Proyecto y Diseño de Dispositivos Electromecánicos

Proyectos
Guía de
Fundamentos
01>Historia
 Henry Laurence Gantt Proyectos: Historia
fue un ingeniero industrial mecánico
estadounidense. Conocido por el La gestión de proyectos se ha practicado desde
desarrollo del diagrama de Gantt en la principios de la civilización. Hasta 1900 los
década de 1910. proyectos de ingeniería fueron generalmente
administrados por arquitectos e ingenieros
según criterios arbitrarios propios, entre los que
destacan Vitruvio (siglo1AC), Christopher
Wren (1632-1723), Thomas Telford
(1757-1834).
Ha sido desde la década de 1950, que las
organizaciones empezaron a aplicar las herra-
mientas de gestión sistémica de proyectos y
técnicas para proyectos complejos.

Las disciplinas de la gestión de proyectos se

aplican en distintos campos, incluyendo la
construcción, la ingeniería y de defensa. Dos

Gantt antepasados de la gestión de proyectos son

Henry Gantt, llamado padre de técnicas de
(1861-1919) planificación y de control, que es conocido por
su uso de la gráfica de Gantt como una herra-

G mienta de gestión de proyectos, y Henri Fayol

por su creación de las 5 funciones de gestión,

Telford que constituyen la base para el cuerpo de

conocimientos relacionados con proyectos y

Vitruvio (1757-1834)
F gestión de programas. Ambos Gantt y Fayol
eran conocidos como los estudiantes que de las
(Siglo 1AC) teorías de Frederick Winslow Taylor de la

T Fayol gestión científica. Su obra es la precursora de

W
las modernas herramientas de gestión del

V (1806-1859) proyectos, incluyendo la estructura de desglose

Wren
de trabajo (WBS) y la asignación de recursos.

(1632-1723)
01
Proyectos: Historia Ruta Crítica (CPM)
La década de 1950 marcó el comienzo de la En administración y gestión
de proyectos, una ruta crítica
era moderna en la Gestión de Proyectos, y
es la secuencia de los elementos
cuando la gestión del proyectos fue formal- terminales de la red de proyectos
mente reconocida como una disciplina distinta con la mayor duración entre ellos,
derivada de la gestión. Una vez más, en los determinando el tiempo más
Estados Unidos, antes de la década de 1950, se corto en el que es posible
gestionaron los proyectos sobre una base ad completar el proyecto
hoc, utilizando principalmente las cartas de
Gantt, y herramientas informales. En ese
momento, se empezaron a desarrollar dos
proyectos de modelos matemáticos de progra-
mación. El "Critical Path Method" (CPM),
desarrollado en una empresa conjunta de
DuPont Corporation y Remington Rand Corpo-
ration para la gestión de proyectos de manteni-
miento de planta. Y el "Programa de Evalua-
ción y Revisión Técnica" o PERT, desarrollado
por Booz-Allen & Hamilton, como parte de la Malla PERT
Armada de los Estados Unidos (en relación con Una malla PERT permite planificar y
Lockheed Corporation) en el programa de controlar el desarrollo de un proyecto.
desarrollo de misiles submarinos Polaris. Estas
técnicas matemáticas se extendieron rápida-
mente en muchas privadas las empresas

02
 Proyectos: Historia
LEn 1969, el Project Management Institute
(PMI) se formó para servir a los intereses de la
industria de gestión de proyectos. La premisa
del PMI es que las herramientas y técnicas de
gestión de proyectos son comunes, incluso
entre la aplicación generalizada de los proyec-
tos del software de la industria a la industria de
la construcción. En 1981, el Consejo de Admi-
nistración del PMI autorizó el desarrollo de lo
que se ha convertido en una guía a la Dirección
de Proyectos del Conocimiento (PMBOK
Guide), que contiene las normas y directrices
de las prácticas que son ampliamente utilizadas
en la profesión.

