LIDERAZGO

ADAPTATIVO
“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas,
ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.”
Charles Darwin

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 ACERCA DE
Gerente de Transformación en PRAXIS, consultora líder en Chile en el diseño de servicios y transformación de la
experiencia de clientes. Ingeniero Comercial, Master en Dirección de Personas y Organizaciones y Postítulo en
Liderazgo de la Universidad Adolfo Ibáñez, donde además es profesor de la Escuela de Negocios y participa como
miembro del Comité Académico del Departamento de Liderazgo Estratégico. Es cofundador y ex Presidente de
Fundación Espacio Mejor y del Programa Agentes de Cambio (PAC), ONG educativa con presencia en Chile, Perú
y Bolivia. Columnista en diversos medios nacionales como La Tercera, El Dínamo y El Líbero. En su trayectoria
profesional ha trabajado en diferentes organizaciones en materias de transformación organizacional, gobierno
corporativo y desarrollo de nuevos modelos de negocios y servicios.

Contacto: [Link]@[Link]

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 ¿CUÁNTO LIDERAZGO
SE EJERCE EN
CHILE?

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 Búsquedas realizadas en Google buscando la
palabra liderazgo:

502.600.000
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¿POR QUÉ?
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 ¿Atreverse y morir?
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“Desgraciado el país que

necesita héroes”.

Bertolt Brecht

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Copyright E. Lira
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 ¿El liderazgo se
puede aprender?

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 LAS DISTINTAS CORRIENTES DE LIDERAZGO
Corriente Autores Origen Descripción
Thomas Carlyle
Barry Z. Posner & James M. Kouzes
Stephen Covey
Las cualidades y características de las personas definen su capacidad de influenciar la
Personalista Richard Boyatzis 1841
Robert Dilts situación.
Daniel Goleman
David Fischman
Paul Blanchard & David Hersey La situación y el contexto crean las condiciones para que una persona pueda influenciar
Situacionalista 1884
Herbert Spencer a otros.
Robert Blake & Jane Mouton
Joan Woodward
Gareth Morgan
No niegan que ciertas personas definen la historia pero sugieren que distintas
Sintetizadora 1958
William Richard Scott situaciones exigen distintas personalidades y estilos de comportamientos.
Jay Lorsch
James D. Thompson
Fred E. Fiedler

Edwin P. Hollander El liderazgo está basado en el principio de la reciprocidad, y de de la interacción entre

Transaccional 1960 "líderes" y "seguidores" se puede comprender la dinámica respecto de cómo un
Richard E. Neustadt individuo gana influencia y la mantiene en el tiempo.
Dean William
John Kotter
Ronald Heifetz
El liderazgo es entendido como un proceso sistémico, y por ende, caótico, donde
Sistémica Marty Linsky 1996
Sharon Daloz Park´s interacción entre distintos actores en un sistema social determina el progreso de éste.
Fred Kofman
Copyright © Héctor E. Lira Juan Carlos Eichholz
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 Actividad que consiste en movilizar a las personas para
afrontar los problemas más difíciles, generando en ellas un
trabajo de adaptación que les permita el progreso.

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 ...O EN OTRAS PALABRAS, EL LIDERAZGO:

• Es una actividad, porque los líderes no nacen ni se hacen y cualquier persona puede ejercer
liderazgo, independiente de su personalidad, influencia, apariencia, religión, edad, orientación
sexual, sexo biológico, historia personal, nacionalidad, nivel educacional y estrato socioeconómico.

• Es peligroso porque enfrentas a las personas a problemas difíciles, desafías lo que ellas más
aprecian, quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.

• Implica movilizar a las personas en dirección del progreso y la prosperidad del sistema social y las
personas.

• Implica frustrar a las personas a un ritmo soportable.

