Responsabilidad
incondicional
El alma se tie del color de sus pensamientos. Piensa slo
en aquellas cosas que estn en lnea con tus principios y
que puedan ver la luz del da. El contenido de tu carcter
lo eliges t. Da a da, lo que eliges, lo que piensas, y lo que
haces, es en lo que te conviertes. Tu integridad es tu des-
tino... es la luz que gua tu camino. Herclito
Si ser un protagonista responsable es tan efectivo y si trans-
formarse en espectadores de los problemas vindonos a
nosotros mismos como vctimas es tan ineficiente, por qu
tendemos a actuar como vctimas y no como protagonistas?
Por qu elegimos prolongar nuestro sufrimiento en vez de
terminar con l?
El sufrimiento es siempre el
El sufrimiento es siempre el
resultado de elecciones in- resultado de elecciones in-
conscientes. El dolor y la pena
son caractersticas inevitables conscientes. El dolor y la pena
de la vida humana, pero el su- son caractersticas inevitables
frimiento no lo es. No pode-
de la vida humana
mos evitar las "adversidades de la fortuna", pero podemos
hacerles frente con dignidad. El sufrimiento es el dolor adi-
cional y continuo que deriva de nuestra actitud frente al do-
lor. El sufrimiento no es producido por condiciones externas
sino por estados mentales internos. En pocas palabras, el
sufrimiento es "opcional".
(Inconscientemente) escogemos sufrir como vctimas por-
que estamos apegados a una autoimagen de conocedor.
Le tenemos miedo a la desaprobacin, la vergenza y la
amenaza a nuestra autoestima. Creemos que la seguridad
y la felicidad tienen su origen en la aprobacin de los de-
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El poder de ser un pro-
tagonista
Por Fred Kofman
ms. Atamos nuestro bienestar y nuestro xito a nuestra
"inocencia". Por ende invertimos una gran cantidad de
energa construyendo una imagen pblica de nosotros
mismos irreprochable que complacer a los dems.
Aprendemos a relacionar responsabilidad con culpa desde
nuestra ms temprana infancia. Hablamos de ser responsa-
bles de algo. Cuando nuestra madre encuentra nuestros ju-
guetes esparcidos por la habitacin, y con una mirada seve-
ra pregunta, "Quin es el responsable de este lo?", los de-
dos siempre apuntan hacia alguien ms. Cuando nuestro
padre nos encuentra en medio de una disputa, y con voz
spera pregunta, "Quin es
responsable de esta pelea?" la
respuesta dada al unsono es
automtica, "Fue l!". En nues-
tra mente infantil, el ser respon-
sable significa ser culpable de
algo. Ms an, ser culpable sig-
nifica algo malo, es algo por lo
que se es castigado. No es de sorprender entonces, que de-
fendamos nuestra inocencia separando nuestra persona del
problema. Como dice el refrn, "El xito tiene muchos pa-
dres pero el fracaso es hurfano.
El problema que significa alejar a nuestra persona de la ex-
plicacin del problema es que perderamos todo el poder
que tendramos de otro modo para poder influir en la situa-
cin. Tal como lo he expuesto en el captulo anterior, si no
nos vemos a nosotros mismos como parte del problema, no
podremos sentirnos como parte de la solucin. An cuando
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no seamos un agente directo o la causa del problema, po-
dremos vernos como parte del sistema que genera la situa-
cin insatisfactoria. Cada vez que sufrimos, tenemos "algo
que ver" con el problema. Esto se vuelve obvio a travs de
sta exageracin: si estuviese muerto, no tendra ms pro-
blemas. Pero tomemos un caso real para probar este punto.
Un gerente Sudamericano para quien yo estaba trabajando,
llammosle Al, estaba enfadado porque sus colegas haban
programado las vacaciones de su equipo sin consultrselo
anteriormente. De acuerdo a la programacin, su departa-
mento no tendra personal en un determinado momento
crtico. Al estaba furioso pues nadie haba considerado sus
necesidades. "Esto es increble!" deca, frustrado. "Cmo
pueden dejarme con tan solo cinco personas en Febrero?
Estn dementes si creen que podremos procesar las rde-
nes que vienen de Norteamrica! Es invierno all, nadie to-
mar vacaciones entonces."
Para ayudarle a pensar, pregunt, "Al, de quin es este
problema?" "De ellos, por supuesto", respondi, enojado,
"Deberan haberme preguntado antes de programar las va-
caciones de mi personal y anunciarlo pblicamente".
"Hubiese sido mejor si lo hubiesen consultado contigo, pero
no es lo que hicieron", le dije, con empata. Pero no acept
esta posicin de vctima; insist, pidindole que buscase la
oportunidad de ser un protagonista, "Al, quin est su-
friendo producto de esta situacin?" "Yo lo estoy, por su-
puesto!" respondi. Entonces repet mi pregunta, "Por lo
tanto, de quin es este problema?"
Hubo un largo silencio, y en ese momento, not una chispa
de comprensin en sus ojos. "Ests intentando decirme
que este es mi problema?" pregunt incrdulo. "Yo no tuve
nada que ver con esa decisin". "Precisamente de eso se
trata, t no participaste en esa decisin", reconoc, "pero t
eres quien est sufriendo las consecuencias. Si t eres quien
Tenemos miedo de la des-
aprobacin, vergenza y
amenaza a nuestra autoes-
tima. Creemos que la segu-
ridad y felicidad se originan
en la aprobacin de los
dems
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est sufriendo, t eres quien tiene el problema. No hay na-
die que tenga mayor inters que t en tomar medidas co-
rrectivas. Si esperas que otros, aquellos que tomaron las
decisiones de acuerdo a sus propias prioridades, resuelvan
tu situacin, entonces te deseo buena suerte".
An cuando Al comenz a comprender mi esquema de pen-
samiento, segua atrapado en el papel de vctima. "Por qu
tengo que solucionar un problema del que no soy respon-
sable?" protestaba convencido. "Porque t eres quien est
siendo perjudicado por l. Si quieres un cambio, debes
hacerte cargo del problema", insist. "T no eres el respon-
sable del problema, pero s eres responsable de enfrentarlo.
No importa quin caus el problema el hecho es que ests
en una situacin insatisfactoria. Puedes seguir lamentndo-
te y echndoles la culpa a los dems, o puedes tomar la
responsabilidad y actuar para cambiar las cosas. Hagas lo
que hagas, tendrs que vivir con las consecuencias". "Pero
eso no es justo", se defendi con razn. "Esto no es culpa
ma".
"Al", dije con algo de tristeza, "a vida no es justa; y si espe-
ras justicia terminars revolcndote en el resentimiento y la
resignacin. Mi sugerencia es que dejes de lado la ilusin de
que otras personas se ocuparn de tus problemas solo por-
que crees que ellos son los causantes. Estars mucho mejor
si te ocupas de la situacin t mismo. No importa si crees
que no es justo. La justicia es una excusa a menudo utilizada
"No eres responsable del
problema, pero eres el res-
ponsable de enfrentar el
problema"
para esconder la irresponsabilidad, la ineficiencia y la falta
de liderazgo. El poder de uno mismo y la paz interior son to-
talmente opuestos a la expectativa de justicia". Finalic la
conversacin con Al sugirindome un libro: El Hombre en
Busca de Sentido, de Victor Frankl, un libro que influy tre-
mendamente en mi vida, y lo sigue haciendo.
En su trabajo, el psiquiatra austriaco describe su experien-
cia como prisionero del campo de concentracin de Ausch-
witz, durante la Segunda Guerra Mundial. Resulta difcil
imaginar una situacin ms destructiva e injusta. Aquellos
que haban sido encerrados all no eran culpables de nada.
No eran responsables de su situacin. Eran completamente
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impotentes e inocentes. En medio de tan terribles condicio-
nes, Frankl descubri que la dignidad del ser humano sub-
yace en su capacidad inalienable de elegir su respuesta ante
cualquier situacin. Y es en esa respuesta en donde el ser
humano puede expresar sus principios y valores de manera
incondicional.
Estmulo - Reaccin
Las creencias y supuestos inconscientes son la causa de una
irresponsabilidad general y una sensacin de victimismo.
Casi todos nosotros hemos sido adoctrinados para renun-
ciar a la mayor cantidad de responsabilidad posible. Por lo
tanto, la mayora de nosotros pensamos y actuamos de
acuerdo con la teora tradicional del comportamiento del
ser humano: estmulo y reaccin. Esta teora niega el libre
albedro, la responsabilidad y la rendicin de cuentas, di-
ciendo que las personas y su comportamiento estn ente-
ramente determinadas por factores externos.
Estmulo Determinismo Reaccin
Por ejemplo, si les preguntaras a las personas por qu
atienden el telfono o por qu detienen su auto, la mayora
contestar que atienden el telfono porque suena, o que
detienen el auto porque el semforo muestra una luz roja.
Esta explicacin condiciona su comportamiento a un factor
ambiental. Esta teora no deja lugar a una eleccin cons-
ciente: la persona es un robot, que responde a un estmulo
externo de acuerdo a reglas preestablecidas. No obstante,
esto no puede estar correcto. Quin no ha dejado sonar el
telfono hasta que el llamado entrase en la casilla de men-
sajes (especialmente en esta poca de identificadores de
llamadas)? Quin no ha cruzado an estando la luz roja?
Debe haber algo ms detrs de los factores ambientales.
Por supuesto, este "algo ms" es la "eleccin". Reconocer
que tenemos una eleccin es algo incmodo; nos saca de
nuestro escondite y nos deja expuestos. Cuando el telfono
suena en medio de una reunin y, encogindome de hom-
bros le digo a la persona en mi oficina, "Disclpame, debo
contestar esta llamada", estoy, en realidad, mintiendo. Yo
no tengo que atender esa llamada. Yo elijo atenderla--
posiblemente retrasando la conversacin. Es mucho ms
fcil culpar al telfono que aceptar ser responsables de la
interrupcin. Es como si yo dijera, "si esto te molesta, pue-
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des enfadarte con el telfono, pero no conmigo. Yo no ten-
go nada que ver con esto".
El comportamiento tiene sus races en la consciencia del ser
humano (en sus modelos mentales). Lo que ocurre por fue-
ra de esa consciencia no causa una accin, sino que influen-
cia la accin. No contestamos el telfono porque suena, ni
detenemos el auto porque hay una luz roja, ni realizamos
acciones porque algo ocurre en nuestro entorno. Nosotros
elegimos hacer lo que hacemos como una respuesta a una
situacin de la que estamos conscientes. Nosotros elegimos
actuar de la manera en que lo hacemos, porque creemos
que es la mejor manera posible (bajo las circunstancias) pa-
ra perseguir nuestros intereses de acuerdo a nuestros valo-
res. Los factores externos no son estmulos, son informa-
cin.
Informacin- Conciencia - Eleccin - Comportamiento
Un suceso externo no es un estmulo que desencadena una
reaccin condicionada, sino un dato que provee informa-
cin. Las percepciones no obligan a una persona a hacer al-
go; solo proveen datos acerca de lo que est sucediendo.
Cabe a la persona decidir cmo responder a esa informa-
cin, de acuerdo a sus objetivos y a sus valores. Por lo tan-
to, contestamos el telfono cuando este suena, porque
queremos hablar con la persona que llama. (Si tenemos al-
go ms importante que hacer, escogeremos dejarlo sonar.)
Detenemos nuestro auto cuando vemos que la luz verde se
transforma en roja, porque no queremos tener un acciden-
te. (Si tenemos una gran urgencia podramos elegir arries-
garnos a tener un accidente y cruzar la luz roja de todas
maneras) Hacemos lo que hacemos cuando recibimos in-
formacin de nuestro entorno, porque creemos que es la
manera ms eficaz de alcanzar nuestros objetivos de acuer-
do a nuestros valores.
Responsabilidad - Dignidad - Libertad - Humanidad
incondicional
Informacin Conciencia Eleccin Respuesta
(percatarse) (decidir)
Cuando contesto el telfono en medio de una reunin, mi
verdadera explicacin sera: "Entiendo que atender este
llamado significa interrumpir nuestro dilogo, pero prefiero
hacerlo porque estoy ms preocupado con saber quin lla-
ma, que en continuar con nuestra conversacin". Esto no
suena tan "amable" como disculparme por tener que aten-
der el telfono. De todas maneras, la "amabilidad" aparente
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es pura irresponsabilidad mezclada con hipocresa. La reali-