El Organismo Internacional de Gestión de

Proyectos (IPMA), fundado en Europa en 1967,
ha experimentado un desarrollo similar y
estableció la línea base de competencia del
IPMA (ICB). El enfoque de la ICB también
comienza con el conocimiento como una
fundación, y añade consideraciones sobre la
experiencia, las habilidades interpersonales y la
competencia. Ambas organizaciones están
participando en el desarrollo de un proyecto de
gestión estándar de la ISO.

PMI Global Conference 2017 03

01>Historia
Historia de los Proyectos
Cronología Gantt
PERT y CPM
PSI

Resumen https://bit.ly/2sOXjZD

https://bit.ly/2Ly8oUh
https://bit.ly/2kq3nRA

Proyecto y Diseño de Dispositivos Electromecánicos

 https://www.youtube.com/watch?v=uP2ouqUCUo8

https://www.youtube.com/watch?v=1ufGDN71jIE

https://concepto.de/que-es-proyecto/
 https://www.youtube.com/watch?v=rGb7QQ1INWY
https://www.youtube.com/watch?v=N85I5HDAkDM

http://www.itmplatform.com/es/blog/ciclo-de-vida-del-proyecto/
Influencia sobre

03
 https://www.youtube.com/watch?v=vqxn3UEP7oc

https://www.youtube.com/watch?v=BK0blZ57NgU

ht p:/ w w.itmplatform.com/es/blog/factores-ambientales-de-la-empresa-que-afectan-a la-gestion-de-proyectos/

 https://www.youtube.com/watch?v=kgT00LzfgKc

https://www.youtube.com/watch?v=nbsJlqkyfjE
https://www.youtube.com/watch?v=gOi9w17ltmA

https://aseconsultors.wordpress.com/about/
https://gerenciadeproyectos2014gagomeza.files.wordpress.com/2014/03/registro-de-interesados-ejemplo1.pdf
Proyecto y Diseño de Dispositivos Electromecánicos

Proyectos
Guía de
Fundamentos
06>Procesos
 GRUPOS DE PROCESOS Procesos de la
Dirección de Proyectos
Aquellos procesos realizados para definir un nuevo La dirección de proyectos es la aplicación de
INICIO proyecto o nueva fase de un proyecto existente al conocimientos, habilidades, herramientas y
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. técnicas a las actividades del proyecto para cum-
plir con los requisitos del mismo. Esta aplicación
de conocimientos requiere de la gestión eficaz de
Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance
Planificacion del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
los procesos de dirección de proyectos.
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos Los procesos de la dirección de proyectos se
aplican de manera global y a todos los grupos de
industrias. Buenas prácticas significa que existe
Aquellos
Una procesos
mejora de lasrealizados para completar
líneas de productos el trabajo
o servicios acuerdo general respecto a que la aplicación de
EJECUCION definido en(p.ej.,
existentes el planUnpara la dirección
proyecto del proyecto
Seis Sigma cuyo a fin los procesos de la dirección de proyectos aumenta
de satisfacer
objetivo las especificaciones
es reducir defectos); del mismo.
las posibilidades de éxito de una amplia variedad
de proyectos. Buenas prácticas no significa que los
Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y conocimientos, habilidades y procesos descritos
Monitoreo regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
deban aplicarse siempre de la misma manera en
y control identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
todos los proyectos. Para un proyecto determina-
do, el director del proyecto, en colaboración
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las con el equipo del proyecto, tiene siempre la
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, responsabilidad de determinar cuáles son los
cierre a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del procesos adecuados, así como el grado de rigor
mismo. adecuado para cada proceso.
La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los
Procesos de la Dirección de Proyectos procesos de la dirección de proyectos en términos
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos de la integración entre los procesos, de sus inte-
racciones y de los propósitos a los que responden.
Los procesos de la dirección de proyectos se
agrupan en cinco categorías conocidas como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
(o Grupos de Procesos)