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 DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN
OBSERVAR INTERPRETAR CONTENER TENSIONAR
> Pensar políticamente: > Pensar políticamente
> Expectativas • Construir autoridad informal • Proteger y alentar las voces
> Roles > Diagnosticar el desafío • Construir alianzas disidentes
> Autoridades formales adaptativo: • Reconocer la parte propia de > Orquestar el conflicto
> Autoridades informales • Distinguir síntomas y responsabilidad • Devolver la responsabilidad
> Supuestos causas • Gestionar las figuras de • Regular la tensión
> Modelos mentales • Distinguir técnico y autoridad
Asuntos ocultos • Gestionar la inclusión y
> adaptativo • Mantener a la oposición
> Historias > Diagnósticar el paisaje cercana exclusión
> Normas político > Orquestar el conflicto: > Mantenerse quieto
> Nivel de desequilibrio • Reconocer los valores • Crear un ambiente • Focalizar la atención en el DA
> Fortaleza de ambiente • Identificar facciones y contenedor > Hacer preguntas
contenedor potenciales pérdidas • Graduar el trabajo. > Desafiar supuestos
• Gestionar la inclusión y > Poner los elefantes en la mesa
exclusión > Dar feedback
> Construir una narrativa Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo Héctor E. Lira
 APRENDIZAJE SOCIAL Y
ADAPTACIÓN

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 ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

A B

¿QUÉ QUEREMOS SER?

¿QUÉ SOMOS?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
¿DÓNDE ESTAMOS?
Situación actual Expectativas
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 ¿QUÉ TIPOS DE PROBLEMAS EXISTEN?

TIPO DE DEFINICIÓN SOLUCIÓN E FOCO PRIMARIO DE

PROBLEMA DEL PROBLEMA IMPLEMENTACIÓN RESPONSABILIDAD

TÉCNICO Clara Clara Autoridad

TÉCNICO - Autoridad y
Clara Requiere aprendizaje
ADAPTATIVO Grupos de interés

ADAPTATIVO
Grupos de interés>
Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje
Autoridad

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 CHECKLIST TÉCNICO VS ADAPTATIVO
Si una o más de las afirmaciones tiene un “NO” entonces probablemente te enfrentas a un problema
técnico:

CHECKLIST TIPOS DE DESAFÍOS SÍ NO

La solución es conocida y es rápidamente implementable

La solución no requiere un cambio a nivel de comportamientos

Todos están de acuerdo respecto de cuál es el problema

Los expertos podrían solucionar el problema por sí mismos

El desafío no está conectado con valores o tradiciones

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 ¿QUÉ ES EL
APRENDIZAJE?

Copyright © Héctor E. Lira

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 ¿CÓMO ANALIZAR UN PROBLEMA?

• Paso N°1: Dr. House identifica los múltiples síntomas que manifiesta
el paciente.

• Paso N°2: Cada vez que realiza un diagnóstico, genera un

interpretación del problema, y la contrasta contra la realidad. No es tan
simple identificar la causa del problema, requiere mucha creatividad y
aprendizaje.
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• Paso N°3: Tras un complejo e iterativo proceso de diagnósticos e

interpretaciones, Dr. House descubre la causa médica (técnica) del
problema que tenía el paciente, e identifica la conducta que llevó al
paciente a eso (adaptativo).

• Desenlace: Dr. House logra medicar al paciente y eliminar ciertos

síntomas y problemas. No obstante, el paciente debe aprender a vivir
de un modo distinto para no volver a tener problemas a futuro y
modificar su conducta.

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 PARADIGMAS Y
RESISTENCIA AL CAMBIO

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 ¿Por qué ocurre esto?

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 LO ESENCIAL ES INVISIBLE A LOS OJOS

Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 SUPUESTOS
Idea, juicio o teoría que se supone verdadera, aunque no se haya demostrado o confirmado,
y a partir de la cual se extrae una conclusión.
Es un
abanico
• Los supuestos existen porque alguna vez
fueron útiles en el pasado, ya sea a
nosotros o antepasados. NO son malos,
simplemente están ahí. Es una
muralla
• “Aquí siempre se han hecho así las cosas”.
Es una Es una
lanza cuerda
• Un supuesto nos puede salvar la vida en un
escenario determinado, pero en otro Copyright © Héctor E. Lira
contexto pueden matarnos.

Es una Es una
serpiente cueva
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 MODELOS MENTALES
Mecanismo del pensamiento mendiante el cual se intenta
explicar cómo funciona el mundo real, basado en ciertos
supuestos.

• Son representaciones internas de la

realidad externa.

• La realidad que vamos construyendo es

abierta, incompleta y ampliable.