dad es que estoy ms interesado en contestar el telfono
que en continuar con nuestra conversacin; esa es la razn
por la cual elijo hacerlo.

Esta conciencia y habilidad para elegir es esencial para la

responsabilidad, la dignidad, la libertad y la humanidad. In-
dependientemente de sus circunstancias, el ser humano
puede prestar atencin, estar consciente y elegir cmo res-
ponder. En su libro Los Siete Hbitos de la Gente Altamente
Efectiva, Stephen Covey cita una frase que ha tenido un im-
portante impacto en su vida: "Existe un espacio entre el
estmulo [y la reaccin]. En ese espacio yacen nuestro cre-
cimiento y nuestra felicidad". Esta frase expresa la diferen-
cia entre el modelo estmulo-reaccin y el modelo informa-
cin-respuesta; entre reactividad y responsabilidad.

El Modelo Expandido

Podemos expandir el modelo con nuevas variables y rela-

ciones:
Realidad externa: Realidad interna:

hechos sensaciones
datos impulsos
recursos emociones
alternativas pensamientos
restricciones habilidades

Informacin Informacin

Conciencia
Informacin Informacin

Eleccin
Objetivos Valores
(autodeterminados)

Integridad y virtud.
Paz interior y
felicidad incondicionales.
Efectividad y excelen- Comportamiento xito ms all del xito
cia.
Satisfaccin y Influencia
alegra condicionales.
xito condicional. Factores externos
incontrolables
Resultado Influencia
(condicionado)