01
Procesos: Interacciones Procesos de
Monitoreo y Control
entre los Procesos Procesos de
Planificación
Los procesos de la dirección de proyectos se
presentan como elementos diferenciados con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la
Entrada de Fase/ Procesos Procesos Salida de Fase/
práctica se superponen y actúan unos sobre otros Comienzo de de Inicio de Cierre Fin de Proyecto
Proyecto
de múltiples.
La naturaleza integradora de la dirección de
proyectos requiere que el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control y el resto de Grupos de Procesos de
Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de Ejecución

manera recíproca.
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyec-
tos se vinculan entre sí a través de las salidas que
producen. Los Grupos de Procesos rara vez son Grupo de Procesos de un Proyecto
eventos discretos o únicos; son actividades super- Interacciones entre los Procesos
puestas que tienen lugar a lo largo del proyecto.
La salida de un proceso normalmente se convierte
en la entrada para otro proceso o constituye un Grupo de Procesos de un Proyecto
entregable del proyecto, subproyecto o fase del
Los Grupos de Procesos Interactúan en una Fase o Proyecto
proyecto. Los entregables a nivel del subproyecto
o del proyecto pueden llamarse entregables
incrementales. El Grupo de Procesos de Planifica-
ción suministra al Grupo de Procesos de Ejecución
el plan para la dirección del proyecto y los docu-
mentos del proyecto y, conforme el proyecto
avanza, a menudo genera actualizaciones al plan
para la dirección del proyecto y a los documentos
del proyecto.

02
Procesos:
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de procesos, Gráfico 3-3,
proporciona un resumen global del flujo básico y
de las interacciones entre los Grupos de Procesos
y los interesados concretos. Los procesos de la
dirección de proyectos están vinculados por
entradas y salidas específicas, de modo que el
resultado de un proceso se convierte en la entrada
de otro proceso, aunque no necesariamente en el
mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Proce-
sos no son fases del ciclo de vida del proyecto. De
hecho, es posible que todos los Grupos de Proce-
sos se lleven a cabo dentro de una fase. Dado que
los proyectos están separados en fases diferencia-
das o subcomponentes, como por ejemplo desa-
rrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño,
prototipo, construcción, o prueba, etc., por lo
general todos los Grupos de Procesos se repiten
en cada fase o componente

03
Procesos
Areas de Conocimiento
Los 47 procesos de la dirección de proyectos
identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a
su vez en diez Áreas de Conocimiento diferencia-
das. Un Área de Conocimiento representa un
conjunto completo de conceptos, términos y
actividades que conforman un ámbito profesional,
un ámbito de la dirección de proyectos o un área
de especialización. Estas diez Áreas de Conoci-
miento se utilizan en la mayoría de los proyectos,
durante la mayor parte del tiempo. Los equipos
de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de
Conocimiento, así como otras áreas de conoci-
miento, de la manera más adecuada en su proyec-
to específico.
Las Áreas de Conocimiento son

• Gestión de la Integración del Proyecto,

• Gestión del Alcance del Proyecto,
• Gestión del Tiempo del Proyecto,
• Gestión de los Costos del Proyecto,
• Gestión de la Calidad del Proyecto,
• Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto,
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto,
• Gestión de los Riesgos del Proyecto,
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y
• Gestión de los Interesados del Proyecto.

Cada una de las Áreas de Conocimiento se trata

en una sección específica de la Guía del PMBOK®.

Procesos
Matriz del PMBOK®.
04
06>Procesos
Procesos de la Dirección de Proyectos
Interacciones entre Procesos
Diagrama de Flujo de Procesos
Areas de Conocimiento

Gestión Proyectos según PMBOK

https://www.youtube.com/watch?v=-YsqT66U51E
Resumen
Los 5 Grupos de Procesos
https://www.youtube.com/watch?v=nvdxt-08KnI

Fundamentos
http://www.forexconmql.cl/talleres/t-pmbok.htm del PMBOK
Matriz
https:/ www.jramonet.com/sidel
tes/default/files/PMBOK
tabla_procesos_pmbok_v5-a3.pdf

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