• Los modelos mentales influyen en las

decisiones que tomamos.

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 APRENDIZAJE DE DOBLE GIRO

guían las llevan a

Modelos
Acciones Resultados
Mentales

Aprendizaje Primer Nivel

(hacer diferente)

Resistencias Aprendizaje Segundo Nivel

(pensar diferente)

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 DINÁMICA

De forma individual, jerarquice en orden de importancia, del 1 al 7, las siguientes ocupaciones (5 minutos):
• Abogado/a
• Escritor/a
• Médico
• Militar
• Político/a
• Religioso/a
• Ama de casa

Ahora, en grupos de 8, pónganse de acuerdo en esta jerarquía (5 minutos)…

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 GÉNESIS DE UN PARADIGMA

Un grupo de científicos colocó 5 monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un racimo de plátanos.

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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 Cuando un mono subía a la escalera para agarrar el racimo de plátanos, los científicos les
lanzaban un chorro de agua fría a los que se quedaban en el suelo.

Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 Después de un tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban, sin
necesidad alguna de tirarles un chorro de agua.

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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 Pasado un tiempo, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos.
Entonces los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir
la escalera para sacar el racimo de plátanos, siendo fuertemente apaleado por los otros
monos que lo observaban. Después de un par de palizas el mono nuevo dejó de intentarlo,
pero sin entender el por qué de los ataques.

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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 DESEQUILIBRIO Y
CONTENCIÓN

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 DESEQUILIBRIO
Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los niveles de urgencia,
conflicto, disonancia y tensión en un sistema como consecuencia de los desafíos adaptativos:

Desafío adaptativo
Límite de tolerancia
DESEQUILIBRIO

Rango productivo
de desequilibrio

Umbral de cambio

Evasión del trabajo

Problema técnico

TIEMPO
Copyright © CLA Héctor E. Lira
MIDIENDO EL DESEQUILIBRIO
Hay tanta tensión en el aire que las
personas con el problema ni siquiera se
habla entre ellos

Existe la suficiente tensión para como para

que las personas con el problema sean
productivas

El problema aparece de tanto en tanto, y

las personas dicen que les importa, pero no
ocurre nada en concreto.

Nadie habla del problema, a nadie le

importa, existe una falsa sensación de que
está todo bien.
Héctor E. Lira
 AMBIENTE CONTENEDOR
Cualquier relación en la cual una parte tiene el poder de retener la atención de otra parte y
facilitar así trabajo adaptativo :
Facciones
• La función del ambiente contenedor es regular (Ingredientes)
el desequilibrio. Cultura
(Caldo)

• Constituido por relaciones de confianza, miedo,

necesidad mutua, fuerza bruta o la amenaza
de ella (coerción). Copyright © Héctor E. Lira

• La fuerza del ambiente contenedor siempre

depende de, está ligada a, y es controlada por Contención
la autoridad. (Olla)
Tensión
(Fuego)

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 UN CAMBIO, UN DUELO
Elación

Adaptación

Excitación Luna de miel

Optimista Experimentación
(A)
Inseguridad Copping

Incredulidad Exploración
Desesperanza

Rebelión Aceptación
Depresión
Afligido Parálisis
(B) Negociación
Crisis
Congelamiento

Copyright © Héctor E. Lira Renuncia

Tiempo
Shock Choque con la realidad Conflictos internos Crisis Adaptación

Copyright © Héctor E. Lira Fuente: Adaptación propia del trabajo de Hopson, Adams and Scally, 1970. Héctor E. Lira
 LIDERAZGO VS
AUTORIDAD

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 ROLES
Una consecuencia inevitable de interactuar con otras personas es que se va tomando un
rol, el que, más que ser definido por quien lo desempeña, es determinado por los otros,
de acuerdo a las expectativas que van generando sobre el actuar de aquél.

• Un rol es un patrón consistente de Estudiante

Copyright © Héctor E. Lira
comportamiento y respuesta que sirve a un
propósito particular del grupo.
Rol
Profesional
• El rol tiene la función de seperar lo que
somos (identidad) de lo que hacemos o
representamos (rol).