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El ser humano existe como una entidad consciente. Su ra enfrentar la situacin con dignidad. La tristeza (superfi-
consciencia le permite estar al tanto de su situacin externa cial) del fracaso (superficial) es totalmente compatible con
(hechos, datos, recursos, alternativas, restricciones, resul- la (profunda) satisfaccin de un (profundo) xito.
tados histricos, etc.) como tambin de su situacin interna
(sensaciones, impulsos, emociones, pensamientos, habili-
dades, etc.) An cuando estos factores internos tienen lugar "Cuando el comportamiento
dentro de su cuerpo y mente, los categorizamos como una es consistente con los valo-
parte de la situacin, porque estn ms all de su control.
res, decimos que la persona
Una vez que organizamos nuestras percepciones dentro de
una situacin, consideramos nuestra posicin de acuerdo a ha"El
alcanzado el xito incon-
comportamiento, junto
nuestros objetivos y valores. Luego de esta evaluacin, ele- dicional. El xito
con factores ms all
incontrolables
gimos una respuesta y nos comportamos de acuerdo a
nuestra eleccin. El comportamiento, junto con otros fac- del xito. Este
externos, xito genera
determina el re-
tores externos incontrolables, determina los resultados. Es-
tos resultados se transforman en parte de la situacin en la
una paz interior y una feli-
sultado
que nos encontraremos en el siguiente momento. Decimos cidad que va ms all de las
que el comportamiento no es condicionado, porque depen-
de solamente de la voluntad de la persona amenazas de los choques
Intentamos usar nuestras habilidades y recursos (fsicos, ta-
externos.
les como el dinero y los activos, e intangibles, como ser la El Bagahvad Gita, sagrado libro de Hinduismo, dice, "t tie-
reputacin o el conocimiento) de la mejor manera posible, nes el derecho a la accin, pero no tienes derechos sobre
por medio de nuestras decisiones y acciones. Hacemos esto los frutos de tu accin". En una versin libre de algunos de
para perseguir nuestros objetivos de acuerdo a nuestros va- sus versos, podemos crear el siguiente poema:
lores. Comparando los objetivos con los resultados se pue-
de ver cun efectiva es una persona (hay mayor efectividad Mientras que aquellos con una mente simple
cuando hay ms consistencia). La comparacin entre los va-
se aferran a sus acciones
lores y el comportamiento dice mucho acerca de la integri-
dad de una persona (hay ms integridad cuando hay ms y se preocupan de los resultados,
consistencia)
el sabio es libre de todos los apegos
Cuando el resultado es consistente con los objetivos, deci- Sin cegarse por el xito
mos que la persona es exitosa. Este xito crea una satisfac-
cin y felicidad "condicional". Son condicionales pues el re- ni sufriendo ansiedad por su fracaso
sultado depende de factores que escapan al control de la
ofrece sus acciones
persona. An despus del esfuerzo ms entusiasta, es im-
posible garantizar el xito; "lo que pueda salir mal, saldr en el fuego de la virtud.
mal"-como dice el refrn.
En paz con lo que sea que ocurra
Cuando el comportamiento es consistente con los valores,
sin estar atado al placer de la victoria,
decimos que la persona ha alcanzado el xito incondicional:
el xito ms all del xito. Este xito genera una paz interior ni al dolor de la derrota,
y una felicidad que va ms all de las amenazas de los cho-
ques externos. Es incondicional porque est basado en el li-
acta con plena consciencia.
bre albedro del ser humano y su autonoma ms all de Aquel que cumple con su deber
cualquier factor externo. An cuando los resultados puedan
no ser aquellos que queramos, siempre es posible estar en sin preocuparse con los resultados
paz porque sabemos que hicimos lo mejor que pudimos pa- es un hombre verdaderamente sabio.

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consciente. Algunos meses atrs, por ejemplo, yo estaba en

una reunin con ejecutivos de una empresa europea. Esta-
Responsabilidad frente a Reactividad ban considerando pedirme que haga algunos seminarios.
Aunque la reunin iba bien, uno de los ejecutivos tena una
Este modelo se basa en una afirmacin fundamental: que
actitud bastante condescendiente hacia m. En su opinin,
poseemos libre albedro y siempre podemos ejercerlo de
los contenidos de mi material eran "soft stuff" contenidos
manera consciente. Esto no resulta obvio, especialmente
blandos, poco contundentes, y no relevantes para el mundo
cuando los hechos desencadenan en nosotros fuertes reac-
de los negocios. Varias veces intent indagar, pidindole
ciones emocionales. Los pensamientos y sentimientos au-
que expusiera sus preocupaciones.; pero no funcion. Sus
tomticos son pre-conscientes; esa es la razn por la cual
explicaciones eran meras repeticiones de su declaracin ini-
resultan difciles de contener una vez que se manifiestan en
cial.
nuestras mentes. Cuntas veces nos descubrimos a noso-
tros mismos actuando de manera absolutamente reactiva e A mi deseo de conseguir el trabajo pronto se le uni mi
inconsciente! Hacemos y decimos cosas que ms tarde la- miedo a perderlo a causa de este "enemigo". Mis emocio-
mentamos, nos sentimos mal acerca de nuestro comporta- nes se encendieron y comenc a prepararme para una gue-
miento y nos sentimos culpables de tomar decisiones apre- rra verbal. Despus de aos de experiencia con este tipo de
suradas. En todos estos casos, el pensamiento comn es: oposicin, mi arsenal de conceptos es diverso y convincen-
"Hubiera sido tanto mejor si hubiese pensado antes de temente atractivo. Ya me han dicho que soy realmente
hacerlo, si tan solo hubiese respirado hondo y pensado bueno cuando se trata de abrumar a las personas. Justo an-
acerca de lo que estaba a punto de decir o hacer" tes de que comenzara la batalla, son una alarma en el fon-
do de mi mente. Cerr la boca, tom aire para hallar mi
En vez de seguir lamentndonos, deberamos finalmente
centro, mi libertad, mis deseos y mis valores; en definitiva,
aprenderla leccin. El comportamiento reactivo nunca es
para hallarme a m mismo. Sin la reactividad previa, mir a
satisfactorio en el largo plazo--en el corto plazo, sin embar-
esos ejecutivos y les dije: "No estoy seguro de que mi mate-
go, debemos admitir que reaccionar puede proporcionar-
rial sea el adecuado para su empresa en este momento, eso
nos alivio y gratificacin. Las pasiones inconscientes rara-
es algo que ustedes deben decidir. Creo que para tener xi-
mente son consistentes con los objetivos y valores cons-
to en sus negocios, debern hacer el mejor uso posible de
cientes. Por lo tanto, antes de actuar, es recomendable to-
las capacidades de su personal. Para armar equipos de alto
marse un tiempo y considerar la situacin. Una manera de
rendimiento, una empresa necesita de un ambiente dotado
hacerlo es tomar un gran respiro (en silencio) para volver a
de consciencia, responsabilidad y comunicacin efectiva. Mi
conectarnos con nuestra mente consciente. Esto toma tan
oferta es ayudarlos a desarrollar lderes que sean capaces
solo unos segundos y genera grandes beneficios. (Ver Cap-
de fomentar dicho ambiente."
tulo 19, "Meditacin, Energa y Salud" y Captulo 23, "Inteli-
gencia Emocional"). La reunin se desarroll en una atmsfera mucho ms pla-
centera y la conversacin termin bien. Al recordar ese epi-
Al tiempo que inhalo, presto atencin al aire que ingresa a
sodio en el avin una sonrisa de satisfaccin se dibuj en
travs de mi nariz y llena mis pulmones; presto atencin a
mis labios. Oh, s. Finalmente la empresa decidi no contra-
mis piernas y siento como la Tierra me sostiene; presto
tarme. No tuve xito, pues me hubiese gustado obtener el
atencin a mis brazos y siento la libertad en el aire. Esta in-
contrato, pero aunque lament este fracaso, an estaba or-
halacin me trae completamente al "aqu y ahora", me
gulloso de actuar en total armona con mis valores: mi obje-
ayuda a estar presente y plenamente consciente. Al ex-
tivo principal no es "persuadir" al cliente potencial de con-
halar, presto atencin a mis objetivos y valores, y recuerdo
tratarme. Mi tarea es "ofrecer" mis servicios de la manera
los intereses y principios en mi vida; reafirmo mi compro-
ms atractiva posible; mostrar que podran traer valor al
miso de dar lo mejor de m en todo momento y frente a
cliente. Despus de eso, solo puedo respetar la libertad de
cualquier desafo. Esta exhalacin me proyecta hacia el fu-
eleccin del cliente.
turo, reafirmando mi consciencia.
La decisin de contratarme o no est ms all de mi control;
Afortunadamente (afortunadamente?) la vida me provee
mi propio comportamiento es lo que cuenta frente a mi
de muchas oportunidades para practicar la respiracin
propia paz e integridad.

