GESTIN DE PROYECTOS

PARA LOGRAR Y MANTENER LA COMPETITIVIDAD

DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD CATLICA SANTA MARA

 Agenda

Introduccin a la Gestin de Proyectos

Que es gestin de proyectos
Historia
Enfoque Tradicional
Enfoque PRINCE 2
Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
Y finalmente Sistemas de Control
Introduccin a Gestin Proyectos

Debido a la globalizacin y a la gran

competencia existente en el mercado
nacional e internacional, el desarrollo de
proyectos adquiere gran importancia en la
gestin empresarial y en el crecimiento
sostenible de las organizaciones.
Cada vez ms las empresas se orientan a una
administracin por proyectos, funcionan y se
transforman a travs de proyectos.
Introduccin a Gestin Proyectos
El liderazgo empresarial se consolida con la
Gestin de proyectos
Introduccin a Gestin Proyectos

Los proyectos no solo estn presentes en las

grandes corporaciones del sector de
infraestructura, minera o produccin como
antes se pensaba, sino que ahora se
desarrollan y ejecutan proyectos en cualquier
sector, tipo y tamao de empresa como parte
estratgica de su gestin.
Introduccin a Gestin Proyectos

Una empresa depende del xito de sus

proyectos y de la oportunidad de desarrollar
proyectos futuros.
En consecuencia, la direccin del proyecto
resulta de vital importancia para lograr este
fin.
Introduccin a Gestin Proyectos

Es por esta razn que es necesario capacitar a

profesionales capaces de adoptar puestos
directivos en el sentido de brindarles un
abanico de herramientas" que les permita
lograr una mejor gestin y al mismo tiempo,
de la interaccin con otros participantes,
puedan acceder a diferentes experiencias
profesionales de otros sectores que les
permita enriquecer sus conocimientos.
Gestin de Proyectos

La gestin de proyectos es la disciplina del

planeamiento, la organizacin, la motivacin,
y el control de los recursos con el propsito
de alcanzar uno o varios objetivos.
Gestin de Proyectos

Un Proyecto es un emprendimiento temporal

diseado a producir un nico producto,
servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo,
en costos y/o entregables)
Que es emprendido para alcanzar objetivos
nicos y que dar lugar a un cambio positivo
o agregar valor.
Gestin de Proyectos

La naturaleza temporal de los proyectos se

contrapone con las operaciones normales de
cualquier organizacin, las cuales son
actividades funcionales repetitivas,
permanentes o semi - permantentes que
hacen a los productos o al servicio.
En la prctica, la gestin de estos dos
sistemas suelen ser muy distintos, y requieren
el desarrollo de habilidades tcnicas y gestin
de estrategias diferentes.
Gestin de Proyectos

El primer desafo para la gestin de proyectos

es alcanzar la meta del proyecto, y los
objetivos dentro de las limitantes conocidas.
Las limitantes o restricciones primarias son el
alcance, el tiempo, la calidad y el
presupuesto.
Gestin de Proyectos

El desafo secundario, y el ms ambicioso de

todos, es optimizar la asignacin de recursos
de las entradas necesarias e integrarlas para
alcanzar los objetivos predefinidos.
Gestin de Proyectos

Existen muchos ms limitantes que dependen

de la naturaleza del proyecto, de seguridad,
relacionadas con el medio ambiente,
relacionados con la oportunidad de negocio y
otras muchas de tipo estratgico de
compaa.
Gestin de Proyectos

El xito de un proyecto se corresponde con la

consecucin de los objetivos de plazos, coste,
tiempo, calidad o alcance y otros dentro de la
estrategia de la compaa.
Historia

Soldados romanos construyendo un fuerte,

Columna de Trajano 113 DC
Historia

Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil

eran gestionados por arquitectos creativos,
ingenieros y maestros mayores de obra, por
ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher
Wren (16321723), Thomas Telford (1757
1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806
1859).
Historia

Fue en los aos 1950's que las organizaciones

comenzaron a aplicar en forma sistemtica
herramientas y tcnicas de administracin de
proyectos a proyectos de ingeniera muy
complejos.
Historia