• Las normas (explícitas o tácitas) regulan el Hombre /

comportamiento esperado (rol) de los Mujer
individuos dentro un grupo determinado. Hijo/a

Amigo/a
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 TIPOS DE AUTORIDAD

Poder conferido a un individuo o grupo de individuos a cambio de la prestación de un servicio:

• El poder puede ser conferido a través de mecanismos formales o informales.
• Los servicios esperados son variados, pero se pueden agrupar en dirección, protección y orden, tanto para autoridades
formales como informales.
• Cada individuo puede poseer diferentes expectativas valóricas y culturales de cómo deben ser entregados estos
servicios. Copyright © Héctor E. Lira

AUTORIDAD AUTORIDAD
FORMAL INFORMAL

LEGITIMIDAD / EXPLÍCITA CONFIANZA / IMPLÍCITA

SER HACER TENER

“Es quien manda aquí” “Es uno de los “Sabe lo que “Tiene lo que
míos” hace” necesito”

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 AUTORIDAD Y LIDERAZGO

En esta zona de En esta área lo técnico

incertidumbre nadie ZONA DESCONOCIDA funciona para resolver los
REQUIERE LIDERAZGO desafíos. La autoridad
sabe cuál es la mejor
manera de abordar los formal aún es competente.
desafíos. La autoridad
formal se vuelve
incompetente.
ZONA CONOCIDA
EJERZO AUTORIDAD

Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 Evolución de la autoridad informal de una autoridad formal

Copyright © Héctor E. Lira Fuente: % aprobación Piñera, ADIMARK, Julio 2013. Héctor E. Lira
 Ejerciendo el rol de Autoridad...
FUNCIONES FRENTE A PROBLEMAS TÉCNICOS FRENTE A DESAFÍOS ADAPTATIVOS

Proveer una definición del problema y una solución. Identificar el desafío adaptativo y encuadrar el asunto.
DIRECCIÓN Dar las respuestas. Hacer las preguntas.

PROTECCIÓN Proteger de amenazas externas. Permitir que se sientan las amenazas externas.

ORDEN Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la

Orientar a las personas en sus roles actuales.
A. ORIENTACIÓN gente en sus nuevos roles demasiado rápido.

B. CONFLICTO Restaurar el orden. Exponer el conflicto o permitir que emerja.

C. NORMAS Mantener las normas. Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas.

REQUIERE GESTIÓN REQUIERE LIDERAZGO

GENERA EFICIENCIA GENERA EFICACIA

Copyright © CLA © CLA
Copyright FOCO EN EJECUCIÓN FOCO EN EXPERIMENTACIÓN
Héctor E. Lira
 LA DEPENDENCIA A LA AUTORIDAD

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 CON
GESTIÓN AUTORIDAD LIDERAZGO
Servicios esperados:
• Dirección (visión, estrategias, tácticas, etc.)
• Protección (negociación, clima laboral, etc.)
• Orden (orientación, manejo de crisis, normas)

puede ser de tipo

FORMAL INFORMAL
Poder otorgado sustenta Poder otorgado
expresamente en implícitamente por el
función de un rol sistema basado en el SIN AUTORIDAD

ejercer
aplicar

explícito SER-HACER-TENER

genera

DEPENDENCIA

puede ser
ADECUADA INADECUADA

requiere DESAFÍO DESAFÍO requiere

CONOCIMIENTO APRENDIZAJE
TÉCNICO ADAPTATIVO
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 EJERCIENDO LIDERAZGO...
CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD

Construir un ambiente contenedor. No satisfacer expectativas de dirección,

RECURSOS

RECURSOS
• •
• Dirigir la atención sobre los asuntos en protección y orden.
proceso de maduración. • Desviarse de las normas.
• Reunir y manejar información. • Centrar la atención en un asunto en particular.
• Orquestar el conflicto. • Acercarse más a las personas y a grupos
• Escoger el proceso de decisión. involucrados.

LIMITACIONES
LIMITACIONES

• De la autoridad se espera dirección protección

• Poco control sobre el ambiente contendedor,
y orden.
por lo que no se controla la respuesta al
• Quien ejerce liderazgo produce desorientación,
estímulo.
tensión y confusión.
• Se pasa a ser una de las partes en el conflicto.
• Por lo tanto, cuando la autoridad quiere
• Se intenta provocar cambios a través de la
ejercer liderazgo, va a ir en contra de las
autoridad.
expectativas depositadas sobre ella.