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El xito Sumado a la Paz (Integridad)
Cualquier accin puede ser evaluada desde dos perspecti-
vas diferentes. En cuanto apunta a lograr ciertos resultados,
puede ser juzgada como ms o menos efectiva de acuerdo
al grado en que logra su xito. Ms all de los resultados,
sin embargo, la accin pretende permanecer dentro de un
espacio definido por ciertos principios morales. Por lo tan-
to, puede ser juzgada como ms o menos ntegra de acuer-
do a la consistencia que tenga respecto de los principios
que guan a la persona que la realiza.
"Mi propio comportamiento
es lo que cuenta para mi
propia paz e integridad
Tomemos como ejemplo a un gerente de planta que se en-
cuentra preocupado por problemas relacionados con la ca-
lidad. Luego de analizar la situacin con su equipo, encuen-
tra que algunas mquinas no estn controladas. Haciendo
su mejor esfuerzo, ellos analizan, prueban y ajustan el sis-
tema, mejorando la situacin, pero el producto an sale de-
fectuoso. El equipo "fall" en su objetivo de calidad total
(cero defectos), pero al mismo tiempo se comporta con
dignidad utilizando sus recursos de acuerdo a sus ms altos
conocimientos y comportndose de acuerdo a sus valores.
Este sentido de la integridad es exactamente lo que permite
que el equipo acepte su fracaso parcial sin avergonzarse.
Sin miedo a reconocer el resultado insatisfactorio, el equipo
es capaz de comenzar un nuevo ciclo en su proceso de
aprendizaje.
No existe una contradiccin entre el xito y la paz; ambos
son valiosos. Muchas personas temen que si encuentran sa-
tisfaccin en su comportamiento honorable, dejarn de
preocuparse del resultado. (Esta puede ser la razn por la
que muchos padres no reconocen la excelencia acadmica
de sus hijos y, al recibir las calificaciones preguntan, "Por
qu hay una B? Por qu tienes una B y no una A? Qu fue
lo que ocurri aqu?" Tal vez esta sea la razn por la cual
muchos gerentes son reacios a reconocer la excelencia de
sus empleados. Estudiaremos esto ms detalladamente en
el Captulo 15, "Comunicacin Multidimensional"). Este no
es el caso aqu. La excelencia es uno de los valores ms
esenciales del ser humano, un valor que nos impulsa a per-
seguir enrgicamente el xito por todos los medios honora-
bles que tenemos a nuestra disposicin.
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"La excelencia es uno de los
valores ms esenciales del
ser humano, un valor que
nos impulsa a perseguir
enrgicamente el xito por
todos los medios honora-
bles que tenemos a nuestra
disposicin.
Pero el xito no es el nico valor. La virtud impone algunas
restricciones en nuestra bsqueda del xito. Aquel que su-
bordina el xito a la integridad, se auto limita en el uso de
los medios. Por ejemplo, no boicotear a un colega que es
candidato a la misma promocin que l. Es tambin cierto
que un comportamiento pervertido puede, algunas veces,
tener xito en el corto plazo. Sin embargo, cuando la inte-
gridad est subordinada al xito, no existen las reglas y la
vida se desvanece dentro de un vaco existencial.
Abraham Maslow encontr una secuencia de justicia en la
vida. Coment en una carta que "Me resulta bastante evi-
dente que, tarde o temprano, la vida nos lastima a todos, y
que la virtud es recompensada muchas ms veces de lo que
es ignorada. Tambin creo que ahora puedo probar sta
hiptesis usando estrictamente mtodos de investigacin
ortodoxos.
Esencialmente, llegu a la conclusin que durante el curso
de una vida - la quintaesencia del largo plazo- las probabili-
dades de que el mal sea castigado son de (casi) 85%. Las
probabilidades de que se recompense la virtud son de (al-
rededor de) 55%. Esta probabilidad no es muy alta, pero
an as es ms alta que el puro destino (50%).
"La libertad de elegir como
responder a una situacin
(responsabilidad) abre la
puerta a la dimensin tica
de la existencia humana
|7

De cualquier manera, Maslow no crea que estas observa-
ciones acerca de las consecuencias externas llegaran al
meollo de la cuestin. Sigui diciendo, "Pero la verdadera
cuestin es que tanto el castigo como la recompensa son
esencialmente intrapsquicos. Esto significa que estn rela-
cionados a un sentimiento personal de felicidad, paz y sere-
nidad, como tambin a la ausencia de emociones negativas
como la pena, el remordimiento y la culpa. En cuanto a la
recompensa, sta es, normalmente, la satisfaccin de las
necesidades bsicas de pertenencia, de sentirse amado y
respetado, y el vivir, en general, en un mundo Platnico de
belleza, verdad y virtud pura. En otras palabras, nuestras
recompensas en la vida no vienen necesariamente en la
forma de dinero, poder o estatus social".
Expresiones tales como "paz esencial" o "satisfaccin in-
condicional" son muy reales para cualquiera que se haya
entregado plenamente en un evento deportivo. La satisfac-
cin de dar el 100%, poner el cuerpo y el alma en el partido,
con un espritu de juego limpio, es independiente del resul-
tado del partido. Ya sea ganando o perdiendo, el hombre
sabio - as llamado por Bhagavad-Gita - est siempre listo
para aceptar lo que le depare el destino y para seguir
aprendiendo, y las deficiencias de la vida no tienen un efec-
to negativo en su autoestima. Por el contrario, el enfrentar
estos desafos con voluntad y entusiasmo es el origen de su
ms profundo orgullo.
La libertad de elegir cmo responder a una situacin (res-
ponsabilidad) abre la puerta a la dimensin tica de la exis-
tencia humana. Aunque no podemos determinar la situa-
cin que enfrentamos o los resultados de nuestras acciones,
siempre somos capaces de elegir cmo nos comportaremos
ante la circunstancia que tenemos que enfrentar. La digni-
dad humana no depende de la efectividad, sino de la consis-
tencia entre el comportamiento y los valores. La oportuni-
dad de actuar con dignidad es absolutamente bsica e in-
alienable. La dignidad, al igual que la responsabilidad, es tan
incondicional como la humanidad del ser humano. Depende
solamente de actuar de acuerdo a la consciencia y los valo-
res.
Algunos consideran que los valores y el comportamiento
virtuoso son un "lujo" asequible solamente para aquellos
que tienen sus necesidades bsicas cubiertas. "Cuando las
circunstancias son difciles, estos supuestos pragmticos di-
cen, "Resulta necesario dejar de lado los escrpulos y hacer
lo que sea necesario para salir adelante". Pienso exacta-
mente lo contrario. Es precisamente en tiempos difciles
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cuando los escrpulos se vuelven vitales. Es cuando el
mundo amenaza con separarnos de nuestro centro y con
estrellarnos contra las rocas de la inconsciencia cuando
nuestra verdadera naturaleza se encuentra ms claramente
expuesta. Para operar con dignidad en medio del caos, ne-
cesitamos estar anclados a nuestros valores. Sin ese anclaje,
actuaramos de maneras que podramos lamentar, plantan-
do las semillas amargas de futuros remordimientos.
La libertad de eleccin impone la necesidad de explicar. El
libre albedro obliga al ser humano a justificar su respuesta
a las circunstancias. El tener que rendir cuentas es la otra
cara de la responsabilidad: la necesidad de justificar nuestra
conducta. La moneda tiene dos caras: por un lado tenemos
el poder de tomar decisiones, y por el otro, la obligacin de
dar cuenta de nuestras decisiones. El miedo a la rendicin
de cuentas es lo que conduce a muchas personas a asumir
el rol de vctimas. Cuando nos apropiamos de nuestras ac-
ciones, tambin nos apropiamos de sus consecuencias. Si
nos hacemos cargo de nosotros mismos, seremos llamados
a explicar nuestra conducta.
Por ejemplo, en los juicios por ataques fsicos, la defensa in-
tenta reducir la responsabilidad alegando que el acusado
actu bajo un estado de "emocin violenta"; en los casos
por robo, el acusado tena alguna necesidad urgente, y as.
La doctrina legal que justifica esta lnea de defensa propone
que, bajo ciertas circunstancias, la persona no es libre de
elegir sus acciones; en otras palabras, l no tiene otra op-
cin sino apualar a su ser amado o robar lo que es propie-
dad de otro. Como la persona no es libre de elegir, entonces
no es responsable de sus acciones. No puede ser responsa-
ble de acciones que nunca "eligi". Lo mismo ocurre con los
alegatos de insania (temporaria o permanente), que sugie-
ren que la persona "no era ella misma" al momento de per-
petrar el crimen del que se le acusa.
Creo que mis hijos son expertos en leyes
De Vctima a Protagonista
Cuando miramos nuevamente lo que diferencia a los prota-
gonistas de las vctimas, podemos ver que, adems de tener
mayores probabilidades de xito, el protagonista tiene la
posibilidad inalienable de lograr la paz interior (integridad).
Aunque no siempre sea posible lograr el resultado deseado,
siempre es posible comportarse honorablemente. Hagamos
un ejercicio para apreciar mejor las diferencias entre vcti-
mas y protagonistas. (El ejercicio puede ser hecho indivi-
|8