Como disciplina, la gestin de proyectos

desarroll varios campos de aplicacin, entre las
cuales se encuentra la construccin civil, la
ingeniera, la defensa pesada.
Los dos precursores de la gestin de proyectos
son Henry Gantt, llamado el padre de las
tcnicas de planeamiento y control, quien es
famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como
alternativa del Harmonogram propuesto por
Karol Adamiecki )
Historia

y Henri Fayol por la creacin de las cinco

funciones de gestin que son el pilar del
cuerpo de conocimiento relacionados con
proyectos y programas de gestin.
Historia

Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las

teoras de Frederick Winslow Taylor sobre la
organizacin cientfica.
Su trabajo es el precursor de diversas
herramientas de gestin de proyectos
modernas como la estructura de
descomposicin del trabajo (EDT o WBS en
sus siglas en ingls) y la asignacin de
recursos.
Historia

Los aos 50 marcaron el comienzo de la era

de gestin moderna de proyectos donde
varios campos fundamentales de ingeniera
comenzaron a trabajar como uno.
La gestin de proyectos se reconoci como
una disciplina nica que emerga con modelos
de la ingeniera.
Historia

En Estados Unidos, antes de los aos 50, los

proyectos se gestionaban con una base ad-hoc,
se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y
otras herramientas informales.
En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos
matemticos para proyectar tiempos. El
"Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll
con las colaboraciones entre la Corporacin
DuPont y la Corporacin Remington Rand para
el manejo de proyectos de mantenimiento de
planta
Historia

Asimismo la "Tcnica de revisin y

evaluacin de programas o PERT (en sus
siglas en ingls, fue desarrollado por Booz
Allen Hamilton como parte del programa de
submarinos del Ejrcito de Estados Unidos
(en conjunto con Lockheed Corporation)
Estas tcnicas matemticas se popularizaron
rpidamente en otros emprendimientos
privados.
Historia

Diagrama de PERT para un proyecto de siete

meses con cinco hitos:
Historia

Simultneamente, mientras se desarrollaban

modelos de manejo de tiempos para
proyectos, evolucionaba la tecnologa para
estimar costos de proyectos, la gestin de
costos y la ingeniera de economa, con el
innovador trabajo de Hans Lang entre otros.
Historia

En 1956, la Asociacin Americana de

Ingenieros de Costos
(ahora conocida como AACE International;
Asociacin para el avance de la ingeniera de
costos), se form por los primeros
practicantes de la gestin de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y
programacin, estimacin de costos, y
control de costos/programacin (control de
proyectos).
Historia

La AACE continu su trabajo pionero hasta

que en 2006 public el primer marco de
procesos integrados para portafolios,
programa y gestin de proyectos (gestin de
costo total).
Historia

La Asociacin Internacional para la Gestin

de Proyectos (IPMA en sus siglas en ingls)
fue fundada en Europa en 1967,como una
federacin de varias asociaciones nacionales
de gestin de proyectos.
IPMA mantiene su estructura federal
actualmente y acepta miembros de todos los
continentes.
Historia

IPMA ofrece una certificacin de cuatro

niveles que se basa en los pilares de
competencias bsicas de IPMA (ICB).
La certificacin abarca competencias
tcnicas, contextuales y del comportamiento.
Historia

En 1969, se form el Project Management

Institute (PMI, Instituto para la Gestin de
Proyectos) en Estados Unidos.
PMI publica "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge" (Gua del
PMBOK), que describe las prcticas ms
comunes para "la mayora de los proyectos, la
mayor parte del tiempo".
PMI tambin ofrece diversas certificaciones.
Historia

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est

revolucionando la forma y procedimientos de
la gestin.
Dicho desarrollo ha permitido la
interactividad y participacin en la gestin de
proyectos de profesionales muy diversos.
Mediante la comunicacin digital en Linkedin
se han creado grupos muy activos como el de
Direccin Estratgica de Proyectos con ms
de 7.500 integrantes de todo el mundo.
Enfoques

Existen varios enfoques para la gestin de

actividades de un proyecto, incluyendo
enfoque lean (produccin esbelta),
reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se
deben considerar cuidadosamente los
objetivos totales del proyecto, los tiempos,
los costos, as tambin como los roles y
responsabilidades de cada participante
(Interesados o stakeholders).
Enfoque Tradicional

Un enfoque en fases tradicional identifica una

secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional", se distinguen cinco
componentes de desarrollo (cuatro pasos y
un control):
Enfoque Tradicional
Enfoque Tradicional

Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de

ingeniera:
Iniciacin
Planeamiento y diseo
Ejecucin (realizacin) y construccin
Sistemas de monitoreo y control
Cierre (entrega)
Enfoque Tradicional

No todos los proyectos tendrn todas las

etapas, algunos proyectos se cancelan antes
de llegar al cierre, algunos proyectos no
siguen un planeamiento estructurado o no
son monitoreados, y algunos proyectos
pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Enfoque Tradicional

Muchas industrias usan variaciones de estas

etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el
diseo y construccin de aparejos,
normalmente el proyecto avanzar por
etapas como, pre-planeamiento, diseo
conceptual, diseo esquemtico, diseo de
desarrollo, planos de construccin (o
contratos), y administracin de la
construccin.
Enfoque Tradicional

Para el desarrollo de software, este enfoque

se conoce como modelo en cascada, Esto es
una serie de tareas concatenadas una detrs
de la otra en secuencia lineal.
Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso
unificado de Rational (RUP en sus siglas en
ingls
Enfoque Tradicional

Para que encaje en este mtodo, aunque RUP

no lo requiera ni recomienda esta prctica en
forma explcita. el modelo en cascada,
funciona bien en proyectos pequeos y bien
definidos.
Pero suele fallar en proyectos ms
abarcativos y de naturaleza ms ambigua.
Enfoque Tradicional

En proyectos donde los requisitos no han

finalizado y pueden cambiar, se utiliza la
gestin de requisitos para desarrollar una
definicin completa y precisa del
comportamiento del software que puede
servir como base del desarrollo.
Enfoque Tradicional

Aunque los trminos pueden variar entre los

distintos tipos de industria, las etapas siguen
pasos en comn para resolver problemas-
"definir el problema, poner las opciones en
una balanza, elegir el camino, implementar y
evaluar."
Enfoque Tradicional

Dentro de este enfoque el modelo ms

implantado es el del Project Management
Institute (PMI)
Que incluye certificaciones profesionales para
responsables de proyecto (PMP).
Enfoque PRINCE 2

PRINCE2 es un enfoque estructurado a la

gestin de proyectos que se public en 1996
como un mtodo genrico para la gestin de
proyectos.
Combina la metodologa original PROMPT
(la cual evolucion en el mtodo PRINCE) con
el MITP de IBM (gestin de la
implementacin del proyecto total). Este
enfoque brinda un mtodo de gestin en un
marco muy definido.
Enfoque PRINCE 2

PRINCE2 se centra en definir y entregar

productos, en particular en la calidad de los
requisitos.
Como tal, define que un proyecto es exitoso
cuando es orientado a la entrega (no
orientado a las actividades o a las tareas) a
travs de la creacin un conjunto de
productos acordados que definen el alcance
del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control.
Enfoque PRINCE 2

Es decir, cmo se coordinan a las personas y a las

actividades, cmo disear y supervisar la entrega
del producto, y qu se hace si el producto y por lo
tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse
si no transcurre como planeado.
En el mtodo, cada proceso se especifica con sus
entradas y salidas claves y con las metas y
actividades especficas para poder entregar el
resultado del proyecto como fue definido en el
Caso de Negocio.
Enfoque PRINCE 2

