personas que se rebelan, desobedecen y se saltan las reglas si tienen oportunidad. Las personas que se someten, por su parte, se abandonan al control, ceden la responsabilidad, esperan instrucciones y dejan de tomar iniciativas, ya no son tan preactivas, participan cada vez menos. No se comprometen ni con los objetivos ni con los resultados. Las personas controladoras no confan demasiado en la capacidad de los dems, necesitan comprobarlo todo personalmente, les cuesta trabajo delegar, quieren que las cosas se hagan de determinada manera: la suya. Piensan que actan de forma profesional y responsable interviniendo personalmente en todo y, lo que es ms grave, no se dan cuenta de que es precisamente su

conducta la que provoca que sus equipos sean cada vez menos autnomos y proactivos.

La responsabilidad y el compromiso necesitan un ambiente de confianza. Para generar confianza la persona que controla en exceso tiene que realizar un cambio profundo. Porque el control es una ilusin, una quimera que nos da falsa seguridad, porque la vida est llena de imprevistos y de variables que se nos escapan totalmente. Cuando podemos aceptar esto y nos entregamos al fluir de la vida, es cuando nuestra relacin con el entorno cambia profundamente, nos relaja y nos acerca a los dems. Amor El amor tiene que ver con la conviccin de que nuestro interlocutor no necesita de nuestros consejos, directrices, instrucciones o sermones. Basta con nuestra presencia, nuestra disponibilidad y nuestra confianza en sus posibilidades. La mirada amorosa es una mirada que acepta al otro, que no lo enjuicia, que ve sus posibilidades incluso ms all de lo que parece razonable. Por eso tiene una enorme capacidad transformacional, porque sostiene y anima a crecer. Compromiso u obligacin Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad. Es la palabra que habla con valenta de nuestras intenciones. Es la accin que habla ms alto que las palabras. Es hacerse el tiempo cuando no lo hay. Es cumplir con lo prometido cuando las circunstancias se ponen adversas. Compromiso es el material con el que se forja el carcter para poder cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo. Shearson Lehman Lo interesante es preguntarnos con qu estamos comprometidos en cada situacin, reflexionar acerca de lo que realmente queremos y alinear nuestras acciones con aquello que deseamos alcanzar. El compromiso es un elemento fundamental en la coordinacin de acciones con otras personas. Aprender a comprometerse es por tanto tan importante como desarrollar habilidades para generar y mantener el compromiso de los otros.

Qu haces t para generar el compromiso en tu equipo? Qu factores pueden estar contribuyendo para que las personas de tu equipo se sientan obligadas y pierdan su compromiso?

Cuando nos comprometemos con algo profundamente, hablamos desde un lugar diferente, hacemos una eleccin libre y voluntaria, utilizamos un lenguaje distinto que nos carga de energa y de fuerza. En este sentido, hacemos una distincin entre compromiso y obligacin. En la obligacin estamos preocupados por el peligro de las consecuencias de no cumplir. En el compromiso el foco est en el deseo, en la pasin, en la motivacin para hacer las cosas que hemos elegido en libertad. Puedes elegir ubicarte en el compromiso y decidir vivir con coherencia tus elecciones. Puedes elegir aceptar las dificultades del da a da como parte de tu eleccin y de aquello que quieres lograr. Puedes elegir desterrar de tu vida el lenguaje de la obligacin y sustituirlo por el del compromiso. Exigencia o excelencia Definimos la excelencia como el cuidado y la atencin por hacer las cosas lo mejor posible. La exigencia es un camino muy diferente. La persona exigente busca hacer las cosas perfectas. Esta bsqueda se hace lgicamente imposible, de manera que uno queda siempre insatisfecho, frustrado y anhelante. El camino de la exigencia siempre est lleno de auto reproches y de sufrimiento: podas haberte esforzado ms, podas haberlo hecho mejor. La exigencia tiene la siguiente conversacin asociada: lo que hago es lo que soy Cada error, cada tropiezo en el camino, es un fracaso insostenible que afecta lo ms profundo de mi identidad. En el camino de la excelencia, los errores son parte natural de la accin y pueden incluso ser vistos como una oportunidad para detectar las desviaciones, mejorar y aprender. EXCELENCIA Busca la mejora Error = Oportunidad Aprendizaje Compromiso Confianza EXIGENCIA Busca lo perfecto Error = Fracaso Inmovilidad Control Desconfianza