dualmente o en grupos. En grupos, el ejercicio se ve refor-
zado por la dinmica de la colusin de las vctimas).
Aunque no siempre sea posi-
ble lograr el resultado desea-
do, siempre es posible com-
portarse honorablemente.
Piense en una situacin insatisfactoria por la cual haya pa-
sado (o est pasando ahora): una reunin ineficaz, una con-
versacin spera o un evento frustrante. En base a esa si-
tuacin, por favor conteste las siguientes preguntas desde
la perspectiva de una vctima. (Para lograr los objetivos del
ejercicio es necesario que se ponga completamente en el
papel de la vctima. Por favor haga el esfuerzo de sentirse
completamente irresponsable)
Si el ejercicio es hecho en grupo, mientras cada participante
se queja, los dems participantes lo "ayudan", ponindose
de su lado y usando expresiones tales como, "No puedo
creer que hayan hecho eso contigo", "Es tan injusto", "No
deberas ser tratado de esta manera", "Son tan malvados",
"Pobre de ti, no mereces esto". El objetivo es proporcionar
"apoyo moral" a la vctima. Este tipo de "ayuda" y "apoyo",
sin embargo, son totalmente contraproducentes. Fomentan
la inconsciencia e impotencia. Estos comentarios son "sal-
vavidas de plomo"; hunden al receptor ms y ms profun-
damente en la historia de la vctima.
La compasin es una forma vaca de amistad. Alimentar los
sentimientos de impotencia, resignacin e indignacin es
una forma "barata" de ejercer la amistad. De la misma ma-
nera, las personas pueden comprar el pseudo-amor de un
nio a bajo precio, dndole todo el chocolate que desee; o
el de un alcohlico, comprndole otra bebida. La pseudo-
amistad de una vctima siempre puede ser comprada di-
cindole que tiene la razn. Tal como ocurre con los choco-
lates y el alcohol, las razones de la vctima no son saluda-
bles. El amor verdadero est sustentado por la salud a largo
plazo, en contraposicin a la gratificacin o alivio inmedia-
tos. El amor dotado de firmeza desafa a la vctima a trans-
formarse en un protagonista.
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La pseudo-amistad de una
vctima siempre puede ser
comprada dicindole que
tiene la razn.
Las preguntas para la primera ronda del ejercicio son las si-
guientes:
1. Qu te ocurri?
2. Quin te hiri o tuvo un impacto negativo en ti?
3. Qu te hizo esta persona (o este grupo)?
4. Cmo te sientes respecto a eso?
5. Qu debera haber hecho esa persona (o grupo)?
6. Qu debera hacer esa persona (o grupo) para reparar el
dao?
7. Cmo te afectara si esa persona (o grupo) siguiera con
esa conducta?
8. Cmo te sientes en el lugar de la vctima?
Tomemos un caso de la vida real.
1. "Qu me ocurri? Algunos das atrs, recib una solicitud
urgente para enviar una propuesta de servicios de consul-
tora. Tena que enviar la propuesta en 48 horas. Pueden
creerlo? Queran algo en papel, en dos das, dos das! No
haba manera de poder hacerlo. Estaba ocupado con otras
cosas. No se dan cuenta estas personas de que NO son los
nicos clientes en el mundo?"
2. "Quin me hiri? El departamento de Recursos Huma-
nos de la empresa que solicit la propuesta. No puedo creer
que sean tan desorganizados. Cmo se atreven a exigir al-
go as casi de un da para el otro? Son tan poco profesiona-
les. Qu es lo que estn pensando? Que no tengo nada
ms que hacer, que tengo que estar libre para ellos en todo
momento? Grrr."
3. "Qu me hicieron? Me pusieron entre la espada y la pa-
red. Con todo lo que tengo que hacer, lo ltimo que necesi-
to son solicitudes urgentes. Por culpa de ellos, tuve que tra-
bajar hasta muy tarde en la noche y con mucho estrs.
|9

Adems, mi esposa estaba enfadada conmigo por estar has-
ta tan tarde en la noche enchufado a una computadora.
Todo eso a causa de una apestosa propuesta!"
4. "Cmo me siento con relacin a eso? Enojado! Muy en-
fadado por tener que pagar por la falta de planificacin de
estos necios. Obviamente necesitan ayuda para aprender
cmo trabajar bien. No saben nada sobre planificacin y
control de gestin."
5. "Qu debera haber hecho esa persona (o grupo)? Evi-
dentemente, deberan haber solicitado la propuesta con an-
terioridad. Normalmente estas cosas se solicitan con un
mnimo de dos semanas de antelacin. Deberan ser ms
considerados y no asumir que los consultores estn senta-
dos en sus casas, pasando un buen rato, listos para entrar
inmediatamente en accin ante el chasquido de sus dedos.
Es humillante trabajar para personas como esas".
6. "Qu debera hacer esa persona (o grupo) para reparar
el dao? Deberan por lo menos disculparse y prometer que
sern ms considerados en el futuro. Por supuesto, dadas
mi buena voluntad y flexibilidad, deberan contratarme para
el trabajo. Ms an, espero que consideren el esfuerzo que
hice y ni siquiera piensen en negociar un descuento en mis
honorarios. (Inclu un sobreprecio de 10% en compensacin
por ponerme bajo una agenda tan apretada; definitivamen-
te me lo merezco)".
7. "Cmo me ver afectado si continan con este compor-
tamiento? Si consigo este trabajo (consigo? tal vez fuera
mejor si lo perdiera), me sentir tenso, resentido y estresa-
do. Seguramente tendr ms problemas con mi esposa. El
solucionarles sus problemas no me permitir planear mi vi-
da. Siempre tendr que estar listo para las urgencias de mi
cliente".
8. "Cmo me siento como vctima? Me siento terrible. Tal
como Jack Nicholson en "Atrapado sin Salida". Resentido,
frustrado, enfadado, irritado y ansioso. Cielos. Esto es un
gran lo."
Una vez que cada miembro haya contestado a estas pre-
guntas, irn a la siguiente ronda de preguntas. Es de vital
importancia que los participantes se refieran a la misma his-
toria en este segundo paso. Los hechos seguirn siendo los
mismos; lo que cambiar aqu, ser la interpretacin.
Las preguntas de la segunda ronda sern:
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1. Qu desafo enfrent?
2. Cmo decidi responder a la situacin?
3. Cul fue su objetivo?
4. Cules valores y principios le gustara que guiaran sus
acciones?
5. Cules fueron las consecuencias (negativas) de su com-
portamiento? (si no hubieran habido consecuencias no de-
seadas, esta no sera una historia de insatisfaccin).
6. Puede pensar en alguna accin alternativa que hubiese
sido ms efectiva para alcanzar sus objetivos (xito)?
7. Puede pensar en alguna accin alternativa que hubiese
sido ms consistente con sus valores (integridad)?
8. Hay algo que pueda hacer ahora para minimizar o re-
parar el dao de la situacin original?
9. Puede aprender algo de la experiencia que lo ayude a
comportarse con mayor efectividad e integridad en el futu-
ro?
10. Cmo se siente en el papel del protagonista?
Continuemos con el ejemplo.
1. "Qu desafo enfrent? Tuve una solicitud urgente para
una propuesta (RFP) de un cliente potencial. La queran de
vuelta en dos das."
2. "Cul fue mi respuesta? Trabaj hasta tarde para ter-
minarla a tiempo. Tena cosas qu hacer durante el da y
como eleg no posponerlas, yo (inconscientemente) escog
escribir la propuesta en la noche."
3. "Cul era mi objetivo? Obtener el contrato por mis ser-
vicios de consultora. Tambin quera no enfadar a mi es-
posa."
4. "Qu valores y principios me gustara que gobernaran
mis acciones? quiero ser honesto y responsable. Quiero
estar a cargo de mis decisiones. Quiero equilibrar las de-
mandas de mi vida profesional con las de mi familia. "
5. "Cules fueron las consecuencias (negativas) de mi
comportamiento? En primer lugar, el nivel de estrs bajo
el que estaba mientras trabajaba. En segundo lugar, el re-
sentimiento una vez que todo hubo terminado. En tercer
| 10