Esto permite que haya una evaluacin

continua y se realicen ajustes cuando ocurren
desvos del caso de negocio.
PRINCE2 brinda un lenguaje comn para
todos los participantes de un proyecto. El
marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y
responsabilidades- se describen en forma
completa y necesitan adaptarse a la
complejidad de los proyectos y capacidades
de la organizacin.
Gestin de Proyectos por Cadena
Crtica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
(CCPM en sus siglas en ingls) es un mtodo
de planeamiento y gestin de la realizacin
de proyectos que tratan con las
incertidumbres intrnsecas de la gestin.
Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de
los recursos (fsicos, habilidades humanas,
gestin y capacidad) necesarios para llevar a
cabo el proyecto.
Gestin de Proyectos por Cadena
Crtica
CCPM es una aplicacin de la teora de
restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en
proyectos.
La meta es aumentar el flujo de proyectos en una
organizacin (throughput o volumen de trabajo).
Implementado los tres primeros puntos
correlativos de implementacin de TOC, se
pueden identificar las limitaciones del sistema
para todos los proyectos, as tambin como los
recursos.
Gestin de Proyectos por Cadena
Crtica
Para aprovechar las limitaciones, se dan
prioridades a las tareas de la cadena crtica
por encima del resto de las actividades.
Finalmente, los proyectos son planeados y
administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar
una tarea de la cadena crtica, subordinando
todos los otros recursos a la cadena crtica.
Gestin de Proyectos por Cadena
Crtica
El plan del proyecto debe someterse a una
nivelacin de recursos, y la secuencia ms
grande de tareas limitadas por recursos es
considerada la cadena crtica.
En algunos casos, como cuando se
administran sub-proyectos tercereados, se
recomienda usar un enfoque simplificado sin
la nivelacin de recursos.
Gestin de Proyectos por
Cadena Crtica
En ambientes de proyectos mltiples, la
nivelacin de recursos deben atravesar todos
los proyectos.
Sin embargo, basta con identificar (o
seleccionar) un solo "tambor".
Se llama tambor al recurso que acta como
restriccin a travs de todos los proyectos,
que si escalonan con el fundamento de la
disponibilidad de ese recurso solo.
Sistemas de control de
proyectos
El control de un proyecto se debera
establecer como una funcin independiente
de la gestin del mismo.
En esencia, consiste en implementar
procesos de control y verificacin durante el
desarrollo de un proyecto de cara a reforzar
los objetivos de rendimiento predefinidos.
Sistemas de control de
proyectos
El control de proyectos tambin incluye las
siguientes tareas:
La creacin de una infraestructura que
permita a los responsables del control
disponer en todo momento de la informacin
adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de
comunicacin para informar de las
desviaciones en los hitos planificados del
proyecto.
Sistemas de control de
proyectos
Fijar un sistema con los indicadores clave de
desempeo.
El establecimiento de mtodos que
garanticen a una adecuada estructura y
asignacin de recursos en el proyecto, la
organizacin de los los flujos de trabajo
(workflow), y la creacin de cdigos de buen
gobierno.
Sistemas de control de
proyectos
Asignar recursos para la formacin de los
integrantes del proyecto en aquellas reas
que lo requieran, principalmente para evitar
los errores ms comunes en la gestin de
proyectos.
Garantizar la transparencia en la ejecucin de
todas las tareas que componen el proyecto.
Sistemas de control de
proyectos
El cumplimiento e implementacin de estas
tareas se puede lograr a travs del uso de
herramientas y mtodos especficos, como
los siguientes:
Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Sistemas de control de
proyectos
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento
de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.
Sistemas de control de
proyectos
El efectivo control de un proyecto permite
que est bien encaminado y se ejecute a
tiempo y segn lo presupuestado.
Comienza en las etapas tempranas de la
planificacin y termina con la fase de revisin,
una vez que ha concluido el proyecto.
Sistemas de control de
proyectos
Los proyectos se pueden auditar o revisar
durante su desarrollo.
Las auditoras formales normalmente
analizan el cumplimiento de la planificacin o
los riesgos que se estn asumiendo.
Los gestores del proyecto suelen ser los que
fijan los objetivos de dicha auditora.
Sistemas de control de
proyectos
El examen puede incluir una comparativa
entre los procesos aprobados para la gestin
del proyecto y cmo se est realmente
administrando.
Cada proyecto se debera evaluar segn el
nivel de control que se necesite: demasiado
control consume tiempo, mientras que la
laxitud puede acarrear demasiados riesgos.
Referencias Bibliogrficas

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Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-
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Referencias Bibliogrficas

Dirigido por Jos Luis Portela, profesor del IE

Business School y co-autor del libro: Linkedin
200 millones: EL CEO se ha quedado obsoleto,
2012, Edita CreateSpace Independent Publishing
Platform, Madrid, ISBN 978-1481089760.
Winston W. Royce (1970). "Managing the
Development of Large Software
Systems" in: Technical Papers of Western
Electronic Show and Convention (WesCon) August
2528, 1970, Los Angeles, USA.
Referencias Bibliogrficas

Leader Summaries (ed.). Resumen del libro

Grandes errores en la gestin de proyectos, de
Lonnie Pacelli. Consultado el 1 de octubre de
2014.
Snyder, Cynthia (2006). Introduction
to IT Project Management.
Management Concepts. ISBN 978-
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