Copyright © CLA Héctor E. Lira

 ¿CÓMO EJERZO MI AUTORIDAD?

Hacer(les) el trabajo Devolver el trabajo Evadir el trabajo

DEPENDENCIA CO-RESPONSABILIDAD IRRESPONSABILIDAD

Copyright © Héctor E. Lira Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile Héctor E. Lira
 ¿CÓMO ME RELACIONO CON LA AUTORIDAD?

INTERDEPENDENCIA

Copyright © Héctor E. Lira

DEPENDENCIA CONTRADEPENDENCIA

Copyright © CLA Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile Héctor E. Lira
 OBSERVACIÓN E
INTERPRETACIÓN

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 PARA OBSERVAR, DEBES SALIR DE LA CAJA

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 Y TENER UNA MIRADA SISTÉMICA

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Copyright © Centro de Liderazgo Adaptativo Héctor E. Lira
 SUBIÉNDONOS AL BALCÓN...

1. Poner las convicciones personales a un lado para ver la realidad.

2. Mirar las dinámicas de las facciones, no las personalidades.

3. Detectar los aspectos de la realidad que las personas están evadiendo.

4. Hacer que las facciones interactúen entre sí para lograr una mejor comprensión del
problema y explorar posibles soluciones.

5. Extraer el principal desafío adaptativo.

6. No parar ahí, la evaluación es constante.

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 Es el desafío adaptativo el que
fracciona el sistema social
Desafío
Adaptativo
Facciones Facciones

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 IDENTIFICANDO EL DESAFÍO ADAPTATIVO

¿Para qué tenemos que cambiar?

¿Qué debemos conservar?
¿Qué debemos cambiar?

¿EN QUÉ ESENCIALMENTE

¿QUÉ SOMOS? TENEMOS QUE CAMBIAR? ¿QUÉ QUEREMOS SER?

Realidad Desafío Adaptativo Visión

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 SISTEMA SOCIAL FACCIÓN

• ¿CÓMO LLAMARÍAS A ESA FACCIÓN?

• ¿QUÉ VALORAN?

• ¿QUÉ LES INTERESA?

• ¿QUÉ TEMEN PERDER?

• DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LES “DUELE” EL DESAFÍO?

• DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LOS NECESITO PARA EL DESAFÍO?

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 FACCIONES
Grupos de interés que se articulan en base a una brecha, la cual denota un conflicto
entre dos o más valores, es importante destacar esto puesto que estas surgen (o las
articulamos) según sus valores y supuestos con respecto a la brecha definida entre
realidad y expectativa:

• Las facciones pueden aliadas, opositoras o neutras,

siempre en relación al desafío adaptativo.
•

• Expectativas
• Roles
• Autoridades formales
• Fraccionar nos permite hacer una reducción de la • Autoridades informales
realidad a grupos que piensan/actúan de manera • Supuestos
similar, volviendo más accesible y eficiente elCopyright
poder © Héctor E. Lira • Modelos mentales
intervenir el sistema como un todo a través de las • Asuntos ocultos
• Historias
facciones. • Normas
• Nivel de desequilibrio
• Fortaleza de ambiente
contenedor

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 FACCIONES

Les impacta mucho el problema pero Les impacta mucho el problema y

poseen poca influencia. Con ellos se poseen mucha influencia. Con ellos
debe fortalecer el compromiso. hay que sostener el compromiso.
INTERÉS

Tienen poco interés en el problema y Tienen poco que perder o ganar con el
poca influencia para hacer algo. Ellos desafío, pero poseen gran influencia
representan una baja prioridad en en el sistema. Ellos son aliados
términos estratégicos. fundamentales que se deben ganar.

PODER
Copyright © Héctor E. Lira Material adaptado del Kansas Leadership Center (KLC), USA. Héctor E. Lira
 “El trabajo adaptativo no solo involucra la evaluación de la
realidad, sino también la clarificación de los valores…El
aspecto de la verdad que cada uno ve depende
significativamente de lo que uno valora.”
Ronald A. Heifetz

Copyright © Héctor E. Lira

Copyright © Héctor E. Lira

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 INTERVENCIÓN

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 “El aleteo de las alas de una mariposa
se puede sentir al otro lado del mundo”
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Proverbio Chino

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 DISEÑO DE INTERVENCIONES EFECTIVAS

PASO 1: ¿Qué está pasando? Súbete al balcón: interpreta, coteja, re-interpreta.