lugar, la ria con mi mujer, y el ambiente amargo que le
sigui."
6. "Pudo haber hecho algo ms efectivo? Hmmmm. Con
certeza. Pude haber intentado negociar ms tiempo en la
fecha lmite. No s si lo hubieran aceptado, pero ni siquie-
ra pregunt. An cuando la fecha lmite hubiese sido arre-
glada, pude haber pospuesto algunas de las otras cosas
que hice durante el da. La realidad es que pas bastante
tiempo haciendo cosas que no eran tan urgentes, podra
haber esperado para hacerlas otro da. Ms an, aunque
no pudiese posponer lo que hice durante el da, podra por
lo menos explicar la situacin a mi esposa. Ella es muy sen-
sible y estoy seguro de que hubiese comprendido la situa-
cin. Hasta podra haberme ayudado a terminar ms tem-
prano. Finalmente, pude haberme negado a realizar la
propuesta. Nadie me obliga a enviar propuestas a todos
los posibles trabajos. Si no puedo hacerlo, entonces no
puedo hacerlo. No vale la pena atravesar tantos proble-
mas. Estuve tan ciego; nada de esto se cruz por mi mente
antes. Veo tantas oportunidades ahora!"
7. "Podra haber hecho algo que estuviera ms alineado a
mis valores (integridad)? De hecho, mis respuestas a la
pregunta previa no solo hubiesen sido ms eficientes,
tambin hubiesen tendido ms integridad. Hubiese desea-
do hacer este ejercicio antes de enfadarme tanto. No hab-
a razn para enfadarme. Estoy seguro de que hubiese evi-
tado la discusin con mi esposa. "
8. "Cmo puedo minimizar el dao ahora? Lo primero que
har ser disculparme con mi esposa. Ella no saba nada
acerca de la propuesta. Cuando ella me pidi que me aleja-
ra de la computadora, la acus de ser insensible. Ella no
mereca eso. Creo que actu inconscientemente. En se-
gundo lugar, dejar de culpar a la empresa que solicit la
propuesta. Ellos son libres de preguntar lo que deseen, y
yo soy libre de rechazar su solicitud si no deseo hacerlo. Es
una tontera estar resentido por algo que yo mismo escog
hacer. En tercer lugar, aprender la leccin para la prxima
vez que reciba una Solicitud de Propuesta (RFP) urgente."
9. "Qu leccin puedo aprender? Antes de aceptar enviar
una propuesta con tanta urgencia, pedir una extensin. Si
eso no es posible, revisar mi agenda y ver si puedo pos-
poner algo. Si no puedo posponer nada, entonces hablar
con mi esposa para ver si puedo extender mi horario de
trabajo con su aprobacin. Si juntos decidimos que es de-
masiada presin, entonces rechazar la solicitud. Si deci-
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dimos que vale la pena el esfuerzo, entonces dar lo mejor
de m, sin sentirme victimizado por las circunstancias. No
necesito estrs ni resentimiento en mi vida."
10. "Cmo me siento como protagonista? Mucho mejor!
Siento algo de dolor, viendo cun inconsciente he sido. De
todas formas, prefiero pagar el precio por tomar conscien-
cia a seguir inconsciente. No caer en la misma trampa en
el futuro. Incluso hasta estoy esperando recibir otra solici-
tud urgente de propuesta para poner a prueba mis nuevas
habilidades!"
Mientras que las preguntas de la primera ronda activan la
historia de la vctima, la segunda ronda de preguntas colo-
ca la historia del protagonista en primer plano. Ms all de
este ejercicio, estas preguntas resultan tiles en interac-
ciones personales y profesionales. As como un gerente
puede ayudar a sus empleados a abandonar el camino de
la vctima, una madre puede ayudar a su hija. As como un
colega puede ayudar a otro a estar ms consciente de su
necesidad de ser un protagonista, un cnyuge puede ayu-
dar a otro a dejar de sentirse miserable y a asumir la res-
ponsabilidad por su futuro. Como consultor y profesor, in-
tento ayudar a mis clientes a actuar de manera responsa-
ble al estar enfrentados a los desafos de la vida.
Libertad
La definicin tradicional describe a la libertad como la ca-
pacidad para tener y hacer lo que deseamos. Llamo a esta
libertad "relativa" o "condicional", porque depende de fac-
tores que van ms all del control de la persona. De acuer-
do a esta definicin, nadie es totalmente libre: la vida est
llena de restricciones. Por ejemplo, la gravedad evita que
volemos como los pjaros, o haber nacido en la Argentina
evita que esa persona sea un ciudadano nativo de los Esta-
dos Unidos. Existe un rango de grados de libertad relativo.
Por ejemplo, una persona que posea un auto es ms "li-
bre" que una que no lo posea - tal como los adolecentes
bien saben. Desde esta perspectiva, los recursos tangibles
e intangibles amplan la libertad de las personas: Bill Gates
puede hacer cosas que yo no puedo, y un graduado uni-
versitario puede hacer cosas que una persona analfabeta
no puede.
Existe un argumento diferente que sostiene que la manera
de aumentar la libertad de una persona es reduciendo sus
deseos. Como la libertad depende de la satisfaccin del
deseo, al reducir el deseo, ste ser ms fcil de satisfacer.
| 11

