Unidad 3:

Gestión de
contratos

Gestión de proveedores y
abastecimiento nacional
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Introducción
Actualmente, en la gestión de las Cadenas de Suministro se está posicionando una función
cada vez más relevante para una correcta ejecución de las tareas asignadas a los
proveedores. Esta función se llama Gestión de Contratos.

Una gestión ordenada y con seguimiento de los procedimientos nos anticipa una
ejecución con excelencia en las operaciones de parte de los proveedores.

Una buena relación con los proveedores ayuda a gestionar de manera ordenada las
funciones de compras, procurement y stocks. Lo anterior debe estar incluido en un marco
de trabajo o framework que reglamente la interacción proveedor-cliente.

Tal como revisamos en la Unidad anterior, es importante incorporar a los proveedores en

las Cadenas de Suministro, integrándolos en la operativización de las funciones.

En esta Unidad revisaremos los principales conceptos para una correcta gestión de
contratos con el mundo de los proveedores de productos y servicios.
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1. ¿Qué es un contrato?
Un contrato es el acuerdo de dos o más partes para crear, generar, regular, modificar o
extinguir una relación jurídica entre los participantes.

Reglas generales
• Se alude a contratos de derecho privado.
• Pero también existen contratos en el sector público, entre este y particulares
(nacionales y extranjeros), y con organismos internacionales, como el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) o
el Banco Mundial (BM). En definitiva, es un acuerdo entre el comprador y
proveedor donde existen obligaciones y derechos para ambas partes.

Aspectos relevantes
• Un contrato puede variar desde una simple orden de compra y su aceptación,
hasta un contrato escriturado complejo o muy extenso.
• Entre ambos extremos podemos encontrar distintos matices, con contratos
escriturados más simples y breves.

Hay diferentes tipos de contratos, entre los más comunes están:

• Servicios operacionales: Son servicios de operación con entrega de productos,

bienes o servicios.
• Servicios personales o profesionales: Son aquellos que demandan un intensivo
desarrollo intelectual.

La estructura de un contrato tipo, incluye:

Las
Las partes El objeto
obligaciones

La forma La ejecución
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La administración de un contrato
La gestión de los contratos ha adquirido un rol importante en las organizaciones, tanto
públicas como privadas, pues poco sirve haber realizado todo el proceso previo de la
adquisición correctamente, si no contamos con una efectiva gestión para la aceptación
oportuna y efectiva de los bienes y servicios, para la gestión post entrega y para
gestionar la información generada en pos de mejores decisiones para nuevas
adquisiciones.

La gestión de contratos debe ser una tarea permanente y no responder sólo a eventos
aislados.

Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo de compra son:

1. Elaborar un buen contrato (establecer buenas bases de licitación).

2. Definir roles y responsabilidades claras.
3. Gestionar la relación con el proveedor.
4. Gestionar la entrega del producto o servicio.
5. Gestionar el pago.
6. Gestionar la modificación o término anticipado del contrato (revisar según
programa fechas de término o renovación).
7. Gestionar los servicios post entrega.
8. Registrar y evaluar el contrato.

Para elaborar un buen contrato, es necesario:

• Dejar claramente establecidas las reglas del juego entre proveedor y comprador,
es decir, definir muy bien los requerimientos.

• Hay que recordar que los Términos de Referencia (TDR) o Bases de Licitación
son la base del futuro contrato. Si algo queda fuera de estas bases de licitación,
sólo es posible modificarlas con una resolución fundada antes del cierre.

• Identificar, como mínimo, lo siguiente:

(1) Individualización del comprador y proveedor
(2) Los requerimientos
(3) Fechas de entrega
(4) Forma de pago
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(5) Monto o precio y

(6) Obligaciones de las partes

• Un buen contrato debe minimizar riesgos, tales como:

(1) Productos o servicios no entregados
(2) Atrasos en la entrega
(3) Subcontratación no deseada de servicios
(4) Productos o servicios entregados con menos calidad que la acordada,
etc.

Todos estos elementos deben ser considerados en las Bases de Licitación.

• Contar con cláusulas que puedan determinar la posibilidad de:

(1) Modificar, extender o renovar el contrato
(2) Terminarlo anticipadamente
(3) Cobrar garantías o multas, entre otras.

Gestión de relación con proveedor

• Mientras más complejo sea el contrato, mayor importancia reviste manejar una
buena relación con el proveedor (relación abierta y constructiva).

• Una buena relación entre el comprador y proveedor entrega mejoras

importantes para ambas partes, por ello, es trascendente contar con contratos
flexibles que permitan hacer cambios en el transcurso del proyecto, pero siempre
de manera transparente.

Gestión de entrega de servicios (Delivery)

• Una vez ejecutada el contrato, el bien o servicio deberá ser provisto de la manera
en que fue acordada en el contrato.

• Una adecuada gestión de la entrega significa asegurar que el producto o servicio

fue entregado en:
o La cantidad acordada
o La calidad acordada
o En la fecha, hora y lugar pactado
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Gestión de pagos
• Es importante preocuparse de cumplir el plazo de pago con los proveedores,
situación que nos permitirá estar en mejores condiciones para exigir a la
contraparte, además de ser reconocidos como buenos compradores.

Gestión de modificaciones o términos anticipados

• Los contratos deben ser elaborados de antemano con las opciones de cambiarse
o modificarse (flexibilidad), adaptándose a nuevas circunstancias.

Gestión de servicio post entrega

• En algunos casos, la gestión de contratos no finaliza con la entrega final del
producto, sino que va más allá cuando se mantienen obligaciones que debe
cumplir el proveedor como, por ejemplo, compromisos de garantías o servicios
post venta en caso de fallas.

• Es importante en el caso de que exista algún problema con el proveedor,

mostrarle la conveniencia de mantener una buena relación contractual para
realizar otras compras a futuro.

Registrar y evaluar el contrato

• Dejar las bases de información disponibles con información documentaria del
ciclo de vida de un contrato.

• Establecer información que pueda servir para otros contratos futuros.

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2. El perfil del Administrador de Contratos

Los contratos han evolucionado en los últimos años debido, fundamentalmente, a los
cambios en los mercados y en los consumidores. Esto ha afectado las relaciones con los
proveedores, generando Cadenas de Suministro más complejas y menos lineales. A
continuación, se muestra un cuadro comparativo de la evolución de los contratos:

ANTES HOY
La administración de La planificación y licitación son
contratos se inicia con la aspectos esenciales de la
firma del contrato administración de contratos

Se basa en actividades a ser Se basa en el desempeño y

realizadas los resultados

Se paga por avance en la Se paga por resultados y

ejecución de actividades agregación de valor

Mecanismos para Se desarrolla un plan de

monitorear el contrato poco performance y un plan de
claros desempeño formales

Sin incentivos a mejorar la Incentivos son una parte

calidad central del contrato

Cada día aumentan los requisitos para los profesionales que se desempeñan en las Áreas
de Compra o Abastecimiento, con skills orientados a la administración y control.

Algunas de las funciones básicas de lo profesionales de Compras son:

• Preparar y presentar propuestas de licitación.

• Administrar contratos de servicios, de acuerdo a los requerimientos
administrativos y técnicos.
• Cerrar los contratos con los servicios prestados correctamente.
• Manejar las relaciones con los proveedores.
• Control y reportar la gestión del desempeño del contrato.
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Según lo anterior, podemos definir ciertas competencias o habilidades no técnicas o

blandas para la gestión de contratos, tales como:

• Orientación a la calidad
• Manejo adecuado de las comunicaciones bidireccionales
• Pensamiento crítico
• Innovación y creatividad
• Negociación
• Persuasión
• Resolución de problemas
• Trabajo en equipo

En las competencias técnicas requeridas se pueden identificar las siguientes:

• Políticas de la empresa.
• Procedimientos, instructivos y pautas de trabajo.
• Procesos productivos, distribución, comercial y de soporte de la empresa.
• Conocimientos generales de equipos y sistemas.
• Conocimiento de los riesgos críticos del área que pueden atentar contra la
calidad, seguridad, salud y el medio ambiente.
• Conocimiento acerca del uso de los elementos de protección personal (EPP) que
se exigen para el desarrollo de actividades en las diferentes áreas.
• Conocimiento general del reglamento de Orden, Higiene y Seguridad.
• Conocimiento general sobre Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Salud y
Seguridad Ocupacional, cuando corresponda.
• Conocimiento general de las Normas ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001 cuando
corresponda y según requerimientos de la empresa.
• Conocimiento general del Reglamento sobre condiciones sanitarias y
ambientales.
• Conocimientos para el uso de Microsoft Office, Internet, Intranet.
• Conocimientos del proceso de licitación, adjudicación y administración de
contratos.
• Modalidades y tipos de contratos.
• Aspectos relevantes de la Ley de subcontratación.
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3. Etapas en la gestión de contratos

Los contratos son elementos “vivos”, es decir, pueden sufrir cambios durante el
desarrollo.

Lo contratos comienzan previamente con un proceso que debe realizar el Área de

Compras, referido a detectar las necesidades del negocio.

A continuación, se presenta una Metodología de 6 etapas para representar el ciclo de vida

de los contratos:

1. Definición de
2. Licitación 3. Adjudicación
requerimientos

4. Inicio contrato
6. Término
5. Desarrollo y
contrato y retiro
contrato establecimiento
faenas
de faenas

Etapa 1: Definición de requerimientos

• Es la etapa de diagnosticar las necesidades con el negocio.
• Se detecta y releva lo que necesita el negocio para cumplir con sus funciones.
• Se genera un documento denominado ERU (Especificación de Requerimientos de
Usuarios), que es la base para construir las Bases de Licitación, junto a los
requerimientos financieros.

Etapa 2: Licitación
• En esta etapa se depuran las Bases de Licitación, con apoyo del Área de Negocio y
del Área de Finanzas.
• Este proceso también se denomina RFP, Request For Proposal (solicitud de
propuesta).
• Se envían las Bases de Licitación a los Proveedores seleccionados previamente.
Proceso de RFI, Request For Information (solicitud de información).
• En esta etapa deben estar consensuadas las tablas de evaluación de proveedores.
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Etapa 3: Adjudicación
• En esta etapa se adjudica al proveedor que cumple con los requisitos técnico-
funcionales y financieros.
• En esta etapa se construye el contrato en etapa draft (borrador).
• Se informa al resto de los proveedores del resultado de la Licitación.
• Se realizan reuniones de acercamiento y ajuste de expectativas con proveedor
asignado.

Etapa 4: Inicio de contrato (y establecimiento de faenas)

• En esta etapa se realizan las reuniones iniciales (Kick-off meeting).
• Se establecen las faenas en los lugares dispuestos por el cliente, en caso que el
contrato sea con faenas en terreno.
• Se solicitan las documentaciones finales para la firma del contrato final.

Etapa 5: Desarrollo del contrato

• En esta etapa se desarrolla el contrato, de acuerdo a lo formalmente acordado y
firmado.
• Se utilizan KPIs para medir el desempeño del contrato.
• Hay un constante monitoreo del desempeño del proveedor para el pago de los
servicios o productos.
• Se realizan reuniones de feedback o retroalimentación de forma permanentes.

Etapa 6: Término de contrato (y retiro de faenas)

• Esta etapa corresponde a la etapa final del contrato.
• El contrato puede ser terminado antes de lo acordado (término anticipado).
• Se retiran faenas en caso de existir instalaciones por parte del proveedor.
• Se firman los cierres de contrato y toda la documentación necesaria de término.
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4. Herramientas de apoyo y KPIs

La Gestión de Contratos debe responder a un modelo de mejora continua, el cual
permitirá la optimización de contratos y cumplimiento de la promesa de valor/gestión
basada en KPIs (se denominan “KPI” por sus siglas en ingles “Key Performance Indicators”).

En la siguiente figura se aprecia el Modelo de Gestión de Contratos, basado en KPIs y

utilizado principalmente en los contratos de la industria minera:

Las etapas del modelo incluyen:

• Levantamiento Información del Contrato: Aquí se recopila la información
relevante del contrato.
• Formulación de KPIs: En esta etapa se diseñan los KPIs más relevantes para medir
los resultados y el desempeño del contrato.
• Definición flujo información de KPIs: En esta fase se diseñan los flujos de
interacción de la información relevante para medir los KPIs.
• Gestión operativa: Aquí corresponde la operativización de los KPIs en el día a día
de la Administración del Contrato (AdC).
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En la última etapa, la de Gestión Operativa, se realiza un Ciclo de Mejora Continua (tipo

Ciclo de Deming o PDCA), el cual a través de los diálogos o feedback con los involucrados
permite el establecimiento de mejoras incrementales en los KPIs.

Los KPIs son “indicadores clave del desempeño” de un contrato, y su cumplimiento o

logro da cuenta de una correcta gestión del contrato y, por ende, del proveedor o
contratista.

Cada contrato es particular en cuanto al servicio y, por tanto, tiene objetivos diversos. Los
KPIs de un contrato tienen que estar alineados con los objetivos del mismo, de tal forma
que su cumplimiento asegure el logro de los resultados esperados del servicio.

Finalmente, una vez adjudicado el contrato, el usuario podrá gestionar el servicio sobre la
base de los KPIs previamente identificados y las metas acordadas con el contratista.

Los KPIs son la medida de cumplimiento de los aspectos críticos del contrato, los cuales
pueden ser de desempeño o de resultado. Serán de “desempeño” aquellos que miden el
cumplimiento de actividades, tareas e iniciativas que son impulsores para el logro de los
resultados. En cambio, serán de “resultado”, aquellos que dan cuenta del logro de los
objetivos propios del servicio.

Se distinguen 3 ámbitos que deben ser considerados en la elaboración de KPIs:

• Ámbito del negocio: Corresponde a aquellos aspectos del contrato cuyo

cumplimiento hace que éste sea un buen negocio, tales como el control
dotacional, presupuestario, cambios contractuales, entre otros. Los KPIs
asociados a este ámbito podrán ser vinculantes al pago de los servicios que
recibirá el contratista por la ejecución de los mismos, sobre todo cuando el
indicador controla la eficiencia del contrato.

• Ámbito técnico-operacional: Corresponde a aquellos aspectos del contrato que

observan el cumplimiento de lo comprometido por el servicio en cantidad,
calidad y oportunidad, y en materias de seguridad, salud ocupacional,
sustentabilidad y medio ambiente.

• Ámbito Administrativo: Observa el desempeño por parte del contratista en el

cumplimiento de los aspectos legales y de acreditación, control laboral,
monitoreo financiero, facturación y pago, entre otros.
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Los KPIs deben ser definidos previo a la licitación e incorporados en las especificaciones
técnicas con sus respectivas metas mínimas, las que deberán ser ajustadas una vez
adjudicado el servicio o productos.

Pasos en la definición de los KPIs:

• Analizar los contextos de los procesos en donde se efectuarán las mediciones en
los 3 ámbitos establecidos por la metodología.
• Establecer los KPIs / Indicadores preliminares.
• Analizar los Usos – Fuentes – Medidores de los KPIs.
• Establecer las metas de los KPIs
• Definición de los Services Level Agreement (SLA).
• Probar y analizar los resultados entregados por los KPIs.
• Depurar y realizar las adecuaciones finales de los KPIs.
• Preparar los Informes de Gestión.

Dimensiones y mejores prácticas en la medición de KPIs de contratos:

• Satisfacción al cliente: Mediciones para los atributos de servicio de entrega que
los clientes valoran, tales como oportunidad, completitud, exactitud.
o Mediciones orientadas a:
▪ Cumplimiento de fechas de entrega.
▪ Completitud.
▪ Exactitud.
▪ Información y comunicación confiable, oportuna y exacta.
▪ Reclamos de clientes.
▪ Ranking que hacen los clientes (por encuestas o entrevistas).

• Utilización de Activos: Mediciones que indican los valores en $ o niveles

numéricos de los activos, tales como instalaciones, vehículos, equipos y capital
de trabajo.
o Mediciones orientadas a:
▪ Rotación de inventario.
▪ Capital de trabajo.
▪ Niveles de inventario promedio.
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▪ Retorno sobre los activos empleados.

▪ Exactitud de inventario.
▪ Transporte como activos empleados.
▪ Instalaciones/Edificios como activos empleados.

• Costos operacionales: Mediciones que cubren los egresos por costos

operacionales, como mano de obra, mantenimiento, transporte, servicios de
información y arriendos.
o Mediciones orientadas a:
▪ Costo de adquisición de productos (excluye costo del producto).
▪ Costos de logística de entrada y de logística de salida.
▪ Costos de calidad (errores, pérdidas, mermas y rework).
▪ Costos operacionales de las instalaciones/edificios
(manipulación de productos y almacenamiento).
▪ Costo de procesamiento de pedidos (para manejar el flujo
dentro de la cadena).

• Calidad: Mediciones que muestran la conformidad o inconformidad de las

operaciones con los estándares acordados para el funcionamiento integral.
o Mediciones orientadas a:
▪ Cumplimiento de proyecciones.
▪ Niveles de inventario fuera de lo planificado.
▪ Cumplimiento de programas.
▪ Errores en los pedidos/entregas.
▪ Pérdidas y/o mermas.
▪ Devoluciones.

• Tiempo de ciclo: Mediciones que muestran la duración de actividades o el

período entre eventos importantes.
o Mediciones orientadas a:
▪ Tiempo que toma generar un pedido.
▪ Tiempo para la revisión de inventarios.
▪ Tiempo para el procesamiento del pedido.
▪ Tiempo para la configuración del pedido.
▪ Tiempo para el despacho del pedido.
▪ Tiempo de ciclo del proceso productivo.
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• Productividad: Combinaciones de dos o más mediciones para indicar

productividad.
o Mediciones orientadas a:
▪ Pedidos procesados por unidad de tiempo.
▪ Embarques por instalación/edificio, unidad funcional, etc.
▪ Razón entrada/salida por movimiento de producto.
▪ Mediciones de costo operacional por unidad de activo (costo por
bodega, costo por $ invertido).
▪ Mediciones de costo operacional por unidad de proceso (costo
por pedido, costo por cliente).
▪ Costo total de la cadena por unidad de venta.
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Conclusión
La gestión moderna de las Cadenas de Suministro considera la utilización de prácticas y
metodologías para relacionarse con los proveedores, de tal forma que éstos de involucren
y se integren con los procesos de los clientes.

Dentro de las buenas prácticas para la relación proveedor-cliente está el establecimiento

de contratos, los cuales permiten formalizar las prestaciones de los proveedores de
servicios y productos.

Cada día más, sobre todo en los entornos VUCA1 actuales, la Gestión de Contratos o
Contract Management ha pasado a convertirse una función estratégica para la
optimización de servicios y costos.

El profesional Gestor de Contratos se está convirtiendo en un key-player (jugador clave)

para la Gestión del Inbound de las Cadenas de Suministros, el cual debe poseer skills
técnicos y, sobre todo, habilidades interpersonales para la integración y colaboración inter
e intra-empresa.

1
Volatility (V), Uncertatinty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A)
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5. Referencias Bibliográficas
• Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. México:
Prentice Hall. Pearson Educación.

• Pau i Cos, J. y Navascués, R. (2001). Manual de Logística Integral. Madrid: Díaz de

Satos.

• Chopra, S. y Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Prentice

Hall. Pearson Education.

• Frazelle, E. (2002). Supply Chain Strategy. McGraw Hill.