PASO 2: ¿Cuánta madurez existe respecto del problema? Identifica si hay un sentido de urgencia generalizado o
solo en alguna(s) facción(es), y cuánta capacidad existe para abordarlo.

PASO 3: ¿Quién soy yo en este contexto? Identifica y cuestiona tu rol, y las expectativas que el sistema tiene de
cómo debes cumplirlas.

PASO 4: Haz tu intervención. Tensiona y/o contiene.

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PASO 5: Mantente quieto. Guardar un silencio activo y no represivo es una forma de intervención efectiva y
necesaria para que se escuchen voces distintas a la tuya.

PASO 6: Analiza las facciones emergentes. Observa y escucha atentamente cómo los distintos subgrupos
reaccionan a tu intervención.

PASO 7: Manten el foco de atención en el trabajo adaptativo. Los grupos se resistirán a adaptarse y buscarán
mecanismos de evasión, emergerán las culpas personales y los juegos de poder.

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 DINÁMICAS DE EXPERIMENTACIÓN
Exploración y Generación de Desarrollo de la Intervención e
descubrimiento alternativas solución implementación

% Acumulado de problemas

100%

80%
Desafío
Exitoso
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Se interviene en base a
supuestos e ideas
Desafío
Fracasado

Se interviene en
base a un arduo
diagnóstico
Tiempo de desarrollo
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 PENSAR Y ACUAR POLÍTICAMENTE
Comprender las ganancias, pérdidas y lealtades de las distintas personas y facciones del
sistema, como también, el ejercicio formal e informal del poder y las relaciones de influencia
que éste genera.

• Construirse autoridad informal

• Construir alianzas

• Mantenerse conectado con la oposición

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• Gestionar las figuras de autoridad

• Reconecer la parte propia de la responsabilidad

• Proteger y alentar las voces disidentes

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 ORQUESTAR EL CONFLICTO
Comprender, diseñar y liderar el proceso de interacción entre las distintas facciones para que
éstas aborden sus diferencias de forma productiva entre ellas.

• Crear un ambiente contenedor

• Gestionar las fronteras de inclusión y exclusión

• Graduar el trabajo
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• Hacer preguntas

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 GRADUAR EL TRABAJO
Determinar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema, y entonces, descomponer un
desafío adaptativo en elementos menores para irlos presentando a un ritmo que los demás
puedan soportar. Para ello, se debe identificar:

• La gravedad del desafío adaptativo y el stress que genera.

• La capacidad adaptativa del grupo, en términos de su

sensibilidad y fortaleza del ambiente contenedor.

• El margen de tiempo disponible para pasar a la acción.

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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 MANTENERSE QUIETO

Conservar la calma y equilibrio pese al efecto que tiene en uno las distintas manifestaciones
que se generen por efecto de la tensión.

• Acepte la presión y ataques de sus aliados y

opositores

• Deje madurar los problemas

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• Focalice la atención en el desafío adaptativo

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 CONSTRUIR UNA NARRATIVA

HISTORIA DEL HISTORIA DEL

YO PROPÓSITO AHORA
¿Por qué me siento llamado ¿Cuál es el desafío y
a trabajar por esto? cuál es su
trascendencia?

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HISTORIA DEL
NOSOTROS
¿Qué experiencias
compartidas por nosotros
revelan que tenemos
valores en común?

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 TEAM BUILDING

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 EQUIPO= INTERDEPENDENCIA

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Copyright © Héctor
Copyright E. Lira
© Héctor E. Lira Héctor E. Lira
 EL SENTIDO DE
PROPÓSITO

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 SENTIDO DE PROPÓSITO

“Liderar es vivir peligrosamente porque cuando ejerces liderazgo,

cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo
que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una
posibilidad incierta.”