Esto se encuentra ilustrado en una historia Sufi. El Mullah
Nasrudin estaba sentado en la calle, comiendo un plato de
garbanzos- la dieta de un hombre pobre. Un conocido que
pasaba por all se detuvo ante l y, riendo, le dijo: "Mullah,
eres tan tonto. Si solo aprendieras a inclinarte ante el
prncipe no tendas que comer ms garbanzos". "Y si t
aprendieras a comer garbanzos, no tendras que inclinarte
ante el prncipe", respondi Nasrudin.
Mi preocupacin aqu no es esta libertad del tipo condicio-
nal, sino una ms bsica: la libertad esencial.
La definicin esencial o incondicional describe a la libertad
como nuestra capacidad de responder a una situacin
ejercitando nuestro libre albedro. De acuerdo a esta defi-
nicin, cada ser humano es absolutamente libre. Ms an,
todos somos igualmente libres- ningn hombre tiene ms
libertad que otro. La libertad esencial es una caracterstica
bsica de la existencia del ser humano. Es, en realidad, una
tautologa (la repeticin intil de un pensamiento expresa-
do de manera diferente) porque siempre respondemos a
las situaciones comportndonos de la manera en que ele-
gimos comportarnos.
Si nos enfrentamos a un delincuente armado amenazando
con quitarnos nuestro dinero o nuestra vida, por ejemplo,
tendremos bastantes opciones en relacin a la manera en
que responderemos: podemos entregarle el dinero, atacar
al ladrn, intentar escapar, gritar, pedir ayuda, etc. Lo que
no podemos elegir es no tener al criminal ante nosotros,
atacndonos. Los fros y duros hechos de la realidad no
son una eleccin. La libertad de un ser humano es incondi-
cional, porque dentro de las restricciones impuestas por la
situacin, puede elegir lo que l cree que es la mejor alter-
nativa posible. Incondicional no significa sin lmites, sino
que significa que tenemos siempre infinitas opciones de-
ntro del conjunto de posibles respuestas.
Un "infinito acotado" no es una contradiccin. Podemos
probar esto a travs de un ejemplo matemtico. Tomemos
un conjunto de nmeros fraccionarios entre cero y uno.
Este es un conjunto infinito, porque entre dos fracciones
cualesquiera es posible encontrar otra fraccin- por ejem-
plo, buscando su promedio. (En realidad, entre dos frac-
ciones cualesquiera, es posible encontrar infinitas otras).
Por ejemplo, entre 0 y 1 , tenemos 1/2, entre 17/751 y
18/751 encontramos 35/1502 (el promedio entre 17/751 y
18/751) y as sucesivamente. An cuando el rango (0,1)
contiene infinitas fracciones, est, obviamente, delimitado.
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No existe contradiccin aqu. Muchas veces la vida nos
presenta la oportunidad de elegir cualquier nmero entre
cero y uno, pero sin la posibilidad de escoger el nmero 2.
La libertad en s misma no es una eleccin libre. Somos
humanos, por lo tanto somos libres- por ende responsa-
bles y sujetos a tener que rendir cuentas- sin importar lo
que creamos acerca de nuestra libertad. La nica diferen-
cia es que el primer grupo est consciente de su libertad y
su responsabilidad, mientras que el segundo grupo no lo
est. Este sera el caso de dos sujetos, que tuvieran cada
uno de ellos un milln de dlares en el banco, pero solo
uno de ellos estuviera consciente de este hecho. Los dos
tendran la misma cantidad de dinero en el banco, sin im-
portar cunto se quejara de su pobreza el segundo.
Los fros y duros hechos de
la realidad no son una
eleccin. La libertad de un ser
humano es incondicional,
porque dentro de las
restricciones impuestas por
la situacin, puede elegir lo
que l cree que es la mejor
alternativa posible.
Una persona siempre es libre de escoger su comporta-
miento, pero algunas veces elige estar inconsciente de esa
libertad y acta como si no tuviera libertad alguna. Este es
el caso de la vctima. En este modelo mental, la vctima ve
su comportamiento totalmente determinado por factores
externos. La vctima no ve que lo que lo condiciona es su
perspectiva determinista y no los factores externos. To-
memos el caso de Mary, que se siente victimizada por su
jefe quien la "oblig" a asistir a una reunin. Si le pregun-
tamos a Mary por qu asisti a la reunin, ella responder,
"porque me lo orden mi jefe". An cuando su jefe le
hubiera pedido que asista, esta manera de contar su histo-
ria genera resentimiento y resignacin. Podemos desafiar
a Mary, recordndole que la decisin de asistir fue suya;
ella podra haber escogido no ir a la reunin, a pesar de la
solicitud de su jefe.
| 12

"No, no poda faltar a la reunin. Mi trabajo estaba en jue-
go", podra discutir. Y podramos responder:"Entonces
podas haber faltado, pero escogiste asistir porque las con-
secuencias de rechazar el pedido de tu jefe eran ms nega-
tivas que las consecuencias de aceptarlo". "Bueno, es lo
mismo", podra decir ella.
"La diferencia es puramente semntica", concluira proba-
blemente Mary. Sin embargo, la diferencia no es solo
semntica. Para aceptar su libre albedro, Mary debe
abandonar lo que los filsofos existencialistas llaman su
"mala consciencia" (su negacin de la libertad). Mary pue-
de negociar no asistir a la reunin, o, en una situacin ex-
trema, puede rechazar la solicitud de su jefe. Esto podra
traer como resultado consecuencias no deseadas - Mary
no puede escoger permanecer en su trabajo si su jefe la
despide- pero renunciar a su trabajo es una opcin posible
(aunque no deseada en este momento). La libertad no sig-
nifica que Mary pueda hacer lo que le plazca; la libertad
significa que ella puede elegir, al ser confrontada con una
serie de circunstancias, la respuesta ms consistente con
sus objetivos y valores.
Libertad Social
Una definicin interpersonal de libertad dice que es la ca-
pacidad de hacer nuestras elecciones sin amenazas de co-
ercin. Somos libres cuando podemos decidir qu hacer
sin temor a una agresin (una amenaza fsica o ataque
contra una persona o su propiedad) La libertad social est
basada en el respeto mutuo. De acuerdo a la declaracin
de independencia de los Estados Unidos, el nico lmite a
la libertad social de un individuo es el mismo derecho que
otro individuo tiene de vivir su vida como mejor le plazca
sin amenazas de violencia.
Esto es dramticamente diferente del concepto de libertad
como la capacidad de escoger entre muchas opciones. Una
persona que tiene ms recursos o posibilidades para la ac-
cin (por ejemplo, una persona influyente) no tiene ms li-
bertad. Por otro lado, una persona es libre cuando puede
controlar su destino sin estar sujeto a la agresin de otros.
(Discutiremos esto en profundidad en el Captulo 24, "Va-
lores y Virtudes".)
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Una persona es libre cuando
puede controlar su destino sin
estar sujeto a la agresin de
otros
A nivel organizativo, el derecho a la propiedad es la base
para la harmona entre el orden y la libertad El gerente
tiene alguna capacidad para controlar ciertos recursos,
porque los propietarios han delegado en l la autoridad
que deriva de su propiedad. Sin embargo, el empleado
siempre puede usar su libertad inalienable para renunciar
y partir. Mientras no haya una coercin o violencia, el con-
trato de trabajo est basado en la asociacin libre de indi-
viduos soberanos que piensan que es ms conveniente
operar juntos y no de manera separada. Si esta relacin se
modifica, (en otras palabras, si alguno cree que sera ms
conveniente separarse de los otros) la relacin ser insos-
tenible.
La miseria y el sufrimiento humano son siempre debido a
violaciones de la libertad y a la falta de respeto a la auto-
noma de las personas. Cuando sufrimos en las relaciones
humanas, estamos siempre frente a una de estas cuatro si-
tuaciones:
1. Intentamos obligar a otra persona a hacer algo que no-
sotros queremos, pero l (o ella) no quiere hacerlo.
2. La otra persona intenta obligarnos a hacer algo que l o
ella quiere, pero nosotros no queremos hacerlo.
3. Dos personas intentan obligarse mutuamente a hacer
algo que ninguno de los dos quiere hacer.
4. Intentamos obligarnos a hacer algo que creemos que es
doloroso o indeseable.
La clave para evitar sufrir en el trabajo (y en la vida en ge-
neral) es prestar atencin y evitar caer dentro de esta
dinmica coercitiva.
| 13