Delegacin Proactividad Innovacin Alegra y celebracin Da buen feedback Abierto a recibir feedback Clima positivo Expectativas o compromiso

Estrecha supervisin Reactividad Miedo a probar Tensin y reproches No da buen feedback Cerrado a recibir feedback Clima de tensin

Expectativa es la esperanza de realizar o conseguir algo, al anhelo de que se produzca determinado resultado. Este concepto no est necesariamente ligado a la accin y muchas veces transcurre sin expresarse. Las personas que viven nicamente en las expectativas, alejadas de la accin, esperan que se produzcan determinadas cosas, pero no actan de forma abierta y directa para lograr aquello que desean. Otra forma de mantenerse en mundos de expectativas es no haciendo las peticiones de forma franca y abierta, tal vez para evitar un no, tal vez para no mostrar la vulnerabilidad de necesitar algo o porque pensamos que el otro tiene que saber (y darnos) lo que necesitamos. El problema es que cuando no expresamos nuestras necesidades con honestidad y franqueza, tenemos muchas posibilidades de quedar insatisfechos y frustrados. Cuando nos comprometemos con nuestras necesidades, deseos y anhelos, pasamos a la accin de forma directa y franca, porque n uestro compromiso est puesto, lcitamente, en aquello que queremos lograr. Generamos las conversaciones necesarias para acordar y obtener el compromiso del otro. Podemos hacer peticiones y ofertas, cerrar acuerdos o reclamar cuando no se cumplen las promesas. Vulnerabilidad La Real Academia Espaola define vulnerabilidad como la capacidad para poder ser herido fsica o moralmente. Aunque mostrarse vulnerable, sobre todo en el mundo laboral, puede interpretarse como una debilidad, hemos comprobado muchas veces que las personas que se atreven a mostrar su vulnerabilidad, a decir no s, a pedir ayuda, son percibidas ms cercanas y resulta ms fcil conectarse con ellas. Si pensamos que vulnerabilidad es igual a debilidad, estaremos ms cerrados al aprendizaje. Si pensamos que vulnerabilidad es igual a fortaleza, estaremos ms abiertos al aprendizaje, porque nos resultar

ms sencillo y accesible reconocer nuestras dificultades, pedir ayuda y, sobre todo, abrirnos a lo que los dems tienen para ofrecernos. Generaremos ms simpata a nuestro alrededor. Los dems vern ms clarament nuestras dificultades, pero tambin observarn que las afrontamos con honestidad y con humildad, que estamos dispuestos a aprender y a pedir ayuda.

La capacidad de las personas para abrirse, exponerse y mostrar su vulnerabilidad es una competencia fundamental en el desarrollo de las habilidades directivas. Error o fracaso Un fracasado es un hombre que ha cometido un error, pero no es capaz de convertirlo en experiencia Elbert Hubbard Cuando pensamos que pensamos que error es igual a fracaso tenemos miedo a explorar y a probar cosas nuevas y nos decimos: ms vale malo conocido que bueno por conocer. Cuando podemos mirar el error como una oportunidad para aprender nos atrevemos ms a salir de nuestra zona de confort y aventurarnos en territorios desconocidos. Desde esta mirada podemos ver las oportunidades para mejorar, podemos hacernos cargo sin sentirnos culpables, podemos analizar las causas con ms objetividad, disear planes de contingencia o tomar medidas para evitar que vuelva a producirse enl el futuro.. Cuando pensamos que error es igual afracaso, es mucho ms probable que juzguemos negativamente los errores de los dems. Cuando el lder de un equipo tiene esta forma de ver las cosas, el equipo reacciona arriesgndose lo menos posible, consultando cada nueva accin, ocultando o justificando los errores. Cuando un directivo es capaz de mirar el error como una oportunidad para aprender, genera un tipo de comunicacin con sus equipos, en el que las cosas se pueden hablar de forma franca y honesta y donde los errores pueden ser analizados con el fin de aprender de ellos.