Copyright © Héctor E. Lira Ronald A. Heifetz

Copyright
Copyright © Héctor©E.Héctor
Lira E. Lira Héctor E. Lira
 BUSCANDO UN EQUILIBRIO
PROPÓSITO
¿POR QUÉ?

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TAREA DINÁMICA
¿QUÉ? ¿CÓMO?

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 OBSERVAR
INTERPRETAR
¿CUÁN CAPAZ DE TENSIONAR ERES ?
Copyright © Héctor E. Lira CONTENER

INCONCIENCIA

1 4

CIEGO EXPERTO
INCOMPETENCIA COMPETENCIA
IGNORANTE PRINCIPIANTE

2 3

CONCIENCIA
Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira
 UNA DIFÍCIL COMBINACIÓN
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FUNDAMENTALISTA MOVILIZADOR
PROPÓSITO

BURÓCRATA IMITADOR

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ESTRATEGIA Héctor E. Lira
 PELIGROS DEL LIDERAZGO

MARGINALIZACIÓN DESVIACIÓN
Aislamiento paulatino a través de diferentes Generación de tareas o cambios de planes
mecanismos. para desvirtuarnos nuestra agenda.

ATAQUE SEDUCCIÓN
Adulación y manipulación de nuestra
Desacreditación y/o amenazas personales, y
lealtad para ponerla al servicio de las
en un extremo el asesinato.
necesidades de una persona o grupo
específico.
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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 TENTACIONES DEL LIDERAZGO

AFIRMACIÓN E INTIMIDAD Y PLACER

PODER Y CONTROL
Tendencia a ser el “héroe” que
IMPORTANCIA Tendencia a desvirtuar las
Tendencia a permitir y/o reforzar relaciones de poder, en el ámbito
pone orden frente al caos
una visión pretenciosa de sí mismo físico y emocional

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Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 AUTOCUIDADO EN EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO

DESARROLLA UNA RED DE CONSTUYE TU AMBIENTE RENUÉVATE

APOYO PERSONAL CONTENEDOR PERSONAL A TI MISMO

• Encuentra confidentes y no los • Ten hábitos de autocuidado • Diversifica tus inversiones a nivel
confundas con tus aliados (sueño, alimentación y ejercicio) de sueños personales
• Apóyate en distintos grupos y • Crea santuarios: espacio-tiempo • Ten pequeñas victorias, día a día,
comunidades para reflexionar y prepararse y agradécelo
• Satisface tus necesidades más para lo que viene • Sé tan optimista como realistas,
allá de los roles que desempeñas Copyright © Héctor E. Lira son fuerzas complementarias

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 INCONQUISTABLE

Más allá de la noche que me cubre

negra como un abismo insondable,
doy gracias a los dioses,
cualesquiera que estos sean
por mi alma inconquistable.

En las furiosas garras de las circunstancias

no he gritado ni he llorado,
ante las puñaladas del azar
si bien he sangrado, jamás me he postrado.

Más allá de este lugar de ira y llantos,

donde acecha el horror de la sombras,
la amenaza del pasar de los años
me encuentra y me encontrará, sin miedo.

No importa cuán estrecha sea la puerta,

o cuan cargada de castigos sea la sentencia,
soy el amo de mi destino:
soy el capitán de mi alma.
William Ernest Henley
Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira
 LA ÉTICA
DEL LIDERAZGO

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 ¿QUÉ ES LA ÉTICA?
“No creo que la ética sirva para zanjar ningún debate, aunque su oficio sea colaborar a iniciarlos a todos”.

“Existen muchas fuerzas que limitan nuestra libertad, pero también nuestra libertad es una fuerza en el
mundo, sí podemos inventar y elegir, en parte, la forma en la cual vivimos nuestras vidas”.

“Como podemos decidir, también podemos equivocarnos, por lo cual parece prudente el adquirir un cierto
saber vivir , y a ese saber vivir le llamamos ética”.

“¿Por qué no resulta sencillo decir cuándo un ser humano es bueno y cuándo no lo es? Porque no
sabemos para qué sirven los seres humanos”.

Fernando Savater, Ética para Amador

Copyright © Héctor E. Lira Héctor E. Lira

 CIERTAS DISTINCIONES

VALORES MORAL ÉTICA

Principios o creencias que orientan Conjunto de comportamientos y Reflexión sobre por qué
nuestro comportamiento y que nos normas que yo, ustedes y algunos consideramos como válidos un
ayudan a preferir, apreciar y elegir que nos rodean solemos aceptar conjunto de comportamientos y
unas cosas en lugar de otras, o un como válidos. normas, y la comparación con otras
comportamiento en lugar de otro. “morales” que tienen personas
diferentes.

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“Cuando lo que nos importa son las normas o reglas en el
quehacer de la comunidad a que pertenecemos nos
comportamos como moralistas, cuando lo que nos importa
es el bien-estar y el respeto por las personas, tenemos
preocupaciones éticas. Si somos moralistas muchas veces
justificamos nuestras conductas no éticas conscientes
protegiéndonos con el argumento de que hemos cumplido
con las normas o reglas que la comunidad tiene para ese
quehacer. Si lo que de hecho nos importa es el bien-estar de
los otros miembros de la comunidad podemos escoger no
cumplir con las reglas o normas y tener una conducta
inmoral bajo el argumento que su aplicación constituiría
una conducta no ética.”

Humberto Maturana Romesín

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 Apel Stuart Mill Kant Aristóteles
Época 1922 1806 - 1873 1724 - 1804 384 – 322 a.C

La moral surge cuando

una comunidad dialoga La moral surge desde las
sin represiones ni La moral surge cuando reglas o el “imperativo
La moral surge de rasgos
desigualdades, se maximiza la felicidad categórico”, de la “buena
Principio internos de las personas
considerando los intereses para la mayor cantidad voluntad” y es la intención
“virtuosas”.
de los individuos y de personas. más importante que las
consecuencias de las consecuencias.
normas.

Foco Diálogo Utilidad Deber Virtud

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 UN TEST NO TAN RÁPIDO

1. ¿Qué nuevas maneras de pensar y de actuar estás dispuesto a adoptar en nombre de tus creencias
más profundas?
2. ¿Qué no estás dispuesto a hacer en nombre de tus creencias más profundas?
3. ¿Es ético transmitir una confianza mayor de la que se siente en realidad acerca de una iniciativa, para
generar el entusiasmo necesario a la hora de llevar a cabo el esfuerzo?
4. ¿Cómo medir dónde están los límites? Si estás dispuesto a utilizar estas estrategias pero tus
compañeros no, ¿te convierte eso en una persona más ética que ellos o sencillamente en una menos
efectiva?
5. ¿Qué nivel de daño está dispuesto a infligir?
6. ¿Qué datos estoy utilizando para evaluar las consecuencias?
7. ¿A qué personas y a qué procesos de diagnóstico puedo recurrir para protegerme del autoengaño y la
racionalización?

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 LA ÉTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO*

1. ¿Cuán consciente eres de ti mismo, en términos de tus capacidades y limitaciones, al

momento de ejercer liderazgo?
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2. ¿Cuánto prescindes de ti mismo en las dinámicas que experimenta el grupo para que
ellos, por sí mismos, tengan el suficiente espacio de construir su visión de futuro?

3. ¿Cuán capaz es el grupo de sostener la esperanza sin perder de vista sus limitaciones,
debido y pese a la angustia que les provoca la incertidumbre?

*Preguntas extraídas del texto “Liderazgo ético: Adolf Hitler desde la perspectiva del liderazgo adaptativo ” (Héctor E. Lira, 2015)
Es posible leer este texto en [Link]

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Un viejo sabio preguntó una vez a sus alumnos cómo se sabe la hora en que la noche termina y el día comienza.
⁻ "¿Será –dijo uno de los alumnos—cuando uno puede distinguir a lo lejos un perro de una oveja?".
⁻ "No", contestó el viejo sabio.
⁻ "¿Será –dijo otro—cuando puedo distinguir a lo lejos un almendro de un manzano?"
⁻ "Tampoco", contestó el viejo sabio.
⁻ "¿Cómo lo sabemos entonces?", preguntaron los alumnos.
⁻ "Lo sabremos –dijo el viejo sabio—cuando, al mirar a cualquier rostro humano, reconozcas a tu hermano o a tu
hermana. Mientras tanto, seguiremos estando en la noche.

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 LIBROS SUGERIDOS

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