La miseria y el sufrimiento
humano son siempre debido
a violaciones de la libertad y a
la falta de respeto a la auto-
noma de las personas.
xito e integridad
Cuando presento mi visin acerca de la libertad, las vcti-
mas y los protagonistas, Tiendo a recibir una gran resisten-
cia de parte de las personas que sienten que han soporta-
do circunstancias difciles. Ya sea que hayan sido golpeadas
por la realidad, o que hayan sufrido a manos de otros, su
reaccin a mi defensa del protagonismo resulta similar:
"Cmo te atreves a decirnos que nos responsabilicemos
por estos eventos? No tienes sentimientos? No puedes
ver nuestro dolor? Adems, nosotros no somos quienes
provocamos este lo. Por qu debemos arreglarlo? Ellos
son los responsables, que ellos lo arreglen!"
Yo no soy un insensible. Las historias de personas que
sienten dolor me rompen el corazn. Tambin soy muy
consciente de la inocencia de muchos de los que me retan.
En muchos casos, no son para nada responsables de las di-
ficultades con las que han cargado. Por el contrario, son
vctimas inocentes. An as, les digo que cada uno de noso-
tros puede- y debe- hacerse responsable al momento de
enfrentar nuestras dificultades.
Imagnense al piloto de un avin que, al encontrarse en
medio de una tormenta, abandonara la cabina dicindole
al copiloto: "Yo no soy el responsable de esta tormenta.
Dios la ha creado, que l se encargue de ella. Conectar el
piloto automtico mientras voy a tomar una siesta en el
sector de los pasajeros. No bien termine la tormenta, av-
same."
Suena ridculo, no es as? La peligrosa tormenta- sin im-
portar quin o qu la cre- exige que el capitn tome el
control de la manera ms firme. Sera una cobarda ceder
la responsabilidad al piloto automtico. El capitn debe
asumir como propia la responsabilidad de la seguridad de
los pasajeros, haciendo lo mejor que pueda y empleando
todos sus recursos para hacer frente a la circunstancia a la
que se enfrenta.
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si no me veo como
responsable del problema,
no ser capaz de abordarlo
exitosamente
Como ya dijimos varias veces, "respons-habilidad" significa
la habilidad para responder. Ser responsable, en sta in-
terpretacin, significa algo completamente diferente de
ser "culpable" por "crear" la situacin. En oposicin a mu-
chas filosofas de la nueva era que proponen que "t mis-
mo creas tu realidad dentro de tu mente, por lo tanto
cambia tus pensamientos y los problemas desaparecern",
creo que existe algo que llamamos realidad objetiva que se
encuentra fuera de nuestro control. An las personas ms
iluminadas de la historia han sufrido dificultades, dolor,
enfermedad y muerte. Muchas veces debemos enfrentar
situaciones que no hemos creado. Pero esto es irrelevante
al propsito de mi argumento. Sin importar quin provoc
el problema, soy yo quien est sufriendo las consecuencias
y soy yo quien siente dolor. Si algo querido para m (como
yo, por ejemplo) est en peligro, ese es mi problema. Y si
no me veo como responsable hacia ese problema, no
podr abordarlo exitosamente. La irresponsabilidad no so-
lo es ineficaz. Abandonar la situacin en medio de los pro-
blemas es un acto de cobarda moral que traiciona la ms
honda dignidad del ser humano.
En el captulo 2 explicamos que observar el partido de ba-
seball desde fuera es muy cmodo. Podemos criticar des-
piadadamente a "esos idiotas que no saben cmo jugar".
Pero nuestras crticas no tienen ninguna influencia en el
desarrollo del juego. El precio de la comodidad es la impo-
tencia. El ser un espectador de baseball es un pasatiempo
inocuo. El ser espectadores de nuestras propias vidas es
una receta infalible para el sufrimiento. Nosotros mismos -
en gran medida - no creamos nuestras dificultades, pero
somos quienes tenemos que cargar con ellas. La eleccin
es nuestra: seremos protagonistas responsables o vcti-
mas impotentes?
Muchos me desafan diciendo "Pero cmo manejarlo?
Existen muchas situaciones difciles de enfrentar que
estn ms all de la capacidad de cualquiera!". "Es impo-
sible manejar situaciones cuando ests muriendo de ham-
bre, o cuando personas poderosas abusan de ti simple-
| 14

mente porque no les gusta tu nacionalidad, el color de tu
piel, tu orientacin sexual o tus creencias religiosas!" Ese
es un buen punto. Hay muchos desafos que pueden
abrumarnos, y lo hacen; situaciones para las que no tene-
mos una respuesta efectiva. Tal vez el mejor ejemplo es la
naturaleza transitoria de la vida misma. Tal como dice un
refrn popular, "la vida es una enfermedad terminal para
la que no existe una cura conocida."
No digo que podemos tener xito ante cualquier desafo.
Es imposible garantizar que cada vez que pisemos una can-
cha de basketball ganaremos. Lo nico que podemos ga-
rantizar es que jugaremos honorablemente.
Existe una diferencia fundamental entre xito e integridad.
El xito es lograr nuestra meta y derrotar a nuestro con-
trincante. La integridad es jugar limpio, comportarse con
dignidad, entregarnos de corazn y alma a nuestros es-
fuerzos, y conducirnos de acuerdo a nuestros estndares
morales ms altos. No existe una manera de asegurar el
xito; depende de un nmero de factores que escapan a
nuestro control - tal como la fortaleza de aquellos que nos
oponen. Lo que s podemos asegurar es nuestra integri-
dad; eso depende exclusivamente de nuestro comporta-
miento (que es controlable). Todo lo que se requiere es
que alineemos nuestras acciones con nuestros valores.
El xito es lograr nuestra
meta La integridad es jugar
limpio, comportarse con
dignidad y conducirnos de
acuerdo a nuestros estndares
morales ms altos
Claro que es posible actuar con integridad y fallar. Tam-
bin es posible triunfar sin dignidad. Dicho triunfo siempre
deja un gusto amargo y un vaco. La vida es larga y uno
siempre termina cosechando lo que siembra. An cuando
la justicia humana no lo alcance, quien se traiciona a s
mismo sufre el castigo de su propia consciencia- o peor
an, queda atrapado en una oscura inconsciencia. El que
acta virtuosamente, por el contrario, podr sufrir el dolor
de la prdida y la derrota. Pero a un nivel ms profundo, su
alma estar en paz, sabiendo que dio lo mejor de s para
perseguir sus metas en harmona con sus valores.
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Creo firmemente que todos podemos ser protagonistas en
este juego ms profundo. Todos podemos lograr este xito
ms all del xito, una paz que depende de nosotros mis-
mos y que no est condicionada por eventos externos.
Desafiar amorosamente a las personas a asumir la respon-
sabilidad de sus vidas no es ser insensible, sino que es la
nica ayuda que creo que vale la pena dar.
Cordero o Tigre?
Hay una historia Sufi que ilustra la diferencia entre la liber-
tad y la inconsciencia, entre la irresponsabilidad de la
vctima y el poder del protagonista. Esos dos arquetipos
son representados por un cordero y un tigre.
Haba una vez un tigre preado en busca de comida que
vio un rebao de corderos. Caz uno, pero al haber hecho
semejante esfuerzo, muri al dar a luz. El pequeo tigre
naci hurfano, rodeado por el rebao de ovejas. Sin co-
nocer su identidad, el joven tigre se uni al rebao y co-
menz a caminar, comer y balar como las ovejas. El joven
tigre tambin aprendi a sentirse como una vctima, gi-
miendo y culpando a otros de su sufrimiento, tal como lo
hacen las ovejas.
Un da, otro tigre que andaba por esa regin se cruz con
esa escena ofensiva: un joven tigre caminando, comiendo
y balando como una oveja. Con un fuerte rugido, el tigre
corri hacia las ovejas, dispersndolas. El tigre adulto tom
al tigre joven, lo arrastr hacia una laguna en donde lo
oblig a mirar su reflejo en el agua, y dijo, "Mira! No eres
una oveja; eres igual a m, eres un tigre. Eres un tigre y tie-
nes le fuerza, el coraje, la libertad y la majestad de un ti-
gre. Eres responsable de tu futuro; t eres el predador, no
la presa." Despus de eso, el tigre rugi fuerte y gloriosa-
mente. Esto hizo que el joven tigre se sintiera atemorizado
y entusiasmado. El tigre luego dijo: "Ahora es tu turno!".
Los primeros intentos del tigre fueron patticos, y se ase-
mejaban a balidos y chillidos. Pero sin embargo al poco
tiempo, bajo la supervisin del tigre adulto, el tigre joven
desarroll su verdadera naturaleza y aprendi a rugir,
dueo de su propia vida.
Al enfrentarnos a un desafo en nuestra vida, siempre te-
nemos la posibilidad de elegir: Cordero o Tigre? Uno de
ellos llevar a una vida de resentimiento e impotencia, el
otro llevar a una vida extraordinaria.
A cul escogers t cuando la vida te enfrente a circuns-
tancias desafiantes?
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