TEORA DE LA ENERGA PSICOLGICA DE CHRIS ARGYRIS El antagonismo individuo - organizacin Argyris sostiene que existe un antagonismo fundamental entre:

las necesidades, expectativas, intereses y aspiraciones del individuo y el sistema de la organizacin y sus objetivos e imposiciones.

Antagonismo y Tencin Se atrevi a afirmar que nada en el mundo ayuda a sobrevivir aun en las peores condiciones, como la conciencia de que la vida esconde un sentido.

Antagonismo y Sentido La hiptesis es que la incongruencia entre el individuo y la organizacin puede servir de base a un incesante desafo que a medida que va siendo colmado ayuda a las personas a enriquecer su propio desarrollo y a constituir organizaciones viables y efectivas.

Individuo y Organizacin Nuestro inters primario se sita en la frontera entre ambos, en las zonas donde se interpenetran y se interrelacionan. Ser necesario desarrollar un marco terico que se fundamente en un anlisis psicolgico y sociolgico.

La energa psicolgica Las organizaciones tienen muchas clases distintas de inputs de energa por ejemplo: energa mecnica, elctrica, psicolgica y fisiolgica. Por razones de conveniencia y maleabilidad nuestro anlisis quedar limitado a la energa que aportan los seres humanos. Esta energa existe en todos los individuos, su expresin no puede bloquearse permanentemente, su cantidad vara con el "estado mental" del individuo.

Segn

ARGYRIS

existen

requisitos que

son

necesarios

para

experimentar el xito psicolgico: La primera: los individuos deben autoestimarse y aspirar a experimentar un creciente sentimiento de competencia. La segunda: consiste en una organizacin que ofrezca unas condiciones de trabajo en las que el individuo sea capaz de definir sus objetivos. La tercera: definir sus propios caminos hacia esas metas, relacionar esas metas con los objetivos de la organizacin.

Actividades adaptativas Dos estructuras: Una internacional: expresada en el organigrama Una no internacional: que se va generando en las actividades informales. Actividades adaptativas: importancia de xito psicolgico en la salud mental. Algunas de esas actividades: Ausentismo, rotacin, agresividad, prdida de tiempo, sobrevaloracin del salario y apata.

Propiedades esenciales Las siguientes propiedades pueden ser esenciales en cualquier

organizacin existente: 1) una pluralidad de partes 2) que se mantiene a travs de su interrelacin 3) que alcanza uno o ms objetivos especficos 4) que mientras lleva a cabo las actividades 2 y 3 se adapta al entorno exterior.

Actividades centrales Las actividades centrales son: El logro de los objetivos El mantenimiento del sistema interno La adaptacin al entorno

Las partes son instrumentos del todo, su interrelacin es tan importante como alcanzar los objetivos o relacionarse con el entorno.

Estructura Organizacional Estructura Piramidal Se trata de la estructura clsica y tradicional en la que aumenta el nmero de individuos a medida que se desciende en escalafn. Esta estructura es eficaz: cuando el tiempo es un factor fundamental cuando las decisiones son rutinarias cuando las decisiones no afectan las relaciones del poder cuando domina la apata y no hay involucramiento.

Estructura por Delegacin Se trata de una estructura en la que la delegacin juega un rol importante. El delegado representa a su grupo ante sus pares y el jefe. Esta estructura es eficaz: cuando no hay tiempo para consultar a todos cuando es necesario conocer la opinin de los participantes cuando la decisin implica un cambio importante

Estructura de poder segn contribucin Se trata de una estructura en la que se otorga a un individuo o subconjunto una dosis de poder segn su capacidad de efectuar aportaciones a las actividades centrales. Esta estructura es eficaz: cuando se trate de una estructura paralela a la existente cando se lanza un nuevo producto cuando los problemas conciernen varios servicios cuando se elabora una planificacin a largo plazo

LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral presentado por Victor Vroom y ampliado por Poster y Lawler. Se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivacin segn Vroom es producto de 3 factores: Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. Expectativa: el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Medios: Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula: Motivacin = V x E x M La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico.

TEORA X Y TEORA Y DE DOUGLAS MCGREGOR Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos. Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X en la forma siguiente:

La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al cambio.

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si pueden, lo evitarn.

Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva y

opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin.

El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten.

La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la

responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no

caractersticas inherentes del hombre.

La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada.

En

las

condiciones de

vida

industrial moderna,

las capacidades

intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial. Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuacin aclararn algunas de las reas de incomprensin y mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada.

En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin.

Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es congruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin.

Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas.

Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el

contrario, en la teora Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo.

Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin en particular. SATISFACCIN LABORAL Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo,

dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso. Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.

Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. Satisfaccin con el trabajo en s Reto del trabajo: Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales": Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,

independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. Sistemas de recompensas justas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la

percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos: Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo: A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin: El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El

comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se

preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). Satisfaccin, insatisfaccin y produccin Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin.